Grupo Gepri. Decisiones antimotín

En adelante, para la controladora lo importante es diversificarse y dejar de depender de las veleida
Claudia Olguín

Una crisis alentada por una caída de 67% en las ventas, sumada a la lenta aplicación de estrategias de comercialización, ha derivado en un escándalo que tuvo incluso roces personales entre los distribuidores y la representación de uno de los tres grandes de la industria automotriz de Estados Unidos.

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El conflicto entre Chrysler y sus desesperados distribuidores está por resolverse. Pero esa respuesta, iniciada en Detroit, no será útil para una tercera parte de los 145 distribuidores, que cerrarán sus puertas al término de 1996 ante la anorexia financiera.

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Una de las peticiones de la red de distribuidores en Estados Unidos fue una inyección de capital de $200 a $300 millones de dólares para amortiguar las pérdidas de ventas, la cartera vencida y los elevados costos financieros de los créditos.

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Pero la versión de la planta armadora es que en el primer semestre se inyectaron $240 millones de dólares, de los cuales $65 millones apoyaron a el capital de trabajo de la red de distribuidores que cuentan con tasas blandas. La compañía dijo que, además, en agosto canceló el 1.4% de la carga de gastos financieros que cubrían los distribuidores por la compra de automóviles.

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El enojo de los vendedores de autos se debe a que la transnacional les obligó a absorber los costos de financiar autos no vendidos mientras dure el estancamiento, en contra de la postura de otras armadoras, las cuales han asumido temporalmente los gastos. Si Chrysler cede, los distribuidores incorporarán los recursos a un plan de cinco años para apoyar el capital de trabajo.

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Parte del endeudamiento del sistema de venta -que en agosto del año en curso ocupó la quinta posición de ventas en la industria, con 22,445 unidades-, viene de un préstamo inconcluso de $70 millones de dólares que Chrysler empezó a otorgar en 1989 y que orilló a la descapitalización de un gran número de distribuidores.

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De acuerdo con los distribuidores, desde que Carlos Lobo asumió la presidencia de la filial mexicana los precios de sus vehículos han sido los más elevados del mercado. Por ahora, Chrysler ha ajustado los precios de las camionetas pick-up a los del mercado y desarrolla nuevos esquemas de financiamiento.

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Hasta el cierre de esta edición, el directorio de Chrysler y unos 10 distribuidores revisaban algunos beneficios para incentivar las ventas. Los anuncios estaban programados para acompañar el lanzamiento de los modelos 1996.

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Otros mercados. A Grupo Gepri, el distribuidor más antiguo de esta red, las diferencias sirvieron de escarmiento y advertencia. Mientras que sus principales competidores esperan los beneficios que otorgarán las plantas armadoras, el grupo decidió reducir entre 40 y 50% sus actividades de venta de automóviles.

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Sobre la mesa del consejo de administración de Gepri no está a discusión la pérdida de participación del mercado por esta reducción de sus operaciones, ni tampoco la caída en los márgenes de ganancia (de entre 4 y 15%) que se obtenían de este negocio. Más importante es la búsqueda de otros mercados, mismos que reducirán la dependencia a una industria que suele estar muy atada al comportamiento de las variables macroeconómicas y a los ciclos del mercado.

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Como otros, Gepri "ha tratado que los precios de Chrysler entren en competencia", asegura Gerardo Prieto Treviño, director general de una compañía que, como sus competidores, ha registrado un retroceso de dos o tres años en los volúmenes de venta. Pero en esta guerra los únicos afectados han sido los distribuidores. No obstante, "nuestra posición para 1996 es positiva, porque diversificaremos la parte automotriz que ahora representa el 75% de las actividades del grupo".

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Desde 1933, cinco años antes de que la compañía extranjera instalara su primer planta en México, el grupo que durante muchos años encabezó Guillermo Prieto Pérez inició su desarrollo en la industria automotriz. En noviembre de 1994, la firma realizó un movimiento importante al realizar una oferta pública de N$50 millones de nuevos pesos en la Bolsa Mexicana de Valores, con el fin de reestructurar los pasivos y reducir el costo financiero.

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Creada en 1960, Europeos de Calidad fue la segunda empresa del grupo. Su objetivo fue atacar el mercado al sur de la ciudad de México. Para institucionalizar los dos negocios, 21 años después, se funda Acciones y Promociones Gepri, controladora de empresas automotrices, inmobiliarias y arrendadoras.

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El proceso de diversificación, acelerado por las condiciones del mercado, inicia en 1993, cuando se forma una sociedad minoritaria con empresarios de Yucatán que cristaliza en una compañía de arrendamiento puro.

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El año pasado, Gepri adquirió 20% del capital social de Caribor, empresa dedicada a la construcción, operación y otorgamiento de franquicias de centros integrales de diversión. En ese mismo periodo, constituyó Car Rental, subsidiaria que obtuvo licencias para abrir establecimientos de franquicias de la arrendadora automotriz estadounidense -Pay Lees Car Rental . Y aunque esta división arrancó bajo condiciones adversas, terminará el año con 11 franquicias.

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De ahora en adelante, el plan de negocios del grupo se concentrará en el desarrollo del área de arrendamiento, inversiones de capital en Cancún y Sudamérica y la construcción de nuevos centros de entretenimiento. Para ello, Gepri invertirá en 1996 más de $5 Millones de dólares y firmará alianzas estratégicas con empresarios locales.

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Mucho antes de que surgieran los problemas con Chrysler, Gepri inició la incorporación de servicio automotriz. En 1992, esta firma adquirió un terreno en Lerma para realizar ahí la preparación de hasta 500 automóviles nuevos. Con esta operación aprovecha las sinergias y se traduce en un importante ahorro en los costos de almacenaje del inventario de automóviles.

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"Nosotros no vendemos coches -explica el directivo-, damos servicio integral de transporte al consumidor." A través de este centro, el grupo distribuye en cuatro agencias automotrices un promedio mensual de 800 automóviles. No obstante, esta cifra está muy lejos de los niveles de 1994, cuando cada cuatro semanas salían de ahí 6,000 unidades.

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Además de la diversificación, Gepri modificó la ingeniería de procesos, lo que permitió reducir en 60% los costos de operación. Gracias a estas modificaciones, mantuvo su planta laboral productiva de 300 empleados.

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Prieto asegura que los $500,000 dólares de inversión que el grupo efectúa en sistemas que ayudarán a eficientar las operaciones y la solidez financiera, no serán motivo para efectuar una nueva colocación accionaria del capital social del grupo.

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