Grupo Desc <br>El progreso aún viaja en

Esta <I>holding</I> goza hoy de una posición privilegiada en todos los nichos donde participa. Con

Los ejecutivos que idearon la modernización del Grupo Desc ya tienen razones para entusiasmarse. Después de casi una década con resultados mediocres, en 1997 el conglomerado tuvo uno de sus mejores años: la facturación aumentó cerca de 16% y prácticamente todas las empresas del grupo lograron elevar sus ventas y márgenes operativos. El año pasado, las exportaciones crecieron en más de 20%, aportando 37% de los ingresos de Desc. Merrill Lynch estima que las ventas en 1998 crecerán 18% y su margen operativo aumentará hasta 19%.

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Para alcanzar estos resultados, Desc tuvo que readaptar sus esquemas de producción. Desde 1985, cuando México firmó su entrada al Acuerdo General de Tarifas y Aranceles -(GATT), los márgenes de ganancia del grupo se fueron para abajo. Y no fue sino hasta 1988, cuando Fernando Senderos Mestre asumió la presidencia del grupo, que las cosas comenzaron a cambiar. Senderos diseñó una estrategia denominada “Desc 2000”, cuya meta es convertir a la holding en uno de los grupos privados mas dinámicos del país.

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Los pilares de esta estrategia son impulsar el desarrollo tecnológico en las empresas, implantar la calidad total en los procesos de producción y reducir los gastos operativos. “En Desc no vivimos la calidad total como discurso de moda. Creemos que esta filosofía está en el centro de nuestra fortaleza”, se puede leer en el informe anual de 1996.

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La primera etapa de esta reconversión terminó en ese año, cuando el grupo registró un modesto crecimiento en ventas de 4.5%. Ahora se encuentra en la fase de “crecimiento con rentabilidad”, lo que le permitirá tener una posición más sólida.

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Pero la creciente globalización no permite que empresas como Desc se den el lujo de pedir tiempo extra. Si desea apuntalar sus negocios, esta firma deberá invertir $1,700 millones de dólares en proyectos diversos, entre 1997 y 2001. “Los inversionistas se sienten atraídos por el potencial de crecimiento que tienen los negocios de Desc”, afirma Juan Carlos Mateos, analista de Merrill Lynch. De hecho, los títulos –que cotizan en México y Nueva York– subieron en términos nominales en más de 80% durante 1997 y los analistas recomiendan retenerlos, a pesar de las turbulencias en los mercados financieros globales.

- -IMPORTAR FÁBRICAS
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Las últimas compras de Unik (la empresa de Desc dedicada a las autopartes) dejan ver la agresiva estrategia de expansión prevista para los próximos años. En 1996, adquirió 49% de la división de transmisiones manuales de Robert Bosch y 100% de Borg-Warner; además, a través de su filial Spicer, en septiembre de 1997 compró 51% del negocio de transmisiones de Dana. Estas adquisiciones forman parte de una política que se podría resumir en una breve frase: importar para exportar. “El objetivo es traer a México plantas con operaciones maduras pero con márgenes de utilidad bajos”, indicó una fuente del grupo, al hablar sobre las operaciones por las que se trasladan a suelo mexicano fábricas que operaban en Estados Unidos. Todos estos negocios buscan afianzar las exportaciones directas e indirectas de - Unik.
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En menos de un año, la planta que compró a Borg-Warner en el estado de Indiana ya fue desmontada y se encuentra plenamente instalada en la planta de transmisiones de Tremec, en Querétaro. Fuentes de la empresa indicaron que gracias a esta operación, en 1998 Desc logrará elevar sus ventas en transmisiones manuales a $450 millones de dólares. En la actualidad Unik es el productor más importante de transmisiones manuales en América.

