Hasta la cocina latinoamericana

Con planes para dominar 50% del mercado latinoamericano en unos cinco años, las ventas en la regió
Zacarías Ramírez Tamayo

Para los latinoamericanos, la palabra “conquista” provoca a la fecha cierto ardor. ¿Pero qué ocurre si el conquistador es un coterráneo?

-

El caso de Mabe admite la posibilidad de una recepción amistosa. El más importante fabricante mexicano de línea blanca recorre el sur del continente haciendo socios y plantando su bandera en los mercados más atractivos. Y de la confianza, sus ejecutivos han pasado a la osadía: planean dominar la mitad de esos mercados en un plazo no mayor a cinco años.

-

Por ahora, sus ventas en la región representan una cuarta parte del total. Pero con el más reciente logro de esta estrategia –aún por confirmarse en estos días y del que los directivos se negaron a dar detalles– podría aumentar el porcentaje. En efecto, Mabe está por cerrar las negociaciones con un fabricante local para la instalación en Argentina de una nueva planta de manufactura (la número cuatro en Sudamérica).

-

No es fácil hallar una compañía con más confianza en su receta de internacionalización. Con bodegas y plantas de manufactura en la región, en los próximos cinco años Mabe estará concentrada en lograr el liderazgo en estos mercados externos, dice Luis Berrondo, presidente y principal accionista de esta firma.

-

La nueva era de Mabe, orientada –como ellos mismos la definen desde ahora– a convertirla en una empresa latinoamericana, empezó prácticamente con este decenio; no obstante, su fundación se remonta más de medio siglo atrás y las primeras incursiones de sus productos en América Central ocurrieron a mediados de los años 50.

-

El renovado aliento expansionista responde a que, a principios de la década de los 90, Mabe halló en estos países un reflejo de su propio pasado: como unos años antes en México, los protegidos mercados centroamericanos estaban en manos de pequeños fabricantes “que vendían lo que producían, pero con una tecnología limitada. Vimos que eso tenía que cambiar”, sostiene Berrondo, un ingeniero de 46 años y fervoroso creyente de los tratados comerciales.

-

Y la situación está cambiando, aunque no necesariamente gracias a Mabe, pues sus ejecutivos apoyaron sus proyecciones en los gérmenes de una incipiente apertura que ya existía en la zona. De cualquier modo, en unos meses diseñaron su plan de conquista de Latinoamérica.

-

PRIMERA FLAMA
-
Al principio, Mabe desechó la idea de conformarse con ubicar representantes de ventas o mayoristas en los mejores mercados, que sólo secan las utilidades para el fabricante. En lugar de eso, buscó la manera de capitalizar las afinidades históricas y culturales de los consumidores latinoamericanos (bien entendidas por Berrondo, gracias a los seis años que pasó en Venezuela como estudiante de posgrado).

-

En sus cuarteles generales en México, la compañía se dedicó a formar pequeños regimientos de exploradores, cuya misión es salir en parejas a peinar los mercados sudamericanos e identificar los lugares que ofrecen las mejores condiciones para montar una planta de producción. Pero la elección de nuevos sitios de manufactura no sólo responde a criterios de tipo geográfico. Un blanco para este grupo de avanzada, que no llega a una treintena de ejecutivos, es detectar en cada país a fabricantes de línea blanca posicionados, con iniciativa y ambición de crecimiento, pero que no sean líderes en el mercado. La oferta que los negociadores mexicanos tienen para ellos es formar una sociedad en la que Mabe no exige la mayoría accionaría, aunque sí el control de la operación.

-

A cambio, el fabricante local compartirá la tecnología y el poder de las marcas de Mabe; además, cabe mencionar una ventaja implícita: el poder hacer negocios con el único socio en línea blanca para Latinoamérica de General Electric Appliances, la división mundial de electrodomésticos del conglomerado estadounidense. “Somos muy flexibles –dice Berrondo–; todo lo que buscamos es una empresa que tenga un valor y una marca reconocida en el mercado.”

-

Otras ventajas palpables que ofrece el socio mexicano son: la capacidad de producir un arsenal anual de cuatro millones de aparatos –lo cual ya habla de costos menores–, una logística de distribución pensada para llegar antes que los competidores a los puntos de mayor población, respaldo publicitario para los productos y un servicio posventa poco común en la región.

-

Aspecto clave en la expansión continental, la exploración de mercados no la hacen teóricos sino personal operativo de Mabe, aclara Rafael Nava, director de Relaciones Gubernamentales. Esto les permite diseñar una estrategia basada en la observación directa y sirve de entrenamiento, pues de ese equipo explorador surgen los encargados que echan a andar las operaciones.

