Gestión de fondos de inversión<br> Los

Los administradores estadounidenses de fondos serían buenos modelos para carteles promocionales de

“Tengo un nuevo departamento”, bromea Mario Gabelli. “Es el asiento 3B en American Airlines, y en vuelos internacionales es el 3C, en el pasillo.”

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Como muchos otros ejecutivos inversionistas actualmente, el fundador de Fondos Gabelli vive en el aire. El año pasado, en un lapso de seis días, aterrizó en París, Roma, Kuwait y Jerusalén. Gabelli confiesa que su frenético itinerario lo deja no sólo completamente agotado sino, además, algunas veces, un poco atontado. Recuerda haber entrado una vez en una suite de lujo en el Hotel Conrad en Hong Kong y contemplar con espanto el precio de la habitación: $1,800 dólares. “¡Adivinen qué! —dice—, olvidé dividir $1,800 entre 7.7” (la cantidad estaba en moneda local). En un hotel en Miami, al pedir servicio a cuartos, el inversionista dio su número de -suite 1015. “No tenemos décimo piso”, fue la perpleja respuesta. “Oh, oh —pensó Gabelli—, esa era la habitación en la que me quedé anoche en Orlando.”

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Los profesionales en la administración de fondos serían buenos modelos para carteles promocionales de la “Era del Estrés”. Aunque no son solamente sus itinerarios de viaje desgastantes los que inducen su ansiedad: los clientes se han vuelto más exigentes, tanto en el desempeño como en el servicio; los instrumentos de inversión son ahora más complejos; los mercados se han vuelto más volátiles (y traicioneros); los horarios se han estirado más mientras la globalización se acomoda en las 24 horas reales de un día laboral y, lo peor de todo, la competencia se ha vuelto mucho más feroz mientras todo el negocio de la administración de recursos sufre una seria sacudida.

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John Casey, ejecutivo de la firma RogersCasey de consultoría en pensiones, señala que en los 70 y en los 80, la industria estadounidense de la administración de fondos “tenía el viento en su espalda”, mientras la demanda de estos servicios se elevaba.

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Pero hoy, el viento ha cambiado su rumbo, por decirlo de modo sutil y la tendencia se encuentra implacablemente dirigida a la consolidación.

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Los gerentes de inversión más cuidadosos, dice Casey, “están más preocupados que nunca por sus negocios debido a un gran factor: tienen mucho de qué preocuparse”. Una de sus inquietudes, que es digna de unos antidepresivos, es solamente esta: sus propias firmas, ¿seguirán vivas en cinco años?

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En un reporte publicado en octubre pasado, Goldman, Sachs & Co. concluyó que “hay demasiadas firmas de administración de fondos persiguiendo activos demasiado escasos”.

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El banco de inversión (así como la propia administración de recursos) predice que en cinco años las 2,900 compañías que manejan dinero activamente en Estados Unidos habrán sido reducidas a entre 20 y 25 instituciones gigantes, cada una bajo una administración de más de $150,000 millones de dólares y numerosos jugadores de nicho, cada uno con menos de $5,000 millones.

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Últimamente RogersCasey ha empezado a hacer publicidad de compañías en supervivencia y estrategias de expansión. “Los gerentes se están viendo forzados a redefinir el éxito en el futuro”, explica Gregg Rogers, consultor de RogersCasey. Esto es, agrega Rogers, una “primera generación de negocios tratando de volverse una segunda generación de negocios”.

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La ruta de la concentración
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La industria de la administración de recursos se vuelve más concentrada cada día. Los bancos extranjeros y las aseguradoras en particular se han estado llevando a los administradores de recursos estadounidenses.

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Entre las operaciones más notables se encuentran las siguientes: la compra de Brinson Partners por Swiss Bank en 1994; la adquisición a manos del Barclays Bank, efectiva a partir de enero de este año, del Wells Fargo Nikko Investment Advisors, y la toma de posesión por parte del Zurich Insurance Group de Kemper Financial Services.

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Con la sensación de la cercanía de rivales mundiales mayores, las firmas de administración de recursos locales han buscado socios para expandir sus líneas de productos y multiplicar sus canales de distribución. Hasta la vulnerable compañía Neuberger & Berman, una de las más antiguas y respetadas sociedades de administración de recursos de Wall Street, está buscando un “socio estratégico”. Con $32,000 millones de dólares en activos, Neuberger cree que necesita crecer para entrar en el juego de los nuevos inversionistas mundiales.

