Globalización y cultura
A muchos de nuestros empresarios el concepto de globalización les enferma, porque se les presenta como un fenómeno al mismo tiempo ineludible (si no te globalizas perecerás) e inalcanzable (...pero no estás en posibilidad de globalizarte).
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Debe tenerse en cuenta que la globalización económica no monopoliza todos los aspectos internacionales de la vida. Encontramos, sí, una homogeneización en las finanzas: el dinero se ha convertido en un commodity sin origen particular. Se han hecho también universales las informaciones mercantiles: Internet generaliza cualquier oferta y cualquier demanda. Pero sería un error absolutizar estos obvios fenómenos; la empresa ha de encararse con la multiculturización. Las diversidades caracterológicas, étnicas y geográficas de cada pueblo están adquiriendo una mayor autoconciencia y autoafirmación, no siempre de signo positivo. Según lo ha dicho recientemente Charles Taylor, es un error del hombre de negocios pensar que sólo cuenta la economía o, lo que es lo mismo, que la cultura no cuenta.
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Nuestras empresas tienen que convivir sabiamente con la generalización económica y con la especificidad cultural. Charles Hampden-Turner y su colega Alfons Trompenaars nos dibujan magistralmente Las siete culturas del capitalismo, título de su más reciente obra. El individualismo analítico de los estadounidenses, la armonía sintética de los japoneses, el interés social y el aprendizaje de los alemanes, la seguridad y calidad de los suecos, el sacar fuerza de flaqueza de los holandeses, representan diversas maneras de hacer negocios. Diversidades entre las que el director mexicano ha de asimilar aquéllas que -consuenen y aumenten su propio modo de ser, que también lo tiene y que debe descubrir y aprovechar.
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Es por aquí por donde debe empezar la globalización. Heinrich von Peirer, presidente de Siemens, la mayor compañía privada alemana, señala que el título de global player exige tres inapreciables condiciones: primero, debe tener, al menos en uno de sus productos, una posición de primera línea en los grandes mercados del mundo; segundo, los directores en sus diversos lugares han de ser ejecutivos oriundos del país en cuestión, y tercero, cada actividad ha de dirigirse desde el sitio en donde se encuentra la mejor habilidad operativa para un aspecto determinado del negocio.
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Así dibujado el perfil del global player, ¿qué posibilidad tenemos de jugar nosotros ese papel? Retorciendo las palabras de Von Peirer —en su literadad, no en su veracidad—, podemos decir que nuestras empresas ocupan una posición de primera línea en el mercado de mayor privilegio en el mundo: una línea de casi 3,000 kilómetros con Estados Unidos.
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Por otra parte, hay muchas empresas internacionales que llevan años en México dirigiendo sus negocios con gerentes mexicanos: en Nestlé, por ejemplo, no sólo son mexicanos quienes dirigen las operaciones en nuestro país, sino también en la propia casa central en Suiza. La multiculturización requiere conocer las características propias del país donde se trabaja; tanto, al menos, como los modos operativos multinacionales. Así ocurre en las compañías mexicanas que se asocian con grandes organizaciones extranjeras, manteniendo el management en manos nativas. Es éste un modo de globalización que no debe minusvalorarse, como tampoco debe marginarse el hecho de la verdadera mexicanización de los ejecutivos extranjeros, como ha acontecido con Bayer.
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Se le ha criticado a Von Peirer que, conforme a este principio, Alemania perderá el tan preciado sello made in Germany; pero el directivo de Siemens responde con seguridad que la globalización verdadera hace perder importancia al made in para subrayar el valor del made by (made by Siemens).
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El made in México de la industria automotriz, por ejemplo, ha alcanzado un valor digno de tenerse en cuenta. Pero debemos fijarnos en otra posibilidad que nos está abriendo extensos horizontes: made for. Cuando por nuestros esfuerzos de calidad nos constituimos como proveedores de una empresa globalizada, adquirimos un pasaporte para la globalización, más valioso que los sellos de calidad internacional, porque éstos se refieren a reconocimientos oficiales, mientras que el de la proveeduría efectiva es un hecho mercantil más incisivo que cien papeles. Son muchas las empresas mexicanas que pueden ostentarse como proveedores vinculados con importantes entidades internacionales, igual que antes las empresas se ostentaban como “proveedor de la real casa”.
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En el terreno de la globalización se le abren a la empresa de México tres agujeros de esperanza: la vecindad con el mercado más rico del mundo; la mexicanización de las empresas multinacionales; y, finalmente, la introducción como proveedores de empresas que se encuentran para nosotros muy a la mano.