-

En realidad, no inventan nada nuevo. Una vez que han escuchado las inquietudes de los candidatos a socios, la labor de Berrondo y su equipo es vender la idea de incorporar conceptos de -marketing; si en la sociedad se incluye la manufactura, ofrecen el know-how para mejorar procesos y bajar los costos, sin que la calidad del producto resulte afectada.

-

Los sistemas base de manufactura de Mabe ya son un asunto cerrado; el reto es adecuarlos a las condiciones de cada mercado. Su planta Astral, por ejemplo, tiene la capacidad de producir un refrigerador cada 15 segundos, aunque en los peores días de la crisis mexicana sólo llegó a producir 1,020 unidades diarias. Esta planta funciona desde 1970 en el estado de Querétaro.

-

En el mismo lugar se ubica el Centro de Tecnología y Desarrollo de Mabe, designado por General Electric (GE) como su laboratorio de diseño mundial de estufas de gas y autorizado por instancias estadounidenses para aprobar y certificar equipos. En ese lugar sus ingenieros trabajan en los diseños que introducirán al mercado latinoamericano en los próximos tres años, una actividad que en otro tiempo estuvo en manos de personal de -GE. A la investigación y diseño de nuevos productos Mabe destina 1.5% de sus ventas totales, calculadas en $1,100 millones de dólares anuales.

-

Sanyo es el otro socio tecnológico de Mabe. Con esta firma desarrolló los compresores que utilizan sus refrigeradores y a la vez obtiene ingresos adicionales por la venta de estos a otros fabricantes. También percibe regalías por exportación de servicios tecnológicos a clientes foráneos, lo cual habla del desarrollo tecnológico de la compañía. La empresa mexicana produce estufas en Venezuela y refrigeradores en Colombia y Ecuador (pronto fabricarán alguno de estos productos en Argentina, aunque se reservaron los detalles).

-

Esta infraestructura explica por qué Mabe suele dejar la chequera sobre la mesa después de haber conseguido un nuevo socio, por si acaso se presenta la posibilidad de adquirir a algún fabricante menor.

-

LA SANTA ALIANZA
-
Lo importante con los futuros socios, dice Berrondo, es dejar en claro cuáles serán las reglas del juego y qué espera cada quién de la nueva sociedad.

-

Mabe prefiere hacerlo así que llegar sola a los mercados. Tiene sus motivos. Su propia madurez, en momentos en que se definían las fuerzas que habrían de controlar el mercado mexicano de electrodomésticos, dependió de una alianza establecida en términos similares.

-

Corrían los primeros años de la década de los 80 y la idea de una apertura comercial –léase Acuerdo General de Aranceles y Comercio (GATT)– ya rondaba en la cabeza de los funcionarios. Así, el gobierno mexicano, que entonces producía todo lo imaginable, decidió vender las plantas de electrodomésticos que controlaba mediante un fideicomiso manejado por Somex, un banco estatal.

-

Había poco menos de 20 empresas y precios controlados. -GE, el único grupo privado realmente fuerte en la industria, se sentía sin embargo un tanto inseguro. Las señales contradictorias enviadas con la nacionalización de la banca por el entonces presidente José López Portillo, aunadas a una cierta incompatibilidad entre los aparatos de la marca -GE y el gusto y costumbres del consumidor mexicano, llevaron a la firma estadounidense a una determinación: no producir línea blanca en el país a menos que encontrara un buen socio local, que entendiera tanto a los consumidores como a sus gobernantes.

-

No encontró uno, sino dos. Para la producción de lavadoras llegó a un acuerdo con Grupo Industrial Saltillo (GIS), líder en fundición de acero. Propietaria de la marca -Cinsa, GIS había consolidado su posición en electrodomésticos con la compra de Easy a Grupo Alfa.

-

Mabe fabricaría los refrigeradores GE. Si bien Nava sostiene que “fue un trato de pocos dólares, pues sobre todo se sumaron activos”, la sociedad tuvo amplios y prolongados alcances: los mexicanos cedieron 49% de la compañía al gigante, a cambio de compartir con ellos tecnología, mercados, marcas y hasta ejecutivos. En otra esquina estaba Vitro, una compañía de talla muy superior a Mabe, que se había hecho de -Acros, marca líder en los tiempos estatistas, y de la empresa Supermatic.