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Los clientes, mientras tanto, siguen aumentando la presión. Rastrean el desempeño en billonésimas de segundo y a través de múltiples fuentes.

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William Nutt, ejecutivo de Affiliated Managers Group, una compañía -holding privada que invierte en administración de recursos con cantidades que van desde $500 a $5,000 millones de dólares en activos, apunta: “Hemos hablado con alrededor de 220 administradores de fondos de pensión, y más frecuentemente de lo que yo había oído en mucho tiempo se quejaban de que las preguntas de los clientes acerca de su desempeño se estaban volviendo más exigentes.”

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Don Phillips, presidente de Morningstar, agrega que los administradores de fondos mutualistas ahora “salen a la puerta de su casa a recoger su periódico en la mañana, sólo para ver a sus vecinos revisar su puntuación diaria en -The Wall Street Journal”.

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Hasta los glamorosos en el negocio, los operadores de resguardo de fondos, están sintiendo nuevas tensiones. El año decisivo para esos administradores fue 1994, asegura Nicola Meaden, ejecutiva de Tass Management en Londres, quien le da seguimiento a más de 1,500 fondos de resguardo y alternativos de inversión. El desempeño deprimente de los fondos en general en ese terrible año para los mercados de bonos desconcertaron a sus muy confiados clientes y los pusieron alertas y hasta cautelosos.

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En respuesta a las presiones de los clientes, los nuevos fondos de resguardo, señala Meaden, han buscado derecho de prioridad a la compra de acciones para aliviar la inquietud de los inversionistas, permitiéndoles reembolsar fondos mensualmente en lugar de las típicas amortizaciones trimestrales o semestrales.

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Un asesor de inversión declara que los fondos de resguardo son “un fenómeno que hasta donde sé, ha llegado al máximo. Son un mal negocio: cargan cuotas enormes y se basan en ajuste de riesgo. No estoy muy seguro de que valgan la pena”. El asesor se refiere al 20% de cuotas de desempeño que frecuentemente cargan los fondos de resguardo, señalándolos como excesivos, considerando su reciente desempeño.

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Algunas lumbreras en estos mismos fondos los dejaron el año pasado. Michael Steinhardt cerró definitivamente sus sociedades de $2,600 millones de dólares para perseguir otros intereses y diferentes “recompensas síquicas”.

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El gerente de fondos de resguardo Bruce Kovner, cabeza de Caxton Corp, regresó dinero a los inversionistas, y Paul Tudor Jones cerró dos sociedades de fondos en la costa.

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La manía de la reventa
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Las firmas que no son forzadas a tomar medidas drásticas como cerrar sus empresas pueden todavía sufrir la nostalgia de la reventa.

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Las adquisiciones se han acomodado en una nueva clase de ejecutivos inversionistas: una vez que los empresarios están a cargo de sus propios negocios, los ejecutivos que operan actualmente muchas de las compañías de administración de fondos podrían sentirse más como pistoleros de las firmas que las adquirieron.

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Estos ejecutivos son los que frecuentemente muestran mucha satisfacción al operar sus propios negocios. Inevitablemente, hay un choque de culturas. Uno de los peores conflictos de este tipo ocurrió después de que Mellan Bank compró Boston Co Asset Management.

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La manía de la reventa puede ser exasperantemente destructiva para los administradores de recursos que sólo quieren manejar el dinero. Stephen Timbers, presidente de aseguradora Kemper, y ejecutivo e inversionista de su filial kemper Financial desarrolló un sitio de mentalidad abierta cuando GE Capital lanzó una oferta hostil a Kemper, a principios de febrero de 1993.

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“Había mucha inquietud acerca del futuro del mayorista de fondos”, recuerda. “Se fueron tres ejecutivos clave y se bromeaba al respecto —dice un oficial de Kemper—; entrábamos a la oficina de un corredor para vender nuestros fondos y nos preguntaba, ‘¿quién es su dueño hoy?”

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Timbers, quien se volvió uno de los ejecutivos principales, estaba tan al día en maniobras defensivas que era incapaz de enfocarse en el negocio de inversión de Kemper Financial hasta que eludió a GE Capital, acordando eventualmente ser adquirido por un alma -presumiblemente “gemela”, Zurich Insurance.

