Grupo Bafar <br>Los títulos nobiliarios

Se creía el rey de la comercialización, y le fue pésimo. Entonces adoptó procedimientos y un pro

Si hace 10 años le hubiesen preguntado a Eugenio Baeza por la situación de su negocio, habría respondido que la sombra de la quiebra campeaba en su potrero.

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Y así era. La apertura de las fronteras a la importación de carne había hecho proliferar a diligentes brokers internacionales e intermediarios locales, quienes invadían con sus productos autoservicios, restaurantes y carnicerías. Como resultado de la avalancha importadora la carne devino en commodity y, por tanto, en un negocio con pocos márgenes de ganancia, con un entorno económico cambiante a causa de la debilidad del peso.

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Carnes Selectas Baeza, Bafar para los conocidos, la empresa dirigida por el joven Baeza y que había crecido, precisamente, de comercializar carne, quedó atrapada en una suerte de pinza: la castigaban, por un lado, los bajos márgenes y por el otro su abultada deuda en dólares.

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Era demasiado para una compañía que dependía de la hiperactividad de su director. Bafar había sido edificada casi por azar. En su paso por el área de relaciones industriales de la planta de Ford, en Chihuahua, Baeza se veía a menudo en la necesidad, a petición de los asiduos visitantes, de conseguir carne para los tradicionales asados dominicales.

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La pregunta no tardó en llegar: si esta carne es tan atractiva que se vende sola, ¿por qué no dedicarse a comercializarla? Baeza dejó Ford, y se fue en busca de la respuesta. Lo que encontró se describía con una sola palabra: oportunidad. Los restaurantes, salchichonerías, carnicerías industriales y de barrio padecían el mismo el dolor del desabasto; la producción nacional era insuficiente y no se admitía la importación. Más grave que eso era la desorganización. Una tienda con magníficas ventas de tocino, por ejemplo, tenía que comprar el cerdo completo, obtener el tocino, y lo demás convertirlo en inventario, difícil de desplazar, que consumía capital y restringía el crecimiento.

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El problema no era distinto en los circuitos formales; quienes abastecían a las procesadoras de embutidos de marcas reconocidas tampoco sabían qué hacer con las piezas restantes, recuerda Baeza, quien así encontraba su lugar en una incipiente cadena de abastecimiento: se dio a la tarea de comprar reses y cerdos, los que cortaba y entregaba a cada cliente procurando ajustarse a sus necesidades.

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Las carnicerías de barrio representaban una salida decorosa para piezas como las costillas o el pescuezo, que no eran atractivas en los mercados “de altura”, lo que resolvía el asunto de los sobrantes. El del desabasto persistiría hasta que, en 1986, con el ingreso de México al Acuerdo General de Aranceles y Comercio (GATT, por sus siglas en inglés), se acordó una desregulación en importaciones de materias primas. Se abrían grandes expectativas. Sin perder tiempo, Baeza se las arregló para traer carne de Estados Unidos, Canadá, Nicaragua y Costa Rica, así como de Dinamarca, Noruega, Finlandia e Irlanda. “Nos convertimos en fuertes importadores de carne y empezamos a surtir el mercado nacional –cuenta Baeza–. Tuvimos un crecimiento explosivo.”

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Ya no sólo abastecía a restaurantes y salchichonerías, sino también a taquerías que pedían la lengua de la res o la cabeza para hacer barbacoa. Había también compradores de mayor talla, como los industriales que procesaban bajo las marcas Zwan, Fud o Kir.

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La apertura arancelaria le permitía a Bafar abastecer de piezas específicas, en cantidades específicas. Fueron tres años (de 1987 a 1989) de fuerte crecimiento, dice Baeza. Abrió nuevas oficinas y contrató personal para atender más pedidos. “Nos sentíamos los reyes de la exportación.”

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Viaje al calabozo
No había tal reino, ni fue por estos momentos de gloria que este año Bafar fue calificada por los analistas como la firma más admirable de Expansión. Justamente lo que hacía sentir fuerte a Bafar, las importaciones, serían la causa de su debilidad.

