Futuro promisorio
No le digan a Kim Ssang Su que no hay negocio en los electrodomésticos. El -hoy CEO de LG Electronics antes fue vicepresidente de esa división. Es un viejo -lobo de mar con 33 años en la empresa, que le probó a los escépticos y -bisoños que estaban equivocados cuando pronosticaron el ocaso de dicha rama, -debido a la competencia feroz y a los bajos precios provenientes de China. “De -ninguna manera. Todavía hay ganancias de dos dígitos y por varios años más”, -dice el directivo durante una entrevista con Expansión.
- Él y sus huestes conducen una de las operaciones manufactureras más -costosas en Asia. La firma está doblando las manos de sus competidores, tanto -en esa región como fuera de ella. Sin duda, se tiene que ver cara a cara con su -rival local, Samsung Electronics, tanto en celulares, como en computadoras y -pantallas planas. Pero no hasta ahora en electrodomésticos. De hecho, LG vino -de atrás para ubicarse entre las cinco firmas más importantes a escala mundial -y gracias también a Ssang la organización ocupa el primer sitio en aires -acondicionados.
- En el departamento de contabilidad de electrodomésticos, la división que -comandaba este alto ejecutivo antes de ser CEO, ya están acostumbrados a -trabajar con números de nueve dígitos. El año pasado las ganancias -ascendieron a $5,600 millones de dólares, más del doble que en 1998, cuando -alcanzaron $2,700 millones de billetes verdes.
- El futuro es promisorio, pero no será fácil. El directivo afirma que para -2005 desea ubicar a LG Electronics entre las tres empresas de su ramo más -grandes en el orbe, justo detrás de Whirlpool y Electrolux. ¿Cómo lo hará? -Sus armas ya son conocidas por la competencia, es su capacidad de improvisación -la que temen. La estrategia más célebre es la de tirar todo y rediseñar.
- Desde 1995 Ssang introdujo esta táctica, primero en los aires acondicionados -y luego en las lavadoras, y consiguió hacer repuntar ambas divisiones. Más -tarde adoptó el programa Six Sigma, de General Electric (GE), para reducir -costos a una tercera parte en sólo dos años. Una hazaña increíble, pero no -para coreanos con tesón como este líder y su gente. La productividad en la -empresa despegó como cohete después de los ajustes que hizo: redujo las -líneas de ensamble y el tiempo de desarrollo de producto, en tanto que el -índice de aparatos con defecto disminuyó sustancialmente.
- Sin embargo, durante la crisis económica en Asia (1997-1998), la moneda -coreana se sumió en la peor paridad. No obstante, así como lo hacen los -chinos, también los coreanos ven la crisis como un cúmulo de posibilidades. -“Esta era una gran oportunidad para nosotros, debíamos aprovechar los precios -y ofrecer alta competitividad”, recuerda Ssang, quien ingresó a la firma como -ingeniero cuando tenía 25 años.
- Actualmente, Ssang enfoca la meta fuera de su continente. Va por todo. Está -ansioso por conquistar Europa. De hecho, en 2001 hizo en Berlín el lanzamiento -de los electrodomésticos con acceso a la web. Pero no sólo quiere el viejo -mundo: está ávido de entrar al mercado estadounidense, particularmente con los -refrigeradores con conexión a internet y las lavadoras ultrasilenciosas. En -2002, LG comenzó a vender aires acondicionados y lavadoras con su propia marca, -pues anteriormente le maquilaba a Whirlpool y a GE. El ejecutivo sentencia: “Si -consigo participación en la unión americana apenas empezaré el promisorio -futuro de la compañía.”
- Investigación, pura investigación
-Durante su paso por México, Kim Ssang Su platicó con Expansión sobre dos -de los grandes pilares de LG Electronics: la investigación y el desarrollo. -Aquí están sus opiniones.
- ¿Cuáles son las fortalezas de LG Electronics?
-Liderazgo en productos, market driver e investigación y desarrollo -(I&D). Estos tres pilares nos permitieron ser los primeros en lanzar al -mercado Home Networking –una línea de aparatos para el hogar que se conectan -a internet–, la lavadora turbo drum y el aire acondicionado con plasma.
- ¿Cómo se ven en cinco años?
-En la era digital la tecnología avanza muy rápido, por eso debemos -enfocarnos en I&D para estar siempre a la vanguardia tecnológica.
- ¿Qué hacen para lograr esos objetivos?
-En 2002 nuestro lema era “rápida innovación”. Este año es “rápido -crecimiento”; de ahí que motivemos a la gente de LG con la visión de “gran -compañía, gran gente”.
- ¿Cómo visualiza a su competencia?
-La investigación y el desarrollo son muy importantes para continuar con el -liderazgo de productos. Necesitamos un buen margen de ganancias con el fin de -invertir en nuevos sistemas, a diferencia de otras empresas que se enfocan sólo -en el precio y no inyectan tanto dinero a I&D, y por eso están perdiendo -mercado.
- En términos de ventas, ¿cuánto representa México para LG Electronics?
-En 2002 la oficina local vendió $500 millones de dólares. Este año -planeamos comercializar $600 millones de dólares. Estamos creciendo cada año -un mínimo de 20%.
- ¿Cuáles son las áreas que han logrado una mayor penetración en el mercado -nacional?
-El año pasado vendimos 400,000 hornos de microondas, 230,000 refrigeradores -y 500,000 televisores. En el caso de los hornos y los aparatos de aire -acondicionado tenemos la participación de mercado más grande.
- ¿Qué estrategias han seguido en México para lograr una mayor penetración?
-Nuestro plan más importante es brindar un servicio rápido y de calidad, -respaldado en productos de la más alta tecnología.
- A escala corporativa, ¿cuáles son los planes de LG Electronics en México?
-LG llevará la marca a la posición número uno en el mercado mexicano, por -eso invertimos en una planta de refrigeradores en Monterrey en 2001. La ganancia -que obtiene la empresa es reinvertida en el país; tal es el caso de los -patrocinios al Comité Olímpico Mexicano y a las fundaciones Villa de las -Niñas y los Niños, así como a organizaciones de escasos recursos.