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“No es común que una empresa mexicana importe fábricas del extranjero”, señala Urban Larson, analista del Grupo Santander Investment y que ha venido siguiendo el crecimiento de Desc. Larson considera que gracias a la caída de las barreras comerciales en América del Norte, Unik se ha convertido en un proveedor líder de autopartes en la región y no descarta nuevas adquisiciones del grupo. Las exportaciones de autopartes se han más que duplicado desde 1994. En la actualidad representan cerca de 60% de las ventas totales de Unik, un fuerte contraste si se las compara contra el 26% que registraban antes del Tratado de Libre Comercio (TLC).

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Entre los clientes de Unik están automotrices como Volkswagen, Nissan, General Motors, Chrysler y Ford, así como empresas que fabrican camiones pesados, como Dina, Kenworth y -Mercedes-Benz.

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Estimaciones de Banamex-Accival prevén que Unik duplicará sus utilidades de $800 a $1,500 millones de dólares entre 1997 y el 2000. En 1994, las ventas totales de Unik aportaron 32% de los ingresos totales de Grupo Desc; tres años después, en 1997, esta participación llegó hasta 43%. Para el año que corre, de acuerdo con Banamex-Accival, podría aumentar a 44%. Además, gracias a la tendencia a elevar el contenido nacional en la producción de vehículos para la exportación, Unik incrementó en más de 50% sus ventas internas desde 1994 (aun cuando durante los aciagos días de 1995, la división de autopartes de Desc llegó a operar a 50% de su capacidad, obligando a los empleados a reducir en igual proporción tanto sus jornadas como sus sueldos).

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Cifras tan contundentes explicarían por qué Unik es la división mimada del grupo en lo que hace a capitales. Para el periodo 1997-2000 recibirá alrededor de $700 millones de dólares para consolidar sus operaciones y modernizar sus plantas. Sin embargo, existen varios factores que podrían alterar sus perspectivas a mediano plazo: un retroceso en el crecimiento económico de México o de Estados Unidos, por ejemplo, afectaría la demanda de autopartes. Además, hay quienes consideran que el traslado de plantas de Estados Unidos a México podría reducir los márgenes de ganancia de esta empresa en los próximos años.

- -RECUPERACIÓN INTERNA
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Después de experimentar resultados pobres durante varios años, Agrobios (la división de alimentos de Desc) cambió su estrategia para fortalecer y potenciar sus negocios. Uno de sus mayores éxitos en 1997 fue comenzar a comercializar carne de cerdo producida por terceros, lo que le permitió elevar la participación de este producto de 13 a 31% entre 1995 y 1997. Antes, esta división vendía únicamente el cerdo salido de sus granjas.
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Desde el año pasado, Agrobios comenzó a exportar carne de cerdo al mercado japonés, y aunque por ahora las cantidades no son significativas, en un futuro se prevé consolidar esta presencia en el exterior. Otro negocio alimenticio que arrancó en 1997 fue la producción y comercialización del camarón. Agrobios instaló una granja de engorda de 320 hectáreas que le abre la puerta para convertirse en uno de los proveedores líderes de este marisco en México y Estados Unidos.

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Gracias a la recuperación del consumo interno durante 1997, Agrobios elevó sus ventas el año pasado en casi 65%, algo que sorprendió hasta a los propios ejecutivos del grupo.

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En agosto de 1997 Desc adquirió Corfuerte, productor y distribuidor de alimentos procesados, con seis plantas industriales en México y una en California. Gracias a esta compra, Agrobios amplió su red de distribución en México y Estados Unidos. Su marca Del Fuerte es una de las líderes en el mercado mexicano de tomate procesado y legumbres enlatadas. Además, produce y vende aceite de maíz, gelatinas y salsas, así como café y comida gourmet. Con esta adquisición, los ingresos de la división de alimentos aumentarán cerca de 25% en 1998, sumando ventas por unos $340 millones de dólares. Para el año 2000, el grupo espera que Corfuerte llegue a vender cerca de $500 millones de dólares. Una de las ventajas que tiene este negocio es que los costos de producción en México son bajos y los precios de los productos finales son elevados.

