Global One <br>Soluciones contra la obso

Esta alianza galáctica, en la que participa Telmex, pretende quedarse con una de las posiciones má

No es una simple extensión más de las arterias de Teléfonos de México (Telmex), ni tampoco la herramienta de integración de las prácticas “monopólicas” de Sprint, Deutsche Telekom y France Telecom. Se trata de una alianza global que, integrada en el megaproyecto denominado Global One, luchará por una posición ventajosa en la nueva batalla de las telecomunicaciones. Cierto, por sus dimensiones en cuanto a cobertura, crecimiento e inversión, el adjetivo -global podría quedarle corto; más bien se trata de una alianza galáctica.

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Mientras los ingresos del mercado mundial de servicios de telecomunicaciones rebasan los $560,000 millones de dólares en el mundo, la ola de la globalización baja a pasos agigantados las barreras económicas y comerciales, ubicando a los factores información e interconectividad como las claves para la competencia.

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Hoy resulta ilógico conformar un proyecto mundial de conexión sin socios. Más aún cuando, en el gran pastel de este negocio, $65,000 millones de dólares son destinados a servicios internacionales de comunicación que, gracias a la tecnología de conexiones virtuales, no requieren de amplias inversiones de capital cuando se utiliza la red de los socios al integrar enlaces mundiales.

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Pero en una dinámica de negocios regida por ambientes regulatorios estrictos, puede no ser tan sencillo llegar a entender bien este nicho de mercado, ya que la operación global de los megaproyectos requiere mucho más que socios locales.

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Para una compañía global de telecomunicaciones son fundamentales tanto una política de reducción de costos, como la convergencia de servicios y la globalización operativa. Cualquiera en esta industria sabe que sólo con estos elementos y con posibilidades de crecimiento en nichos activos –como los servicios globales– se logran optimizar los periodos de retorno de capital y se incrementan las utilidades. Especialistas estiman que, en los siguientes tres años, el rubro de las telecomunicaciones globales alcanzará ingresos por $120,000 millones de dólares.

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Tres son actualmente los megaproyectos que liderean la batalla. Pero los caminos que conducen a su desarrollo son, en cada caso, diferentes.

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Sabedores de la necesidad de una inyección de capital para un proyecto de esta envergadura, los primeros en establecer una alianza fueron Deutsche Telekom y France Telecom. Finalmente, el avance del mercado y las tendencias del negocio obligaron, el 31 de enero de 1996, a la conformación —en toda la línea— de un -joint venture con la estadounidense Sprint.

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Para integrar Global One, las firmas europeas erogaron $2,000 millones de dólares, lo cual no sólo representó 20% de las acciones de Sprint y dos asientos en la junta de directores; además, obligó a la integración de filosofías de trabajo comunes. “Es difícil que una alianza de este tipo tenga éxito, a menos que haya un compromiso financiero. Todos están enfocados a sus propias metas de desarrollo, que no son necesariamente compatibles”, dice Arelly Castellón, vicepresidenta y gerente general de la región Américas de Global One.

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Muy cerca de Global One caminan otras dos alianzas: World Partners (liderada por AT&T) y Concert (MCI y British Telecom).

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Pero para Castellón, AT&T ha formado “alianzas de papel”, sin compromiso financiero, mientras MCI aún tendrá que enfrentar durante por lo menos dos años los duros golpes tanto de los competidores como de la Comisión Federal estadounidense de Competencia (FCC, por sus siglas en inglés), muy interesada en evitar prácticas monopólicas. Y si para afrontar estas circunstancias es necesario dar marcha atrás en la intención de fusionarse, la ejecutiva no duda que así se hará. Más aún cuando MCI –que hasta el momento se ha manifestado como una de las corporaciones con mayor inyección de capital en el mercado mexicano, de la mano de su socio, el Grupo Financiero Banamex-Accival– se ha enfocado desde el principio al mercado empresarial.

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En el caso de Global One, el objetivo fue uno solo: integrar servicios globales de voz, datos, mensajería e imágenes en tres segmentos clave de mercado: operadoras telefónicas, mercado empresarial o corporativo y consumidor estándar. Con esta estructura, Castellón confía en que será más fácil atender, desde diferentes trincheras, los requerimientos telefónicos internacionales para cada tipo de consumidor.

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CERO ERRORES
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En un proyecto que integra a empresas que suman ingresos por $80,000 millones de dólares y activos por $200,000 millones de dólares nadie podía darse el lujo de cometer errores.

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Global One tiene su propio staff y una infraestructura global que, además de sus oficinas regionales en Virginia, Estados Unidos, incluye oficinas mundiales en Bruselas, Bélgica. Sin embargo, lo fundamental para quienes integran la alianza es que sus mercados de origen ya están desarrollados y la batalla por los nuevos mercados se encuentra en vías de apertura y desarrollo. América Latina (incluyendo México, Brasil y Chile) es, junto con Asia, una de las regiones con mayor potencial de crecimiento.

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“En América Latina hay más oportunidades. En Europa y Estados Unidos la industria ha sido más eficiente y los consumidores tienen acceso a servicios más complejos y variados”, explica la ejecutiva.

