grupo financiero Banamex-Accival <br>Cua

Se buscan $12,540 millones de pesos para evitar la intervención del gobierno... Se dice fácil, per

La crisis económica habrá impuesto muchas lecciones al Grupo Financiero Banamex-Accival (Banacci), pero quizá una de las más notables haya sido la humildad. Cuando antes sus directivos estaban acostumbrados a volar en solitario y, desde las alturas, mirar con cierto desdén a sus competidores, los sustos y los cambios en el mercado les habrán forzado a no imaginar un negocio sin su asociación correspondiente, incluso con sus más acérrimos competidores. “Es cierto que, en algunas etapas, el banco cayó en la autocomplacencia”, admite Manuel Medina Mora, director general de Banacci.

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Por lo pronto, pasada la tormenta y despejadas las más acuciantes incertidumbres, Banamex tendrá que acostumbrarse a dejar de verse como el banco más grande del sistema financiero mexicano. Ese puesto le corresponde ahora a Bancomer, que le arrebató el primer lugar con la reciente absorción de Banca Promex.

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“Nos duele como competidores –dice Medina Mora–. Tenemos un gran respeto por Bancomer. Se han manejado muy bien, aunque no tanto como nosotros... Quizá sean el primer banco en tamaño y activos, pero Banamex sigue siendo el número uno en rentabilidad y capitalización... Habría que ver qué cuenta.” Para el directivo, un aumento de tamaño tiene verdadero sentido sólo si también aumenta la rentabilidad. Por ello, en Banamex, dicen, se prefiere ser el banco más rentable del sistema y no el más grande.

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Pero si hay algo digno de reseñar en Banacci, ese ha sido su programa de capitalización. Junto con Banorte e Inbursa, Banamex ha sido el único banco del sistema financiero que ha podido llevar a buen puerto su capitalización de activos sin que ello suponga la pérdida de participación de sus accionistas primigenios ni incursión de algún grupo extranjero. De los tres grandes bancos mexicanos, Banamex ha sido el único en lograrlo: ni Bancomer lo consiguió, puesto que tuvo que recurrir a la venta de 16% de las acciones del grupo al canadiense Bank of Montreal con su consecuente dilución accionaria. Y la historia de Serfin es bastante más compleja.

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QUIEN RÍE AL ÚLTIMO...
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Pero, para lograrlo, no todas las decisiones se tomaron a raíz de la crisis. Banamex, al igual que Bancomer, fue de los pocos bancos que, en cierto modo, no avaló en su gestión las promesas de bonanza eterna que se realizaron durante el sexenio de Carlos Salinas. Cuando las demás entidades otorgaban préstamos y tarjetas de crédito como si se tratara de panecillos calientes, las dos principales instituciones decidieron actuar con mayor prudencia desde finales de 1993 en su estrategia de expansión de mercado.

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“Por lo general, en los dos grandes bancos había mayor experiencia y responsabilidad en el otorgamiento de créditos. Otros no se comportaron con toda la ortodoxia que exige el profesionalismo bancario”, comenta Medina Mora. Así, en aquel momento las pequeñas entidades se ufanaban de arañar cuota de mercado a los dos grandes ante su supuesta inmovilidad crediticia. Como ya es más que sabido, la súbita llegada de la crisis congelaría muchas de esas sonrisas en la cara de los banqueros y no tardaría en tornarlas en ríos de lágrimas.

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¿Faltó un mayor control por parte de las autoridades bancarias que hubiera evitado muchos de los “traspiés” que ahora sufragan los contribuyentes mexicanos? “Yo diría que la supervisión que había en México antes de la crisis no era la que el país requería –responde el director general de Banacci–. Pero no sólo eso: el marco regulatorio (que ahora se pretende modificar en el Congreso de Diputados) no era ni es el adecuado. Un sistema que garantiza todos los depósitos y pasivos propicia que cualquier banco actúe con riesgos soberanos.”

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Pero en fin, ese no es el tema del reportaje. La cuestión es que, aunque resultaron menos heridos que sus competidores, tanto Banamex como Bancomer estuvieron lejos de salir ilesos del torbellino de la crisis. La vertiginosa devaluación y el consecuente aumento en las tasas de interés trajo consigo un alarmante deterioro en la calidad de sus activos. “En la primera mitad de 1995, nuestro cálculo del agujero era mucho menor que el que en realidad terminó siendo. Sólo hasta finales de año empezamos a entender la verdadera magnitud del impacto.”

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Para Medina Mora se pueden distinguir tres grandes etapas en el crecimiento de la cartera vencida generada por la crisis. La primera y más inmediata se dio en los consumos por tarjeta de crédito: “Era una cartera con un altísimo riesgo de impago que todos los bancos tuvimos rápidamente que absorber.

