Haga una alianza con su competidor

¿Quiere ganar mercado? Entonces recuerde que en su acérrimo enemigo tiene, en realidad, un aliado
Peter Killing

En los últimos años, muchas compañías líderes concretan alianzas con sus rivales. La tendencia es particularmente importante en industrias como aerolíneas, telecomunicaciones, automóviles y química. Pero también entraron al juego empresas relacionadas con alta tecnología como Cisco, Sony, Microsoft y AOL. De hecho, existen dos tipos de matrimonios muy diferentes: las llamados de “coqueteo” y los conocidos como “hasta que la muerte los separe”.

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El primero implica poco compromiso y es superficial. No involucra muchos de sus recursos y puede ser interrumpido fácil y rápidamente. ¿Ejemplo? Piense en los actuales acuerdos entre las aerolíneas (todas parecen tener nuevos socios cada mes). En el segundo tipo están las uniones profundas que involucran niveles más altos de compromisos financieros y administrativos entre los socios: General Motors y Fiat, por citar un caso.

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Desde un punto de vista estratégico, entrar a una alianza con un competidor es arriesgado y difícil. El peligro latente es que su cofrade actual mañana puede ser su rival directo, pero fortalecido con los conocimientos de la tecnología, mercados y manera de operar de su propia firma. Sin embargo, no participar en un pacto con un adversario, permanecer solo en una industria en consolidación (ahí están Honda y BMW como muestra en el sector automotriz), acarrea sus propios peligros, como el de no ser suficientemente grande para sobrevivir.

Si usted está considerando una unión de este tipo, entonces debe meditar muy bien la profundidad de la misma. Recuerde que los acuerdos de tal género son lentos, difíciles de administrar o terminar, y conllevan más riesgo. Sin embargo, en algunas circunstancias, ofrecen recompensas mayores. De cualquier manera, aquí le explicaremos las diferencias entre alianzas superficiales y profundas. Además le ofreceremos consejos sobre las situaciones en las que es mejor realizar unas y otras.

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Hasta que la muerte los separe
Piense en este vínculo como una unión amplia entre dos empresas. Se llevan a cabo muchas actividades de cooperación. Se encuentran puntos de contacto entre ellas y hay mucha gente de las dos compañías trabajando juntas. Incluso, los directores generales de las firmas probablemente se reúnen regularmente para discutir nuevas áreas donde las corporaciones pueden  seguir cooperando. Hay muchos intereses en juego en el éxito de una alianza profunda y el nivel de compromiso en ambos lados es alto.

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Las relaciones se pueden desarrollar en un periodo de varios años o establecer su solidez desde un inicio. El pacto entre Ford y Mazda, por ejemplo, se construyó a partir de un acuerdo superficial y se transformó, a lo largo de 20 años, en una alianza profunda (culminó cuando la primera tomó el control de la segunda). En contraste, el acuerdo entre General Motors (GM) y Fiat inició repentinamente en el año 2000 como una alianza profunda.

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La ventaja del enfoque de Ford es que los socios pueden construir la confianza gradualmente antes de añadir nuevas actividades y comprometer más recursos en la sociedad. La del de GM es que los beneficios estratégicos y de operación están disponibles casi inmediatamente si la relación entre los socios es manejada de una manera adecuada. Es una orientación más peligrosa, pero con recompensas potencialmente mayores. El conflicto consiste en que los administradores tienen que compartir información y trabajar juntos en proyectos de alto riesgo antes de conocerse y de confiar entre sí. Incluso, en algunos casos, antes de estar convencidos de que la unión es una buena idea.

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Uno de los aspectos importantes es que la asociación luzca sólida ante los ojos de la industria. No importa el porcentaje en juego. Pueden ser sociedades al 50% cada una, o quizá también de una proporción del 51-49 donde un socio sea el líder de la operación. General Motors y Fiat, por ejemplo, montaron dos empresas a mitades, una para crear economías en compras y distribuir trenes automotrices a las dos corporaciones. Esa jugada les significará a cada una $475 millones de dólares en ahorros durante el primer año y la cifra aumentará a $1,900 millones para 2005 (Financial Times).

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Proyectos pequeños, ganancias rápidas
Algo importante: usted no debe olvidar que es mucho más fácil formar una asociación que hacerla funcionar. Los empleados, en cualquiera de las empresas coligadas, se pueden sentir amenazados y resistirse a compartir tecnología o conocimientos del mercado, y a estandarizar las especificaciones del producto con un competidor. Cualquier semejanza con el caso AT&T y British Telecom es mera coincidencia. En fin, sólo es una pequeña advertencia.

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Una vez que dos compañías trabajan unidas, seguramente surgirán nuevos proyectos conjuntos. Algunos tendrán un impacto estratégico o financiero relevante, pero otros (obvio) no. Lo comento porque recientemente visité a un ejecutivo que labora en una alianza profunda que tiene seis meses y tenía 50 de estos planes en su escritorio. El directivo intentaba ordenarlos por jerarquía. Al final decidió que uno de los criterios a considerar era la velocidad de las ganancias esperadas en cada caso. Se refería a negocios con altas probabilidades de éxito y que produjeran frutos inmediatos.