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Global One buscará aprovechar la infraestructura de Sprint, que opera con 13 oficinas en la región, y prevé concretar cuatro alianzas con socios locales tal y como lo hizo con la telefónica propiedad de Carlos Slim. “A firmas como Telmex les significaría recursos y tiempo que se eliminan con la infraestructura de los socios extranjeros. Así, pueden concentrarse en las ventas y no en la operación de la infraestructura.”

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Lo cierto es que la competencia internacional fue el catalizador que le permitió a los tres gigantes unir sus esfuerzos para mantener una posición competitiva en un aguerrido mercado.

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Pero es Isidoro Ambé, director general de Ventas de Telmex, quien se muestra más convencido respecto de los beneficios de la alianza: destaca tanto los que actualmente obtienen sus clientes al integrar en su infraestructura de telecomunicaciones redes de vanguardia, como los ahorros para sus socios al contar con una empresa integrada. “Somos un grupo que sabe competir. Ya lo demostramos con Telcel, que hoy tiene más de 60% del mercado de telefonía celular”, asegura.

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Después de todo, Telmex puede contar entre sus activos los beneficios de una infraestructura propia y la experiencia acumulada de socios como France Telecom, Prodigy o Red Uno.

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Con el convenio –del cual, sin embargo, aún se están afinando algunos detalles–, los socios mundiales tienen acceso a la cobertura nacional que sólo ofrece Telmex a través de 32,000 kilómetros de fibra óptica, ya instalados y en operación. Desde su privatización, la empresa invirtió $12,000 millones de dólares en esto.

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En Telmex se estima que una compañía que actualmente opera con redes propias puede reducir hasta en 20% sus gastos derivados de enlaces telefónicos internacionales. Hay otra opción: tener una red propia, pero ello supone un gasto intensivo en nuevas tecnologías.

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Para Ambé, el grado de obsolescencia de las redes privadas es producto de los altos costos de operación y la falta de inversión constante. Lo anterior se debe a una sencilla regla de oro en la industria: “Si opera, es obsoleto”.

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De acuerdo con el ejecutivo de la telefónica, la mejor salida es migrar a redes públicas operadas por entidades privadas, que hacen de la interconexión un asunto ligado a su rentabilidad y a economías de escala. Con los servicios de redes virtuales, la inversión de las empresas se reduce debido a que es la operadora la que inyecta recursos en la incorporación de tecnologías de vanguardia. Por otra parte, los beneficios pueden extenderse a empresas de menor tamaño mediante la instalación de redes virtuales públicas.

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Ambé insiste al afirmar que los servicios que la competencia está vendiendo se montan sólo sobre expectativas, alentadas por una guerra de percepción con base en campañas de publicidad. “Nuestros competidores no están listos, pero nosotros no queremos que otros piensen que no lo estamos.”

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El directivo mexicano aclara que la incorporación de una empresa a las redes virtuales telefónicas depende de la cantidad en sus flujos de información y de las necesidades de sus clientes.

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EL RETO GLOBAL
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Para Telmex era fundamental integrarse al negocio de telecomunicaciones con productos de calidad, con clase mundial. Antes, Telmex transportaba las llamadas a la frontera con Estados Unidos y un -carrier extranjero trasladaba los enlaces.

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Tras la privatización vinieron años de inversión constante y millonaria. Entre otras cosas, la instalación y puesta en marcha del cable -Columbus –que une al Caribe con el Mediterráneo– fue fundamental para la viabilidad de la operación de Telmex.

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Por ahora, la estrategia de Global One en América Latina será hacerse de nuevos socios nacionales o desarrollar sus propias oficinas en diferentes mercados. Con la desregulación de las telefónicas, admite Castellón, siempre se crean zonas de aperturas gracias a la electrónica y nuevas opciones para establecer conexiones telefónicas.

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En México los planes se orientan a la atención de aquellos nichos de mercado en donde operan empresas de los sectores financiero y turístico, proveedores de servicios, empresas manufactureras y entidades gubernamentales.

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Con Global One, los clientes preferenciales de Telmex contarán con un portafolios más nutrido de servicios. La meta obvia: retener a los grandes usuarios y enfrentar de mejor manera las atractivas ofertas de la competencia.

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En la canasta se pueden encontrar desde servicios de redes virtuales (VPN) para clientes empresariales, hasta tarjetas telefónicas prepagadas -(Global Calling Card) para pequeños consumidores.

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Para la distribución de los plásticos en el mercado de consumo masivo de los países de América Latina, Global One incorporó vía alianzas estratégicas a compañías como Visa, American Express y Diner’s, además de aerolíneas como Mexicana y Avianca.

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Las ambiciones de este megaconsorcio en Latinoamérica son varias, pero el objetivo –según Castellón– será uno solo: “Ser la empresa de telecomunicaciones de mayor aceptación, con base en productos y servicios económicos, y con calidad de liderazgo en la industria”.

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No entenderlo así equivaldría a no haber leído al influyente futurólogo Alvin Toffler, quien en -La cuarta ola asegura que las telecomunicaciones y la información son la clave del desarrollo económico de las empresas y los países.

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