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Y no hubo ningún programa gubernamental de apoyo para ello.” Unos meses más tarde empezó a manifestarse el problema en la cartera de crédito empresarial y, por último, hasta principios de 1996 se pudo ver la magnitud del agujero en el crédito hipotecario: “Eso es por el sistema de pago que utiliza la banca, en donde el aumento de las tasas es trasladado al usuario algunos meses más tarde.”

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EL ALTAMENTE ADICTIVO FOBAPROA
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Entretanto, el gobierno ya había instrumentado varios programas de ayuda a los deudores que ahora resuenan como ecos fantasmales de buenas intenciones: el ADE, las UDIs... Para finales de 1995 ya estaba listo el definitivo chaleco salvavidas del sistema bancario: el ahora controvertido y archimencionado Fondo de Protección al Ahorro (Fobaproa).

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El primero de los aciertos por parte de los directivos de la entidad fue entender claramente que el programa de venta de cartera vencida al Fobaproa no estaba libre de costos. “Banamex entendió mejor que nadie que el programa guardaba similitud con una quimioterapia: podía ser la vía más efectiva para curar el cáncer, pero si se abusaba de ella podía traer graves consecuencias para la salud”, comenta Daniel Abut, analista de Bancos Latinoamericanos para Goldman Sachs. Por ello, y a diferencia de la mayoría de los bancos del sistema que creyeron en el programa del gobierno como una solución mágica a todos sus problemas, Banamex –al igual que su eterno rival Bancomer– fue consciente de que, cuanto más cartera vendieran, mayores compromisos de recapitalización adquirían sus accionistas y, por lo tanto, también incurrían en mayores riesgos de incumplimiento.

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De este modo, a pesar de ser entonces la principal entidad del país, Banamex fue el banco que menor cartera vencida vendió al Fobaproa. Cuando algunos bancos dejaron que 26.6% de sus activos pasaran a ingresar las cuentas del erario público, Banamex vendió al gobierno una cartera por $23,000 millones de pesos ($15,000 en créditos comerciales y $8,000 en hipotecarios), lo cual representaba 12.1% de sus activos.

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En total, si se contabilizaban los dos tramos en los que se vendió cartera al Fobaproa –finales de 1995 y principios de 1997–, con la regla de “dos por uno” (por cada $2 pesos traspasados al gobierno se tenía que aportar $1 al capital) Banamex había adquirido un compromiso total de capitalización por $12,540 millones de pesos.

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“Al principio nos pareció una montaña de dinero. Salir a los mercados para conseguir una cantidad así en medio de la peor crisis financiera del país era un reto extraordinariamente difícil”, recuerdan los directivos. Además de Medina Mora y sus dos directores generales adjuntos, Fernando Quiroz y Jorge Hierro, en la operación de rescate estuvieron involucrados desde los dos presidentes del consejo, Roberto Hernández y Alfredo Harp, hasta los directores de las subsidiarias del grupo. “Sin embargo, este despliegue de actividad no podía en ningún modo distraer los recursos del banco con los que se seguía trabajando para reestructurar deudas y captar depósitos”, cuenta el director general.

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LOS TRES PASOS A SEGUIR
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Para iniciar la operación de rescate, se tomaron tres iniciativas: la primera fue identificar todas aquellas actividades del grupo que pudieran ser rápidamente convertidas en efectivo mediante transferencias de utilidades o fusiones de subsidiarias. La segunda consistió en revisar todas las inversiones que el grupo poseía en el extranjero para valorar cuáles podrían ser vendidas. Por último, se planteó la posibilidad de iniciar nuevos negocios que pudieran generar ingresos adicionales para el grupo.

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Según Medina Mora, desde el principio se rechazó la posibilidad de diluir el capital de los accionistas originales del banco mediante la rápida introducción de alguno de los grupos financieros extranjeros que se acercaron para ofrecer su “ayuda” a la entidad –y cuyos nombres el directivo se niega a divulgar–. “A pesar de la crisis, uno debe de tratar de respetar los principios con los que se forma un grupo empresarial. Por ello, nos negamos a asociarnos con algún inversionista si su aportación no implicaba una mejora real para el negocio del grupo en su conjunto.”

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Con el primer paso, el relativo a “jalar” los recursos de otros negocios del grupo, se consiguieron $2,787 millones de pesos, lo que representaba 22% del programa total. Para ello, se fusionó Operadora Banacci con la arrendadora y la casa de bolsa, además de transferir los sobrantes de efectivo y los dividendos generados por el resto del grupo. En total se despidieron 4,000 empleados. “Pero esos puestos de trabajo se volvieron a generar con las nuevas inversiones: ahora tenemos 32,000 empleados, prácticamente los mismos que antes de la crisis.”

