Gane efectivamente

¿Alguna vez se ha preguntado qué pasa cuando el todo no es igual a la suma de sus partes?
Humberto Uquillas

La ganancia efectiva es un concepto tan antiguo como la actividad comercial misma y se puede definir como “el saldo de la utilidad después de pagar los impuestos y los costos del capital que se empleó”; otros autores, no obstante, la conocen como el “valor económico agregado”.

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Sin embargo, añejo, simple y obvio como es la idea de ganar más de lo que cuesta el capital, este concepto se ha perdido en las oscuras confusiones de los indicadores modernos de desempeño, eficiencia, productividad y resultados. Inversionistas y gerentes –que se topan con la “nueva” idea de la ganancia efectiva o incremento del valor económico– la toman como toda una revelación; aunque la única revelación es que el capital tiene un costo.

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Algunas pistas
Los directores y ejecutivos deben pensar como inversionistas; tienen que guiarse por un indicador que tome en cuenta el costo del capital. Es decir, deben tomar las decisiones de finanzas, producción, ingeniería, ventas y mercadotecnia que generen el rendimiento óptimo del capital empleado (constituido por las aportaciones de los accionistas y la deuda).

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En ese sentido, el costo de los pasivos es el interés que se paga al acreedor, ajustado por las deducciones de impuestos. Esta parte está clara, pero, ¿cuánto cuestan las aportaciones de los accionistas?, ¿de verdad tienen un costo? Por favor, nadie arriesga su dinero en un negocio sólo por la satisfacción de ser accionista. Espera un pago a cambio, una recompensa por su apuesta.

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Queda claro entonces: la ganancia efectiva no es nada más complicado que restar, de la utilidad neta, el costo del capital. Si el saldo es positivo, se agregó valor a la empresa; si es negativo, se le restó valor. Ningún otro indicador financiero es más simple y obvio para juzgar el desempeño de una compañía. De hecho, la administración por la ganancia efectiva está al alcance de empresas de cualquier tamaño y giro.

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¿Cómo generarla?
La ganancia efectiva se obtiene de una de las tres maneras siguientes, o con una combinación de ellas:

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1. Reduciendo el monto del capital empleado, sin disminuir las ganancias.
2. Aumentando la ganancia, sin incrementar el capital.
3. Reduciendo el costo del capital empleado, bien sea con una mejor proporción entre aportaciones y deuda, o con tasas menores de interés.

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Los dos primeros caminos exigen un conocimiento importante de la rentabilidad de todos los segmentos del negocio que generen ingresos y costos: artículos, líneas de productos, clientes, distribuidores, canales de distribución, territorios de venta, usos finales del producto...

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Con base en su rentabilidad, las piezas analizadas se deben jerarquizar y acomodar en tres categorías: rentables (para explotarlas racionalmente), mediocres (para mejorarlas y darles una segunda oportunidad) y perdedoras (para liquidarlas... o para aprender a vivir con ellas).

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Esta separación permite definir la mezcla de productos que logra una utilidad similar con ventas menores (vale decir con menos capital circulante) o bien, si el mercado lo acepta, una ganancia mayor con el mismo capital e igual volumen de ventas.

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Confirman lo anterior –con otras palabras– Morrison y Slywotzky en su libro The Profit Zone: How Strategic Business Design Will Lead you to Tomorrow’s Profits (Time Books), donde dicen: hay que conocer dónde está la zona de ganancias. Probablemente alrededor de 15% de los clientes están creando, ahora mismo, una sangría en la rentabilidad de la empresa del lector. No se necesita un montón de clientes. Deben identificarse los rentables, es decir, los que contribuyen a las ganancias... y deshacerse del resto.

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Por lo que respecta a la reducción del costo del capital empleado, ésta tiene varias facetas: reducir su monto; identificar activos fijos ociosos u onerosos y liquidarlos; bajar el tamaño de los lotes de producción; disminuir inventarios; producir sobre pedido y no para almacenar; recortar los plazos de entrega, porque influyen en el monto de las cuentas por cobrar...

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El lector encontrará argumentos muy sólidos sobre la reducción de inventarios en el libro La meta, de Eliyahu Goldratt, Editorial Castillo. Es una novela de amor, pero contiene más información –y más clara– sobre el manejo de inventarios que otros textos especializados.

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Por ahora, es necesario insistir un poco más sobre el concepto de rentabilidad. Por definición, la rentabilidad es una proporción aritmética. Es la ganancia que se logra por cada peso que se emplea para obtenerla. A su vez, la ganancia –en su descripción matemática más simple– es igual a los ingresos de un periodo, menos los costos totales de ese mismo lapso.

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La rentabilidad de periodos anteriores puede ser interesante para estudios estadísticos, pero aquí se trata de planeación, de estrategia para lograr una ganancia efectiva y agregar valor económico a la empresa.

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Hay que empezar por la rentabilidad de cada producto o servicio porque necesitamos definir la mezcla de productos que generará la ganancia efectiva, con un volumen de ventas que no demande más capital que el planeado.

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En otras palabras, la rentabilidad del producto no debe basarse en la ganancia por unidad –ilusoria– determinada por el costo unitario total –ficticio– asignado mediante prorrateos “razonablemente arbitrarios” (en serio, así se dice). Los planes que se hacen sobre datos falsos sólo pueden dar resultados accidentales, aleatorios. Pueden ser resultados buenos, pero es matemáticamente imposible demostrar que sean óptimos.

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La ganancia se hace en el tiempo: por mes, trimestre o año; no por producto, cliente o territorio de ventas. Créalo, vale la pena dedicar unos minutos a la ganancia efectiva.

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El autor es consultor, conferenciante y autor del libro Decisiones Generales Lucrativas

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