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Al abrirse más las fronteras, sus proveedores en el extranjero decidieron que ya no necesitaban de su intermediación. En 1990 la situación para la empresa se tornó delicada. El mercado estaba invadido de productos y los márgenes, que había que castigar con el fin de no perder clientes, simplemente se cayeron. Si meses antes la idea era crecer para soportar el crecimiento, Baeza entendía que había llegado el momento de demoler el castillo. La plantilla de colaboradores se redujo de 900 a 90 en sólo tres meses, señala.

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Eso no era lo peor. Las inversiones hechas un año antes para seguir el ritmo de crecimiento, las había financiado con créditos. “Como que andábamos quebrando desde 1989 –dice–. Llegamos a tener un apalancamiento de 890%.”

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Las medidas para rescatar el negocio tenían que ser tan radicales, y así lo comprendió Baeza: “Decidimos reinventar la empresa.”

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En este caso, reinventar significó inventar. Bafar dejó el mercado de carnes rojas, cerró sus oficinas de comercialización y se quedó con lo que menos atención les había merecido: su incipiente actividad industrial. Los sitios donde sacrificaba los animales y cortaba la carne serían la base de la nueva empresa. Baeza había decidido entrarle a la elaboración y venta de embutidos.

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Aunque el terreno no era del todo desconocido, la actividad era novedosa, así que había que comenzar por definiciones básicas. Bafar no sería más la orquesta de un solo hombre, su  propietario, sino que tendría una estructura formal y, lo más importante, una estrategia. Baeza tenía ambas, en mente.

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Para conformar el equipo no recurrió, como cabría esperar, a personas familiarizadas con el mercado de la carne, sino a gente de las maquiladoras, de la que le interesaba su conocimiento en la implantación y mejora de procesos. Su propósito –explícito– era implementar prácticas de funcionamiento propias de una firma global. ¿Pretencioso? Cómo no verlo así, si se trataba de una empresa sobreendeudada (o lo que quedaba de ella), que además pasaba por el traumático proceso de cambio de giro. Pero Baeza –un licenciado en administración de empresas y economía por la Universidad de Nuevo México, y con posgrado en administración en la Universidad de Harvard– apenas comenzaba.

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Aficionado a las frases grandilocuentes, se propuso hacer de la suya una compañía que se rediseñara al ritmo que lo hicieran sus productos. Para ello desarrolló lo que llama la universidad Bafar. Este concepto establece que el responsable en cada puesto –desde directivos hasta operarios, cuyos perfiles están definidos– debe ser capacitado bajo la premisa de que cada curso aporta cierto número de créditos a la contabilidad personal –que se toman en cuenta para su escalada en la empresa e ingresos–.

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En la pirámide organizacional de Bafar, según su diseñador, los procesos operativos son horizontales y se dividen en parcelas controladas por un “dueño”. Un supervisor de producción, por ejemplo, es “dueño” de una etapa y se reúne periódicamente con otros de su mismo nivel pero de áreas como control de calidad, ingeniería industrial, producción, costos, etcétera. Esta interacción es fundamental para dar sentido a otra de las definiciones de Bafar: “una organización que se dedica a encontrar sus errores, y a resolverlos de raíz.”

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La división en parcelas con “dueño” debe aplicarse también al área de ventas –en la que se emplea a 70% de la plantilla–. Pero como aquí la dispersión geográfica del mercado hace imposible que los “dueños” organicen sus reuniones, entra en juego el sistema de información Bafar (recién renovado a un costo de $2 millones de dólares. Basado en intranet y correo electrónico, pone en la pantalla de quienes la necesiten la información en línea de ventas, precios y costos).