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La segunda etapa, aunque se decidió desde el inicio, no rindió sus frutos hasta principios de 1997: se trataba de deshacerse de algunas subsidiarias extranjeras. Así, se tomó la decisión de achicar muchas partes el grupo para conservar intacto el corazón. Debido al proceso de liquidación de activos sería la que más tiempo tomaría en hacerse efectiva. Para Medina Mora esta medida fue, junto a la reducción de las subsidiarias, la más dolorosa que tuvo que tomar. Se decidió por cerrar dos subsidiarias: Banamex Investment Bank en Londres e Intermex Holding, radicada en Luxemburgo. Al final, se mantuvieron las inversiones que tenían en Estados Unidos a través de California Commerce Bank, aunque se transfirieron las utilidades. Del mismo modo, tampoco se vendió la participación accionaria que el banco mexicano ostenta en la entidad argentina Bansud. “Decidimos guardar el banco de California por las obvias razones estratégicas de posicionamiento en la región”, comenta.

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Una de las cosas que más oxígeno dieron al grupo para llevar a buen puerto su capitalización fue la política de diversificación de inversiones que Banacci ha mantenido tanto antes como después de su privatización. “Una parte importante de nuestro capital está denominado en dólares. Así debe ser una estructura financiera correcta. Si uno tiene riesgos en dólares debe tener una base de capital en esa moneda que los respalde.” Parecería un argumento obvio y, sin embargo, convendría preguntarse por qué antes de la crisis tantos grandes empresarios mexicanos –y no sólo banqueros– se olvidaron de cumplir con una regla tan elemental.

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La tercera fase fue la creación de nuevos negocios. Ya antes de la crisis, Banamex había entablado conversaciones con la telefónica MCI y la aseguradora Aegon para la conformación en México de dos empresas conjuntas: una de telecomunicaciones y otra de seguros: Avantel y Banamex Aegon. “En medio de la crisis conseguimos concretar esas alianzas –explica Jorge Hierro, director general adjunto de Finanzas de Banacci–, lo cual redundó en que ayudamos a traer alrededor de $1,100 millones de dólares en inversión para el país.” De ellos, Banacci computó la mitad –$4,000 millones de pesos– para su programa de capitalización. Más adelante concretaría una alianza con MoneyGram para transferencias de dinero que le aportaría al programa $462 millones de pesos adicionales.

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LA ANGUSTIOSA SALIDA A LOS MERCADOS
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A pesar de todos los esfuerzos, en 1996 todavía faltaba dinero para completar el primer tramo de capitalización por $8,490 millones de pesos. Fue entonces cuando se vislumbró una cuarta posibilidad: lanzar una emisión de deuda en los mercados internacionales. “Nadie lo pudo hacer a excepción de nosotros. En aquel momento los inversionistas extranjeros eran muy discriminadores para la emisión de instrumentos de capital en mercados abiertos.”

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La emisión planteada fue por $350 millones de dólares –$2,678 millones de pesos–, lo cual representaba 21% del programa, total de capitalización. “La verdad, hubo momentos en que creímos que no lo íbamos a lograr”, reconocen ahora los directivos. “Muchos banqueros de inversión nos advirtieron que era una empresa de un alto riesgo. Era casi un volado que tenía 50% de probabilidades de funcionar”, recuerda Fernando Quiroz, director general Adjunto de Estrategia de Banacci.

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La cuestión es que, en pleno verano de 1996, Harp, Hernández, Medina Mora y su equipo directivo se lanzaron a los grandes centros financieros estadounidenses y europeos para convencer a los posibles inversionistas de suscribir la emisión. El road-show duró dos semanas durante las cuales los directivos repitieron incansablemente los mismos argumentos a razón de cuatro ciudades por día –15 minutos de presentación y 45 minutos de preguntas y respuestas–. Los dos bancos de inversión que los apoyaron –Goldman Sachs y Merrill Lynch– monitoreaban las presentaciones para modificarlas en función de los argumentos que más parecían hacer mella en la audiencia.

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“Al final de la primera semana nos tranquilizamos al ver la aceptación tan impresionante que recibimos. En la segunda semana ya habíamos conseguido los $350 millones de dólares que necesitábamos e incluso nos encontramos con que la colocación se había sobresuscrito más de cinco veces”, comenta Quiroz.

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“Cuando recibimos el dinero nos cambió el panorama –comenta Medina Mora–: empezamos a darnos cuenta de que habíamos encontrado los suficientes recursos en tiempo y forma para cumplir la parte más importante de la capitalización.”

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Al final cumplieron con creces con la capitalización, puesto que el programa terminó con la aportación de $12,895 millones de pesos, es decir, una cantidad 3% mayor a la comprometida ante las autoridades.