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Bajo el ojo benevolente de la compañía suiza, que a su vez invierte $60 -millones de dólares y ve a Kemper Financial como uno de sus negocios principales, Timbers ha podido volver a hacer lo que más le gusta: operar una firma de inversión.

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Aún así, no se comporta con ingenuidad ante el futuro. “Hay demasiados -inversionistas —dice— y con los distribuidores cada vez más exigentes se tienen que tomar decisiones de mayor importancia”. Timbers planea duplicar la fuerza de venta al mayoreo de Kemper a 50 personas y hacer mucha más -publicidad.

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Wells Fargo Nikko Investment Advisors (WFNIA), ya de por sí un gigante desde antes de pasar a manos de Barclays (administra activos por $200,000 millones de dólares), puede ahora legítimamente presumir de tener influencia global, puesto que Barclays tiene presencia en 70 países. WFNIA y el banco británico operan conjuntamente $250,000 millones de dólares como BZW Barclays Global Investors aunque esta cifra puede ser aún muy baja. “$500,000 millones se le acercan más”, dice Frederick Grauer, quien se hará cargo de BZW Barclays Global.

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Grauer ya sabe cuáles son los retos para lograr una “comunidad única” de inversionistas profesionales alrededor del mundo que resulte de la combinación de las operaciones de WFNIA. “Puesto que WFNIA depende de nacionales en sus oficinas en el extranjero, frecuentemente pasamos una semana, dos semanas, meses en cada uno de los mundos de los otros”, comenta.

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Con oficinas corporativas en San Francisco, WFNIA se encuentra a mitad de camino entre sus dos negocios principales en el extranjero: Tokio y Londres. “Hay una extensión de alrededor de ocho horas hacia cualquiera de los dos lados”, apunta Grauer. Los empleados han visto su día laboral normal, el que corre de las ocho de la mañana a las seis de la tarde, deslizarse desde una hora antes hasta una hora después. Según Grauer, “entre las siete y las 10 de la mañana es una buena hora para hablar a Gran Bretaña, mientras que de cinco a siete de la tarde es la mejor hora para hacer negocios en Japón”. Habiendo presidido la expansión internacional de WFNIA por más de una década, Grauer es un buen modelo del estereotipo mundial del ejecutivo inversionista de administración de fondos. Viaja alrededor del 30 al 40% de su tiempo.

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Como señala Narayan Ramachandran, director administrativo de RogerCasey, “las compañías verdaderamente exitosas en el mundo nunca descansan. Yo ya no duermo”.

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Roger Hertog, presidente de Sanford C. Bernstein & Co, refiere como “un conjunto diferente de retos” al hecho de comunicar las habilidades de inversión global a los clientes.

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“Si fuera a tomarse un par de años libres, probablemente no regresaría nunca. Este negocio tiene un cierto efecto de adicción. No es algo a lo que te dedicas algunas horas al día. Tu teléfono sonará a medianoche, y eso sucede con frecuencia”, dice por su parte un administrador de bonos mundiales que está considerando tomar un descanso.

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Administrar dinero, no empleados
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Paradójicamente, en la administración de recursos el éxito puede estropear un trabajo satisfactorio. Para algunos gerentes de cartera, cuanto más prospera su negocio, más burocráticas y pesadas se vuelven sus funciones. La fuerza de la administración de recursos, después de todo, es administrar dinero y no empleados quejumbrosos.

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“No me gusta operar el negocio”, dice Gabelli con franqueza. En 19 años, su firma ha pasado de ser una pequeña casa de investigación institucional a ser una operación inversionista multiproductos con $8,000 millones de dólares bajo administración y 120 inversionistas profesionales.

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Gabelli siempre ha preferido manejar dinero que gente, y aunque su jefe de operaciones, Douglas Jamieson, vigila muchas actividades no relacionados con inversiones, el jefe no puede evitar involucrarse en asuntos del personal. “No estoy escribiendo mucho, y eso es frustrante”, concede Gabelli, generalmente considerado como un prolífico autor de reportes de investigación. “Estoy editando los escritos de otros analistas.”

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Hubo un tiempo en que ser bueno invirtiendo era el objetivo final del negocio de inversiones: actualmente los administradores de recursos también deben ser expertos en mercadotecnia.