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Todos aprovechan la información. Los gerentes de cada división de la compañía deben reunirse ordinariamente a evaluar con los empleados el desempeño en casa, y un día a la semana con el presidente de la compañía para discutir el comportamiento general en cada rubro. Lo mismo debe valorarse el trabajo individual que la calidad –color, temperatura, olor, humedad– de una salchicha. Pero ¿qué hacer con ese diagnóstico? El “dueño” del proceso donde las salchichas adquieren estas características deben tener la facultad de tomar decisiones sobre la marcha; gracias al sistema de información su supervisor se entera en el momento en que las toma, lo mismo que el superintentendente, último responsable del área que se podría llamar “la fábrica de salchichas”.

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En su computadora personal, cada supervisor, superintendente, gerente y el propio Baeza reciben los datos en el momento en que se generan: ventas por oficina, empleado, ruta o lo que él quiera. “Nuestra flexibilidad para hacer cambios dentro de la organización es tan importante como hacerlo en un producto”, dice el directivo. Las correcciones están a cargo del departamento de ingeniería industrial, pero también hay uno de auditoría para monitorear que los cambios acordados se llevan a cabo.

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Al tiempo que edificaba su compañía, había tenido especial cuidado en que sus pasivos –“la mayor parte de corto plazo”– no causaran un terremoto. “Aprendimos a localizar los puntos en los que la devolución de cada peso invertido sería más rápida.” Su habilidad como equilibrista le permitió cumplir con sus acreedores y llegar a 1996. Ese año, lo que Baeza vendió fue una historia: la que asentaba que Bafar era una compañía sólida y con futuro. Los analistas bursátiles la compraron. La firma colocó en la bolsa 20% de sus acciones.

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A partir de entonces adoptó el nombre de Grupo Bafar. Baeza había cumplido su palabra.

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Con lo recaudado de la colocación liquidó deudas y concreto algunas partes de la operación que, a decir verdad, eran sólo proyectos. Enseguida la firma dio uno de sus saltos más agresivos para caer en Monterrey, territorio de Sigma, la división de alimentos del gigante Alfa.

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Rápido despliegue
Bafar trabaja con un imperativo: entregar productos frescos. Pese a que este tema remite a la proveeduría –de importación y no–, el verdadero reto es asegurarse de que no se descomponga en el refrigerador del consumidor. “Es lo más difícil”, dice Baeza. Dado que la cadena de frío –transporte y establecimientos comerciales acondicionados y manejo del consumidor del súper a su mesa– es deficiente, los técnicos de Bafar tienen instrucciones de evaluar diariamente desde que los cerdos hayan sido vacunados por el proveedor seis meses antes del sacrificio hasta que la temperatura de los camiones que trasladan las salchichas sea la adecuada, asegura Baeza. “Se requiere de un constante desarrollo de productos de máxima higiene y calidad.” Los productos llegan a 70 tiendas propias y 750 autoservicios que tiene organizados en 13 divisiones en todo el país.

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Animado por el crecimiento, la firma creó CarneMart, centros de venta directa al cliente, que por otra parte marcan su retorno a un mercado que había quedado a la vera del camino, el de carnes rojas –ahora con marca propia y aderezadas con el concepto del valor agregado–.

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El buen manejo de sus productos le ha abierto a Bafar las puertas de varios países. Llegan a Japón, Hong Kong y El Caribe –aunque desde 1996 obtuvo la certificación del Departamento de Agricultura de Estados Unidos, está impedida para exportar a ese país debido a que el estado de Chihuahua no está avalado por la dependencia–.

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La proyección internacional, que fortalecen con su presencia en ferias en Europa y Estados Unidos, le dicen a Bafar que ya está en condiciones de entrar en una etapa de expansión. Compró en 1998 Carnes Bif, comercializadora de carnes rojas con presencia en Chihuahua, Torreón (Coahuila) y Monterrey. Este año suscribió un acuerdo que le da opción de compra –que vence en enero y agosto del 2000– de Grupo Burr productor, comercializador y distribuidor de cárnicos y lácteos, líder en la región pacífico-norte del país.

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Y hay más firmas en su lista. Vender lácteos le da ideas a Baeza: por qué no adquirir una empresa de productos refrigerados o alimentos preparados.

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(Anda en ésas).

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