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DINERO POLVORIENTO
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Como era de esperar, no han faltado las críticas al programa de capitalización. Entre bastidores, muchos representantes de la recién llegada banca extranjera se quejan de que Banamex sólo se limitó a establecer transferencias contables entre subsidiarias y capitalizar dinero “que no es fresco”, al contrario de lo que sus matrices aportaron a sus respectivos grupos financieros. En esto difieren la mayoría de los analistas del sector: corredurías como Merrill Lynch, Morgan Stanley Dean Witter, Goldman Sachs, Salomon Smith Barney y JP Morgan han elaborado informes muy favorables al programa de capitalización.

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“Además, de lo que se trataba era de cumplir con el compromiso asumido frente a las autoridades con la menor dilución posible, y Banacci lo ha logrado. El banco presenta cifras muy cómodas en materia de capitalización y de buena rentabilidad, que es lo que importa”, dice Abut de Goldman Sachs.

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José García-Cantera, analista de bancos latinoamericanos para Salomon Smith Barney, cree que aún existe un pequeño problema con las provisiones a la cartera vencida, puesto que estas representan 60% del total. “Lo ideal es que estuvieran al 100%”, dice. Abut, sin embargo, no lo cree así: “No hay que olvidarse que más del 60% de la cartera vencida son préstamos hipotecarios. Exigir a Banamex un 100% de cobertura de reservas para su cartera vencida equivaldría a suponer que los inmuebles que están detrás de los préstamos hipotecarios valen cero. Y eso es irse al otro extremo.”

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Otra de las críticas más recurrentes y que, según se comenta entre sus competidores, más perjudica al grupo de cara a la credibilidad de su gestión en el largo plazo ha sido el constante relevo que viven los principales directivos de Banacci. En noviembre de 1996, en una entrevista con Expansión, Medina Mora lo justificó como un proceso lógico que se ajustaba a las diferentes etapas por las que había atravesado el grupo. “Nuestro principio rector es que la estructura siga siempre a la estrategia”, dijo entonces y reitera también ahora.

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Lo curioso es que hace año y medio el director general del grupo se refirió al más reciente cambio de sus directivos –por aquel entonces era ya el tercero desde la crisis– como el último que se hacía dentro del grupo. Y no fue así: a los pocos meses Marcos Martínez, recién nombrado director de Accival, terminó renunciando para hacerse cargo de la dirección general de Banco Santander Mexicano. Poco tiempo después, Roberto del Cueto fue fulminantemente destituido de su cargo como director general de Banamex, un puesto que desde entonces ocupa uno de los dos presidentes del consejo, Roberto Hernández.

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“La gente nos podrá criticar, pero ahí está nuestra posición en el mercado –se defiende Medina Mora–: no sólo la hemos mantenido, sino que hasta la hemos incrementado en algunos segmentos a pesar de la competencia feroz que se ha dado.” No obstante, otras voces en el sector cuentan que Del Cueto perdió su cabeza porque su gestión en Banamex no fue del todo satisfactoria –durante 1997 el banco había perdido 0.09% de participación en el mercado de captación total–. De hecho, no faltan los que piensan que el actual cargo de Hernández es sólo transitorio y especulan que muy próximamente podría dejar su lugar a Francisco Gil Díaz, quien hace un año renunció a su puesto en Banco de México para hacerse cargo de la dirección de Avantel, probablemente hasta que se solucionen las controversias de corte más político que la telefónica mantiene con Telmex.

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¿ES BUENO SER GRANDE?
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¿Y a futuro? El gigante dice tener más de un as en su manga para hacer frente a su eterno rival Bancomer o a todos aquellos que puedan surgir con ambiciosos planes en crédito y captación. Incluso, no descarta volver a la primera posición que le arrebató Bancomer... “Aunque tendrá que ser únicamente si ello garantiza un incremento en la rentabilidad”, enfatiza Medina Mora. Está claro que, por ahora, el grupo ha dejado atrás toda ansia de ser el más grande del sistema.

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Por lo pronto, aunque los directivos se niegan a dar detalles, en cuestión de pocos meses se dará a conocer el socio estratégico que invertirá en la Afore, del cual se espera que ostente cuanto menos 40% de participación accionaria en la subsidiaria. “Ahora que está demostrado el éxito de ese negocio es cuando tiene sentido buscar un socio”, comentan.

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Fiel a su política de asociaciones continuas, tampoco convendría descartar que al final acepten la llegada de un socio extranjero para el banco que tan celosamente han sabido conservar entre sus manos –en su momento se habló del banco de inversión Goldman Sachs como posible socio para Accival, pero el intento acabó frustrado–. Después de todo, con su programa de capitalización lo que Banacci ha sabido defender no ha sido la mexicanidad, sino su derecho a que nadie decida por él... Y eso es una cuestión de orgullo, pero no de soberbia.

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