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Un gerente de bonos de alto nivel relata que cuando llevó carteras hace 10 años, pasó la mayor parte de su tiempo oculto en un cuarto trasero frente a una pantalla, simplemente haciendo su trabajo. Pero ahora se queja: “Tienes que salir, reunirte con clientes, hacer presentaciones elegantes y hablar a los medios.”

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Las altas y bajas de los gerentes con un perfil alto generalmente provocan un creciente frenesí entre los periodistas financieros. Un reportero que trataba de entrevistar a Jeffrey Vinik, gerente de cartera del Fondo Magallanes de Fidelity Investments con $52,000 millones de dólares, fue informado de que “tenía una lista muy larga de personas con las que tenía que hablar”. Cada movimiento de Vinik está crónicamente narrado en la prensa casi a diario. Como otros gerentes de cartera importantes, Kenneth Heebner, cabeza de Capital Growth Management, descubrió que el alboroto de la prensa se estaba volviendo una distracción y, por consiguiente, empezó a racionar sus entrevistas. “En primer lugar pongo a la investigación y al desempeño y en segundo a los medios”, declara.

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Algunas relaciones con la prensa pueden ser prescindibles, por lo menos para los gerentes de cartera que no cortejan inversionistas individuales. Pero pocos gerentes de fondos de cartera se atreverían a reducir su contacto con clientes.

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“Los gerentes de cartera tienen que utilizar mucho tiempo en el servicio al cliente y poco en hacer lo que realmente les gusta: elegir acciones”, dice William Nutt de Affiliated Managers. Las habilidades del cliente cuentan mucho en el negocio del mercado. De acuerdo con Richard Lannamann, un director administrativo que recluta de ejecutivos de Russel Reynolds Associates, las agencias de administración de recursos en particular buscan ahora contratar gerentes de cartera que están “deseosos de hacer más mercadotecnia o llevarse las cuentas con ellos”.

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Los investigadores ya no cuentan
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Los individuos que sólo tienen habilidades de investigación pueden prácticamente irse despidiendo de las promociones para puestos gerenciales de alto nivel.

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Las firmas que contratan ejecutivos dirigen su atención hacia candidatos con habilidades marcadas de administración de negocios, dice Lannamann, de Russell Reynolds.

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“Hace 10 ó 20 años —señala— los individuos a la cabeza de las firmas -inversionistas más importantes eran simplemente los mejores ejecutivos o los de mayor experiencia.”

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Aquellos que hacen la transición de gerentes de cartera a gerentes generales, deben ser capaces, y tener el deseo de cambiar su enfoque principal de invertir por el de cultivar clientes y planear estratégicamente. “Te tiene que gustar la gente”, dice Grauer, de BZW Barclays Global, quien ya experimentó ese cambio. “Si estás muy enfocado a los deberes, no te vas a sentir muy recompensado”, explica.

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De hecho, los altos ejecutivos inversionistas podrían hasta prescindir de tener alguna experiencia en inversiones.

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Hace un año, cuando el puesto más alto en Life Asset Management en Nueva York estuvo vacante, los ejecutivos no dudaron en designar a Alice Kane, anteriormente consejera general y encargada de las comunicaciones corporativas con aseguradoras. Kane no tiene experiencia en inversiones, sin embargo, tiene habilidades en relaciones públicas y ha tenido un acercamiento sistemático en aspectos claves de análisis y -administración de operaciones en la firma, mediante la ampliación de canales de distribución y el fortalecimiento de la publicidad.

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Si el hecho de ser un buen inversionista no necesariamente garantiza el ascenso profesional, ser malo o simplemente mediocre asegura sin duda lo contrario.

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La presión que ejerce en el desempeño del inversionista la intensificada y tan cercana competencia, entre otras cosas, es aún otra causa de inseguridad, tanto para los administradores de fondos individualmente como para sus firmas.

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Para que no quepa duda, los cuatro o cinco gerentes estrellas de cartera de Morningstar están siendo ávidamente perseguidos por los grupos importantes de administración de fondos.

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“Hace 10 años, los gerentes de cartera más competentes no querían trabajar para las organizaciones más grandes, que son vistas como burocracias y prefieren manejar dinero en agencias”, dice Lannamann. Actualmente, agrega Phillips, de Morningstar, “quieren estar sólo en primer lugar”.