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Sin embargo, analistas que siguen de cerca este negocio aseguran que es muy difícil proyectar resultados, pues la división de alimentos de Desc depende fuertemente de las importaciones, mientras que casi la totalidad de su producción se vende al mercado nacional. Así, los ajustes bruscos en el tipo de cambio afectan su rentabilidad y sus márgenes. De hecho, después de la devaluación del peso, en octubre de 1997, esta empresa realizó una drástica disminución en sus gastos de administración para mantener sus márgenes en niveles aceptables.

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EL COMODÍN
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Hace menos de 10 años la zona de Santa Fe era considerada un perfecto ejemplo de los cinturones de miseria que rodean a la ciudad de México. De hecho, ahí se ubicaba uno de los basureros mas grandes de la capital. Pero los cambios en esta parte han sido radicales, y en gran medida se deben a la participación de Grupo Desc.

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A través de su subsidiaria Dine, Desc compró importantes extensiones territoriales en estos antiguos basureros y los convirtió en pequeños paraísos para gente adinerada. Poco a poco se fueron de la zona sus habitantes originales (hoy considerados como marginales) y, tras la construcción del Centro Comercial Santa Fe, el más grande de América Latina, se han ido instalando alrededor varios de los corporativos más importantes del país, a pesar de los malos olores que se trasminan cuando llueve. Entre aquellos, hay que contar la sede del propio Grupo Desc, Bimbo, Banamex, Televisa, Serfin, General Electric, Hewlett-Packard, -IBM y un nuevo Hospital Ángeles. “Es una de las pocas zonas en la ciudad que aún pueden crecer”, dice Manuel Morán, ejecutivo del Centro Comercial Santa Fe.

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Desc cuenta con las mayores extensiones territoriales en la ciudad de México y tiene además terrenos en las principales zonas de playa. En la capital, junto con varios socios está desarrollando sus terrenos en Bosques de Santa Fe, Punta Bosques y Arcos Bosques Corporativo. Además, Dine formalizó una alianza con el hotel Four Seasons para el desarrollo de un hotel en Punta Mita (al norte de Puerto Vallarta) y tiene otros socios para desarrollar sus terrenos en Punta -Ixtapa.

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Sin embargo, el crecimiento de Dine no ha sido tan intenso como el de las otras empresas del grupo. Los efectos de la contracción económica de 1995 provocaron una baja en las ventas de bienes raíces de 22% y en la utilidad de operación de casi 50%. Si bien la situación ha mejorado, el futuro de esta empresa está fuertemente ligado a la recuperación del consumo de las clases altas en el país. En 1997, las ventas de esta división aumentaron 11%, sumando más de $200 millones de dólares.

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En los próximos cinco años, Desc destinará cerca de $500 millones de dólares a sus proyectos inmobiliarios, los cuales se financiarán principalmente vía programas de preventa y emisiones internacionales de bonos. La estrategia de Dine es potenciar sus reservas territoriales sin comprometer importantes recursos de capital. Larson, de Santander Investment, considera que ello le permite a Desc no tener que destinar mucho efectivo a este negocio.

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Pero los nubarrones de tormenta están lejos de despejarse y no será sino hasta 1999 cuando varios de los nuevos proyectos de Dine llegarán a su fase de venta. Para la correduría -JP Morgan, Dine es algo así como el “comodín” de Desc, si bien en un futuro se podría convertir en la principal fuente de crecimiento del grupo. Para los analistas, uno de los factores que explican el éxito de Desc es que en su camino ha encontrado socios que le han ayudado a mejorar sus procesos de producción y distribución. En sus negocios de autopartes Desc cuenta con la asistencia tecnológica de empresas como Dana, Cabot, GKN, Kelsey -Hayes, TRW y General Motors. Pero según fuentes del grupo “por definición”, Desc no entra en asociaciones en las que pierde su mayoría. Al parecer, el principal temor de Senderos sería perder el control sobre sus empresas.

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