Guerras de oficina

Los pleitos entre empleados causan 50% de las renuncias. Cómo manejar y encauzar las peleas y celos
Tania Lara Ortíz

Radio-pasillo transmite sin interrupción los cinco días de la semana en -cualquier oficina. Los rumores, la hora de la comida y los desacuerdos son los -programas más sintonizados por los empleados. Este medio informativo crea -amistades o verdaderas batallas. Todo indica que las relaciones en el trabajo -son tan complicadas como la vida en un reality show.

- Líder de un proyecto turístico, Susana Moss desearía poner un gran bloque -de hielo al centro de su despacho en Coyoacán. “Esto refrescaría a mis -empleados cada vez que tienen una discusión acalorada”, ironiza la -entrevistada.

- Moss comenta que todos los días el gerente de Fotografía tiene motivos para -discutir con una diseñadora. Los gritos y las malas palabras son cosa difícil -de ignorar para el resto del equipo. Su solución es mantener a los combatientes -ocupados en tareas distintas, pero este remedio falla porque el equipo de -diseño sólo cuenta con dos personas.

- Los pleitos, el desacuerdo continuo y la envidia existen en cualquier -compañía, pero pocos saben los costos que ocasiona cada disgusto.

- Un estudio de la revista estadounidense Human Resource Magazine -demuestra que las malas relaciones entre empleados son causa de 65% de los -problemas de desempeño y que los ejecutivos estadounidenses dedican 20% de su -tiempo a la solución de conflictos. Por eso Francisco Sánchez-Fuentes, autor -del libro Desarrollo y formación de líderes, sabe que “evitar los -conflictos es hacer lo irremediable”, pero asegura que el líder es quien -resuelve o empeora los enredos de la oficina.

- Cada vez que surge un lío, todos acuden al jefe para contar su propia -versión, ganar su simpatía y encontrar la solución. Por eso el líder “antibélico” -necesita escuchar, pero sobre todo debe enseñar a que los empleados resuelvan -sus propias dificultades.

- Conocer algunas técnicas para prevenir y solucionar conflictos -interpersonales es básico para salvar al equipo de las llamas.

- “Escucho, luego entiendo”
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Una frase tan simple resulta complicada de aplicar en la práctica, ya que -la mala comunicación es el origen de la mayoría de los enojos. El cambio hacia -una buena retroalimentación empieza por la cabeza del equipo.

- Un líder hábil alienta y recompensa a los empleados que hablan cuando ven -un problema, porque inspira confianza. Marc Ehrlich, psicólogo clínico y -asesor organizacional aconseja mantener informados e involucrados a todos porque -la gente merece conocer las cosas que afectan su trabajo. Para el experto: “Al -compartir noticias de manera rutinaria, el líder garantiza que los demás -también le confíen sus preocupaciones”.

- Resulta un error pedir que todos expresen sus inquietudes en una junta. Es -recomendable dar otras opciones de comunicación como citas informales en la -oficina del jefe, una caja de sugerencias o cuestionarios anónimos.

- También es importante que el líder explique a la persona qué planea hacer -con los comentarios que escuchó para tranquilizar al interesado. Y sin duda, la -estrategia más importante es estar seguros de que la otra persona entiende -exactamente lo que queremos decirle.

- Los errores del líder
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Ignorar el problema, posponer soluciones o exagerar la situación son -reacciones que un líder no puede permitirse. Y aunque “el peor error es -tratar a todos por igual”, dice Carlos Bravo Reyes, socio consultor de GL -Consultores, también hay otras actitudes de liderazgo que complican un problema -en lugar de solucionarlo.

- Thomas Gordón, pionero en soluciones de conflictos interpersonales, -escribió la “Docena sucia”, una lista de actitudes inadmisibles a la hora -de enfrentar un problema.

- En este listado, Gordón divide las reacciones incorrectas de acuerdo con los -defectos de cada persona: paternalistas, reductores o evasivos.

- Las salidas de un líder paternalista serán mandar e imponer, amenazar, -aconsejar o dar cátedra. Las frases favoritas para ellos son: “Tú debes, es -tu obligación, lo que yo haría en tu caso o debes entender”.