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Pero esta tendencia es una ventaja de dos filos hasta para un gerente de cartera estrella si titubea en su desempeño. En 1992 Putman Investments contrató al una vez gerente de bonos “cinco estrellas” Mark Turner, de Scudder, Stevens & Clark, para hacerse cargo de los bonos mundiales, sólo para deshacerse de él cuando sus bonos empezaron a comportarse pobremente.

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El imperio de los gigabytes
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Mientras tanto, las computadoras han hecho posible digerir gigabytes de información, permitiendo que cada vez mayores cantidades de dinero sean manejadas por un menor número de firmas. Esta concentración de activos crea la posibilidad de “enormes pérdidas y ganancias”, señala Gerald Jourdan, quien encabeza la firma Hellman Jordan Management de Boston con $2,000 millones de dólares en activos.

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Thomas Bogan, vicepresidente y analista de Putman, agrega: “Un empleado puede perder millones de dólares en acciones que no podría pagar nunca con su salario”.

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Tampoco es pan comido para los actuales compradores bolsistas. Brett Browchuck, jefe de negociación de valores de Putman, señala que el tamaño y el nivel de dificultad dentro del mercado se han combinado para crear un ambiente “más complicado y -estresante” para los corredores de bolsa. Hace tres años, un broker de Putman tenía entre 40 y 45 nombres para negociar en un día. Hoy, dice Browchuck, maneja alrededor de 150 y 200 acciones. Para gestionarlas, Putman construyó e instaló un sistema computacional que asigna prioridades a las transacciones de acuerdo a su liquidez, tipo de valores, total bruto en dólares e historia comercial. “Podemos hacer 250 operaciones en dos minutos”, dice el directivo.

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Tampoco ha sido fácil para las oficinas menos sofisticadas y con menor tecnología. El “bombardeo” de las 9:25 horas, cuando las órdenes de compraventa de los gestores de cartera llegan en cascada a los escritorios justo antes de la apertura del mercado, puede provocar un caos para los corredores individuales. En algunos casos, las órdenes aún están garabateadas en trozos de papel. Un -broker comenta: “A menudo me pregunto, ¿de cuáles me ocupo primero? ¿Las hago una por una o todas al mismo tiempo?”

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Los gestores más antiguos, sin tecnología, encuentran difícil ajustarse a los nuevos sistemas. El escritorio comercial se ha convertido en un territorio de personas más jóvenes, confirma Browchuk.

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Más que el hecho de resultar fastidioso, esto le causa problemas a los administradores de recursos que negocian de forma más activa. Heebner, de Capital Growth, dice que la mayor concentración de acciones en manos de los pocos inversionistas importantes le ha forzado a cambiar fundamentalmente la manera de operar. Fidelity Investments, señala, puede tener tanto como 10 ó hasta 20% del total de determinadas acciones. “Son competidores astutos —dice— esto es algo que debe considerarse dentro de este esquema en términos de negociación”. En la última caída de Capital Growth, tenía una posición en acciones de 3.6 millones en la compañía finlandesa de teléfonos celulares Nokia, cuyas acciones bajaron siete puntos en un periodo muy corto. La caída fue causada en parte por ingresos decepcionantes, pero también, según Heebner, porque Fidelity sacó a la venta varias acciones que tenía del sector tecnológico. “Eso no tiene gracia”, dice.

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Gabelli comparte su falta de entusiasmo por el nuevo clima comercial. “El problema es que no puedes ver caer las acciones 10 puntos en un día”, dice. “Si yo quisiera poseer, digamos, 3% de estas acciones, probablemente compraría sólo 2.4% y adquiriría las demás después, en caso de que hubiera mayor volatilidad”.

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Las explosiones de información
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El ajetreo entusiasta en las negociaciones de Wall Street ha alterado drásticamente la cultura financiera, apartando a muchos inversionistas tradicionales.

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John Westergaard, gurú en acciones y antiguo analista y administrador de recursos de Wall Street, recuerda haber mantenido relaciones muy importantes en otros tiempos. “Luego las negociaciones ocuparon el poder y se volvió fastidioso tanto para los empleados como para los clientes”, comenta.

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Durante su larga carrera, Westergaard manejó Equity Research, una de las agencias de investigación líderes de los 60 y principios de los 70, pero se desencantó con Wall Street en los 80. Ahora ofrece investigación a pequeñas compañías a través de -Internet y está incrementando capital para lanzar un servicio aún más extenso de búsqueda de pequeñas acciones en el -World Wide Web.