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Su razonamiento era que dichas utilidades serían visibles en ambas corporaciones y animarían a todos a trabajar con más entusiasmo para resolver las situaciones más difíciles que surgirían en las asociaciones más grandes e importantes que se estaban estableciendo. De esta manera, al haber beneficios en las partes más pequeñas de la alianza, se podía aumentar el compromiso en los componentes de mayor riesgo.

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Viaje ligero
En alguna ocasión, el administrador de una compañía punto com dijo: “Las alianzas son importantes para nosotros, pero tenemos que movernos rápido y viajar ligeros. No queremos sociedades grandes y lentas con comités en tres niveles que hagan el trabajo eventualmente. Crearemos asociaciones flexibles que nos permitan ver a nuestros competidores menores, de tal manera que si nos gusta lo que vemos, seguramente lo compraremos. Si no, podemos vender nuestra parte. Y, excepcionalmente, haremos trabajo de desarrollo junto con ellos.”

Tal como este ejecutivo sugiere, las alianzas superficiales son utilizadas por las organizaciones que quieren crear opciones en las industrias que cambian rápidamente. Por ejemplo, la tecnología de punta de un competidor puede ser o no importante. La solución que ofrece este tipo de vínculo es la de comprar 10% de las acciones del rival en una transacción amigable. De esta manera se obtiene un lugar en el Consejo y, probablemente, se crea una opción para comprar el resto de los títulos. Desde tal posición privilegiada, se puede evaluar la administración de la firma, prospectos de mercado y tecnología emergente, entre otros elementos fundamentales.

Por otro lado, se puede estar interesado en formar una alianza profunda con algún adversario, pero no estar seguro si las dos agrupaciones trabajarán juntas adecuadamente. Tal vez las diferencias culturales entre ellas sean enormes. Un acuerdo superficial, quizás en un solo proyecto conjunto, puede ser el primer paso. Si funciona, entonces vale la pena añadir algo un poco más complejo e importante. Ford y Mazda empezaron así a principios de los 70. Para la década de los 90 existían más de 50 tratos individuales de cooperación entre ellos.

Por supuesto que las etiquetas “superficial” y “profunda” refieren sólo al principio de los proyectos. Los pactos más importantes de aerolíneas, como One World y Star Alliance, por ejemplo, actualmente son más bien del primer tipo. Comparten códigos, coordinan rutas, planes de viajero frecuente y salas de aeropuerto, pero hasta ahí. Para profundizar deben compartir la propiedad de los aviones y, quizá, las acciones entre los corporativos participantes. Si esto llegara a suceder, dichos grupos empezarían, realmente, a generar algo.

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Escalón por escalón
Los acuerdos entre competidores normalmente no son un destino final. Son la escalera para llegar a algo más. Ford tomó el control de Mazda, su socio de mucho tiempo. Muchas empresas que tienen una estrategia de alianza o construyen una red de asociaciones, lo que realmente poseen es una estrategia de compra en espera. Preferirían adquirir a su(s) asociado(s) pero, por una razón u otra, no lo pueden hacer.

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Si entra a un acuerdo de esta índole le conviene estar alerta del objetivo estratégico de su otrora rival. ¿Quiere aprender de usted y luego abandonar el trato? ¿Salirse del área del negocio en cuestión y esperar a que usted, gradualmente, tome control de 100% de la sociedad? ¿Pretende comprar? Asuma que el pacto es temporal y actúe de acuerdo con la situación.

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Ahora, si usted planea una asociación con un competidor, entonces considere lo siguiente:
1 Reconozca las diferencias entre los vínculos superficiales y profundos.

2 Decida cuál tiene más sentido para su negocio. Si está en una industria en consolidación y puede ver el futuro con claridad, entonces el segundo tipo puede convenirle. Tenga cuidado porque es posible equivocarse de socio y quedar atrapado en una relación poco apropiada. Los acuerdos del primer grupo son mejores cuando se quieren crear opciones a futuro, no si se intenta alcanzar economías de escala o ampliar el alcance de la propia compañía.

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3 Recuerde que su aliado actual puede convertirse en su adversario directo en el futuro. Así que decida con anticipación si está dispuesto a compartir. Confiar en alguien equivocado es peligroso.


4 Tenga objetivos estratégicos claros cuando entre en una pacto y trate de determinar los objetivos reales de su socio. Las ganancias operacionales que se obtienen al trabajar conjuntamente, como el ahorro en costos, son las más obvias. Ya tiene lo esencial. Evítese malas sorpresas.

El autor es director del programa de renovación de corporaciones líderes del Instituto Internacional para el Desarrollo de la Administración.
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