- Otros líderes reductores minimizan la situación o a las personas -involucradas. Sus recursos son criticar, alabar, ridiculizar o consolar. Algunos -de ellos dicen “estás loco, eres muy flojo o estás mal” cuando alguien -acude a ellos. Otros simplemente alaban y aprueban a la persona sin proponer una -solución o, por el contrario, ridiculizan al que habla.

- También se equivocan cuando empequeñecen el problema para consolar al -quejoso. Una respuesta típica puede ser “vamos, no es tan malo, no te -preocupes” o “tu problema se va a resolver por sí solo”.

- Mientras que los líderes evasivos prohíben el asunto en la conversación, -cambian de tema o hacen bromas.

- Finalmente, ¿existe una receta para eliminar pleitos? Al menos, un líder a -prueba de guerra empezará por escuchar sin interrumpir, comprende las emociones -del que habla, pregunta cómo puede ayudar y ofrece alternativas basadas en lo -que escuchó.

- “El líder nunca impone porque carece de la verdad total y sus propuestas -siempre reúnen diferentes puntos de vista”, expresa Sánchez-Fuentes, -director de la consultora Paideia Empresarial. Él aconseja que el jefe aprenda -a integrar más al equipo y esto disminuirá su necesidad de intervenir en los -conflictos.

- Paz en el equipo
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Un grupo saludable (y sin pleitos) comparte responsabilidades, ya que tienen -el ambiente propicio para trabajar contentos.

- Para medir el pulso de la oficina, lo mejor es preguntarse si el equipo puede -discutir posturas diferentes sin criticarse entre ellos, si los miembros -disfrutan el trabajo conjunto y si se pueden rotar las funciones.

- Para conocer la salud del equipo, algunas empresas organizan actividades -deportivas o sociales.

- Blanca Rosa Lauria, directora de Recursos Humanos en No Sabe Fallar (BIC), -comenta que los torneos anuales de básquetbol, voleibol y fútbol divierten e -integran a 600 empleados de la planta en Cuautitlán Izcalli. Durante cinco -meses del año, la fábrica de bolígrafos y encendedores cita a los -colaboradores los fines de semana para jugar.

- Con la misma intención, Grupo Nacional Provincial (GNP) tiene instalaciones -deportivas al sur de la Ciudad de México y McDonald’s invita a sus jóvenes -empleados a las McFiestas.

- Pero los eventos de la compañía también pueden ser una fórmula gastada y -con malos resultados para el clima organizacional. Adolfo Gutiérrez, -especialista en mercadotecnia, recuerda que los torneos de boliche nunca -finalizaron los pleitos en una firma de investigación de mercados donde -trabajaba.

- “Las reuniones de convivencia sólo son paliativos para pasar el rato o -criticar a los otros si el equipo guarda resentimientos, envidias y actitudes de -competencia interna”, expresa el especialista de GL Consultores.

- La cultura organizacional puede cambiar con cursos de liderazgo y dinámicas -de equipo. Tanto en BIC como en los laboratorios Boehringer Ingelheim, los -cursos de habilidades gerenciales ayudan a los jefes en el manejo de personal. -Pero Bravo añade que BIC integra equipos porque los directores se involucran -con todos los empleados y la gente se saluda por su nombre sin usar títulos.

- En todos los casos, los pleitos son cosa indeseable. La gente necesita -entender que si uno falla, todos pierden y que sólo se logran objetivos -personales con la ayuda de los compañeros.

- Sánchez-Fuentes, de Paideia Empresarial, sostiene que integrar a un equipo -es cuestión de comunicar objetivos claros y una visión de largo plazo. “Cuando -la gente conoce el plan, trabaja convencida y con entusiasmo”, expresa el -especialista.

- Para que todos “empujen el barco”, cada empleado necesita recibir una -motivación distinta, pues cada quien busca su desarrollo individual.

- Los pleitos desgastan y desintegran a los equipos de trabajo. Además, todos -se distraen para saltar los obstáculos en la productividad.

- Empleados insatisfechos y sin compromiso pondrán una mala cara a los -clientes, que la empresa perderá a final de cuentas.

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- Pero la revista Human Resource Magazine advierte también que 50% de -las renuncias se debe a problemas interpersonales crónicos sin arreglo.

- Por eso, evitar pleitos también significa mejorar la productividad, aumentar -la moral de los grupos y ahorrar el tiempo destinado a resolver los desacuerdos. -Menos estrés y un mejor clima de trabajo son las recompensas para los líderes -que saben pacificar.

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