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Irónicamente, el nuevo servicio de Westergaard —el “Bloomberg de -Internet”, según sus propios términos— simboliza el comienzo de otra de las plagas modernas en la administración de recursos: el exceso de información.

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La cantidad total de datos que los inversionistas profesionales se sienten obligados a rastrear sobresalta a cualquiera.

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Aparte de la sobrecarga de trabajo que representa, la explosión de información deja aún una mayor responsabilidad en los gerentes a la hora de exigirles una actuación totalmente eficiente. “Se espera que los analistas y gerentes de cartera tengan en la punta de sus dedos datos que les permitan tomar enormes decisiones de inversión”, observa el psicólogo Richard Geist, quien encabeza el Instituto de Psicología e Investigación, en las afueras de Boston.

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Uno de los derivados de esta presión es la “pseudo precisión”. “Cuanto más información tengan algunos analistas, más específicos sienten que deben ser”, explica un analista de investigación. “El otro día vi en una compañía un estimado de ingresos proyectado a $2.08 dólares por acción a dos años. Eso es ridículo”, agrega.

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Bogan, de Putman, está de acuerdo: “Nunca obtendrás un dato así con tanta precisión.” Las expectativas tan exageradas en su exactitud sólo aumentan la tensión de los analistas y gerentes de cartera. “El miedo a equivocarse y a ser humillado públicamente es algo muy común”, dice Patrick O’Donnell, encargado de investigación de títulos en Putman.

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Los analistas se equivocan (mucho)
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O’Donnell recuerda bien cuán obsesionado estaba, al iniciar su carrera, por estar completamente en lo correcto, pero logró entender que dicha fijación era a veces del todo absurda: según el -inversionista David Dreman y Michael Berry, profesor de finanzas en la Universidad James Madison, las predicciones de los analistas son inexactas 40% de las veces. “La mayoría de los administradores de recursos no creen en la teoría del mercado efectivo —comenta O’Donnell—. Tienen la creencia consumada de que pueden pegarle al mercado, aunque frecuentemente fallan en el intento.”

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Aunque no todos fallan: en septiembre del año pasado, las cuentas gravables de Hellman Jordan se incrementaron 52%, sus fondos libres de impuestos subieron 48%, mientras que sus fondos de resguardo se elevaron 130%. Sumamente contento, Jordan relata haberle dicho en 1994 a un incrédulo columnista financiero que el promedio industrial del índice Dow Jones llegaría a 5,000 en 1995. Pero también confiesa: “1993 fue para mí un año realmente fatal. Me sentía mal. Creía que había echado todo a perder. Pensé que era casi como un paria. El tener plena confianza en que ganaría todo el tiempo era una actitud temeraria”.

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Un gerente de fondos de resguardo con un excelente récord en largo tiempo se reprendió a sí mismo despiadadamente el año pasado por no generar mayores utilidades, aunque sus cuentas se mantenían al mismo ritmo del mercado. “Nunca me he sentido tan mal como me siento ahora”, le dijo el gerente a un amigo.

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Nutt, de Affiliated Managers, entiende el impulso de autoflagelarse que sienten aquellos que alcanzan grandes logros en la administración de recursos. “La administración de recursos no es sólo un negocio —dice—, es algo personal. No conozco ninguna operación fiduciaria que maneje el dinero de alguien más que no pase por eso”.

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Aún después de muchos home runs, un analista o gerente de cartera no debe volverse aprehensivo a la idea de mantener el éxito alcanzado. “Uno de los mayores peligros en esta profesión es ser brillantemente preciso”, señala el psicólogo Geist.

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Un analista lanza una teoría: “Las tres mejores acciones están en la mesa del -broker y llega una cuarta. Los gerentes de cartera saltan sobre ella, pero en su interior piensan: ‘imposible tener cuatro’”. Esta clase de inseguridades se desató en 1995, cuando el sorprendente y testarudo mercado estadounidense hizo que los inversionistas de la temporada dejaran de vitorear para, en su lugar, esperar un castigo.

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Psicología para inversionistas
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Dicho estrés y tensión en el trabajo pueden provocar errores. De hecho, está fortaleciéndose la creencia de que la psicología es un factor clave para las decisiones de inversión.

