Fusiones bancarias. Grandes éxitos... y

Lo normal en estas operaciones ha sido la pérdida de mercado hasta en 50%.
José Manuel Cantarero*

A juzgar por lo ocurrido en el último año, las fusiones y adquisiciones a escala mundial siguen constituyendo un elemento fundamental dentro de la estrategia corporativa de las compañías, particularmente en servicios financieros.

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Desde octubre de 2000 hasta la fecha se alcanzaron más de 20 acuerdos de este tipo entre entidades financieras, por un importe total superior a $1,000 millones de dólares. Aunque la volatilidad de los mercados afectó su monto nominal, nunca ha existido una presión mayor para lograr el éxito de la operación en todas sus fases: desde la identificación de oportunidades hasta la postintegración de las firmas involucradas.

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Estudios recientes aportan datos relevantes a considerar: Entre 50 y 70% de tales transacciones no son capaces de materializar el valor que se perseguía al inicio de la negociación de compra. Típicamente, una fusión pierde de 16 a 49% de participación de mercado de la nueva entidad en un periodo de tres a cinco años. Solamente 33% de las organizaciones recuperan los costos directos del convenio de compra y alrededor de 35% de los casos han acabado retirando inversiones.

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Junto con estos resultados, se han desarrollado numerosas teorías, tratando de explicar las razones de los fallos –choque de culturas, falta de una visión compartida, lenta integración, etcétera–; sin embargo, no se han planteado soluciones.

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El problema con dichas teorías estriba en su enfoque. Mientras que la tendencia natural es la de profundizar en los errores de la fusión, a menudo se oscurecen las valiosas lecciones aprendidas por aquellas entidades que lo han hecho bien. En segundo término, la mayoría de estos estudios reflejan el punto de vista tradicional de tres etapas no relacionadas: preacuerdo, acuerdo e integración.

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Según análisis de Accenture a escala mundial, las transacciones exitosas dependen de una visión dinámica, que conecte las distintas etapas desde una perspectiva global, integrada y estratégica.

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Retorno e ingresos

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El estudio de Accenture, Value capturers, sobre fusiones y adquisiciones de 72 instituciones financieras que ya han completado su periodo de estabilización –de dos a tres años–, identifica a un grupo líder de empresas que triunfaron en capturar valor. En dos años, éstas registraron en promedio aumentos de 14 a 19% en el retorno sobre el capital (roe, por sus siglas en inglés: producto de dividir las utilidades entre el capital) y de 47% en los ingresos.

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Su característica común fue concentrarse en las dos palancas fundamentales que permiten maximizar el valor para el accionista: roe y crecimiento de los ingresos, rechazando planteamientos convencionales que mostraban como antagónicos objetivos simultáneos de desarrollo de la actividad y reducción de costos. Por el contrario, impulsaron desde el inicio campañas de venta cruzada, combinadas con reducción de gastos y fortalecimiento e integración de la plataforma tecnológica, con una mayor orientación al negocio.

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Una segunda investigación de la misma casa consultora, Winners and loosers, corrobora este planteamiento; en él las empresas exitosas tuvieron las siguientes características: 89% desarrollaron y dieron seguimiento a un plan detallado y metodológico para la integración. Los directores que participaron en la negociación continuaron con el proceso de fusión sin olvidar los factores clave de la compra. Áreas esenciales como liderazgo, marcas y sistemas de compensación fueron integrados en los siguientes seis meses de la compra. Recursos primordiales de la organización participaron 100% desde la planificación hasta la postimplantación.

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En ambos estudios se ha podido validar, con los responsables de la integración, la aplicabilidad de cuatro componentes básicos:

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Estrategia como activo de la organización.

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En el enfoque tradicional, la estrategia se centra en elementos aislados, como productos, canales y clientes, mientras que en el nuevo se orienta a la identificación de las capacidades de la empresa que adquiere o es adquirida. Con ello se busca una articulación táctica de ambas entidades en un marco integral de competencia, ubicando este concepto a la misma altura que el precio, la disponibilidad o la estructura ejecutiva.

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* Sentido inteligente de urgencia.
-Una vez consumada la compra, la velocidad de acción es vital, pero necesita ser balanceada y matizada por elementos claros que demuestren la conveniencia de dichas medidas en la creación de valor.

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* Liderazgo y sentido de propiedad.
-El director general de la compañía es su líder y el que define las directrices apropiadas. Él o ella no debe estar agobiado por la operación diaria, sino que tiene que orientarse a la conducción del proceso.

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* Aprendiendo y renovándose.
-El valor potencial del aprendizaje de una adquisición/fusión para un corporativo es un elemento que enriquece enormemente, porque permite cuestionar y replantearse modelos y paradigmas del pasado.

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El reto: de la teoría a la práctica

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El enfoque descrito, integral y balanceado, ha probado su valía en operaciones de gran escala en la banca latinoamericana, donde la combinación adecuada de modelos de negocio, tecnología y organización de los equipos, junto con la acertada elección de las entidades a adquirir/fusionar, ha dado como resultado integraciones exitosas.

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De cara al futuro, el reto para los procesos en marcha, o por venir, ha crecido a causa de las condiciones económicas en las que deberán desarrollarse, caracterizadas por una tendencia creciente a la reducción de los márgenes de intermediación y una creciente competencia.

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En este contexto, el éxito requerirá que las compañías sean capaces de establecer y seguir objetivos claros, gestionar de forma integrada y adecuar ágilmente sus acciones en función de los resultados que se obtengan a lo largo del proceso.

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* El autor es socio responsable de la práctica de Servicios Financieros de Accenture México.

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