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El año pasado, el Centro de Salud Mental de Massachusetts, un importante hospital general respaldado por la Escuela Médica de Harvard, llevó a cabo un congreso sobre la psicología de la inversión.

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Geist, uno de los directores de la conferencia, dice que se necesitó de mucha persuasión para que Harvard acordara llevar a cabo el seminario. Después de que la reunión atrajera alrededor de 150 personas, ahora se está pensando en repetir el congreso todos los años. “Muchos de los errores en las inversiones son psicológicos, no financieros”, insiste Geist.

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Con apuestas tan altas y fuentes de inseguridad tan numerosas, es evidente que los administradores de recursos de hoy deben poseer un sentido particularmente sólido de autoestima y mucho más en caso de que se consideren impopulares, una característica predominante en los grandes inversionistas.

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Estar en lo correcto puede ser, a veces, una prueba solitaria de voluntad. Una vez que estuvo a cargo del Fondo Magallanes en junio de 1992, Vinik rápidamente vendió todas sus acciones perecederas, incluyendo nueve millones de acciones de Phillip Morris. Los escépticos estaban horrorizados. Pero el intrépido movimiento del nuevo gerente de cartera de Fidelity Investment reportó beneficios de manera sensacional en abril de 1993, durante el llamado “viernes Marlboro”, cuando la compañía -tabaquera anunció una reducción de precios y acciones para Phillip Morris y las acciones no perecederas cayeron.

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Los inversionistas profesionales, como los mercados, son elásticos. Muchos de los cambios más severos en la administración de inversiones, tales como la -globalización y la elevada competencia, se han acercado sigilosamente al negocio durante muchos años. Hasta cierto punto el -shock del futuro de la industria ha ocurrido en cámara lenta, y por -supuesto, algunos se han beneficiado de ello.

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Está claro que las firmas grandes y bien capitalizadas han florecido, aunque muchos socios de agencias de inversión todavía continúan prosperando. Escondidas de Wall Street, sus firmas pueden evitar la competencia para forjar relaciones integrales y acumular aún más capital.

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“Un puñado de socios ganan $15 millones de dólares al año cada uno y sólo les toma de cinco a 10 minutos llegar a su trabajo. No es una vida tan mala”, comenta un asesor.

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Mientras las firmas más grandes ofrecen utilidades y servicio comparables, el nivel de vida de sus socios depende más que nunca de que sigan produciendo resultados por encima del promedio. Los gerentes de cartera más veteranos se han adaptado y encontrado relativamente cómodos dentro de esta nueva olla de presión. Jordan, de Hellmann Jordan, dice que él retrocede para enfocarse en el panorama general y prefiere dejar los elementos básicos para otros. “Ahora quiero saber a dónde se dirige este negocio y a qué velocidad, echando un vistazo a los próximos dos años”, comenta.

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Existen algunas disciplinas fundamentales que se mantienen intactas. Como señala Heebner de Capital Growth, “el éxito todavía viene de lo más profundo del pensamiento y la investigación”.

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Gabelli sigue igual de entusiasmado que antes con la investigación de acciones, aunque ahora tenga que invertir más tiempo en ello. “Sigue siendo una cuestión de absorber información y analizarla a modo de crear la base para tomar una decisión”, dice.

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El psicólogo Geist observa que nunca se ha encontrado con una cantidad impresionante de profesionales que muestren tanta pasión por su trabajo. “Aman los retos, el resultado concreto y el riesgo, aunque muchos no lo admitirían”, dice.

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Aún así, cada vez disminuyen más los incentivos y aumentan las distracciones. Milton Berlinski, vicepresidente de la firma Goldman Sachs, declara que la administración de recursos es “un muy buen negocio, con buenas perspectivas de crecimiento”, aunque agrega que está aumentando el número de administradores de recursos que están agotados.

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Mientras las firmas globales que surgen actualmente están buscando inflar sus activos y expandir sus canales de distribución, mas les vale recordar que su éxito futuro también dependerá de mostrar respeto hacia el principio básico de una profesión tan peculiar como la administración de recursos. Y eso, por supuesto, tampoco se está volviendo nada fácil.

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Por Julie Rohrer, editora señor de Institutional -Investor, publicación mensual de Capital Cities / ABC (traducción por Cecilia Huerta).

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