-

La respuesta de Mabe al grupo regio llegó unos años después de firmar la alianza con -GE, al iniciar la escalada hacia una posición que le permitiría asomarse más allá de las fronteras nacionales. Por 1987, cuenta Nava, Berrondo convenció a los ejecutivos de -GE de construir la planta Leiser en San Luis Potosí, la fábrica de estufas a gas más importante de América, con un costo de $100 millones de dólares. “La balanza se inclinó hacia Mabe.” (Hoy, esta planta abastece 40% de la demanda estadounidense de este producto.)

-

En 1989 Mabe adquirió las acciones mexicanas de la alianza GE-GIS y, posteriormente, le ganó a su competencia en la puja por -IEM, otro fabricante que se había quedado aislado. Los jugadores quedaron definidos sobre el terreno: Mabe y Vitro, los más fuertes; Hoover y Koblenz tendrían que conformarse con hacer negocios a un nivel mucho más modesto.

-

EL SOCIO MEXICANO
-
¿Midieron los mexicanos las consecuencias que para su empresa (que con dificultades buscaba un sitio entre los protagonistas de su sector) tendría la entrega de la mitad de su cuerpo a un enorme y experimentado corporativo estadounidense? Y desde otro ángulo, ¿realmente le asustaron tanto al elefante los llantos de un presidente que anunciaba la quiebra gubernamental, como para buscar en un vivaz ratón la confianza para seguir en el mercado mexicano?

-

Los números de Mabe diluyeron los temores iniciales. “Si algo de lo que hacemos les molesta, en lugar de discutir preferimos olvidarlo”, dice Nava. En México, Mabe maneja la marca -GE y fabrica y vende refrigeradores y estufas a gas para el mercado de Estados Unidos. “Les damos una solución de manufactura, en costo y calidad”, dice Berrondo, quien asegura que la alianza le permitió a -GE aumentar en ocho puntos su participación en el mercado de estufas. A su vez, la firma estadounidense manda a México algunos de sus productos -top (estufas eléctricas, lavadoras y refrigeradores de 14 pies cúbicos o más), se hace cargo del diseño de las lavadoras automáticas y participa en el de los refrigeradores.

-

Desde 1989, el ritmo de inversión anual se sostiene en alrededor de $60 millones de dólares; además de fabricar en Sudamérica, ello le ha permitido reconvertir y ampliar la capacidad de sus 10 plantas en México. Atenta a los acuerdos bilaterales de reducción arancelaria y los tratados comerciales, Mabe ya colocó sus anclas en terrenos del Pacto Andino (Perú, Ecuador, Bolivia), del Mercosur (Argentina, Brasil, Uruguay y Paraguay) y del G-3 (Colombia, Venezuela y México). Incluso exporta marginalmente a Europa y Medio Oriente. En promedio, su rotación de inventarios es de un mes, con una utilidad neta de entre 6 y 7%. “Generamos el suficiente flujo para el crecimiento de 20% que queremos alcanzar”, dice un orgulloso Berrondo, quien también es accionista de Bital, donde se promueve la venta a crédito de algunos de sus productos (el hermano de Berrondo es director general adjunto de la institución).

-

Mabe ha podido financiar este crecimiento con líneas de crédito que le han abierto instituciones como Citibank, gracias al aval de -GE y la solidez de sus propias operaciones. Siempre atenta a que sus deudas en dólares no asomen demasiado por encima de sus ingresos e inventarios, esta compañía camina con apalancamientos nunca por arriba de 55%. Mabe no cotiza en la bolsa porque hasta ahora no lo ha necesitado, dicen sus directivos.

-

Ante todo, la alianza con GE le permitió a Mabe diseñarse una manera distinta de hacer las cosas, que es precisamente lo que le ofrece a sus socios sudamericanos.

-

No todo está hecho, sin embargo. La complementación entre la manufactura en las plantas mexicanas y las sudamericanas deja pendiente el renglón de servicio. Mabe trabaja en un sistema de distribución para los mercados donde no hay ni planta ni bodega que se hagan cargo de recibir la mercancía. Desarrollado por Hewlett-Packard, su función es acomodar virtualmente la carga en contenedores y tráilers, optimizando tiempo y espacio. El sistema ya funciona en México y en el futuro será empleado para los envíos de aparatos a lugares donde las carreteras son deficientes y las cadenas comerciales están menos desarrolladas.

-

Pero Mabe está lejos de ser una aplanadora. Su actitud en los mercados más competidos, ante todo Brasil, ha sido de cautela. Además de las múltiples restricciones (no necesariamente arancelarias) que impone a las importaciones, este país está en la lista de los grandes fabricantes de electrodomésticos.

-

En todo caso, durante la inauguración de la planta de Saltillo, Coahuila, en febrero pasado, Berrondo anunció el envío de lavadoras a Brasil. Y eso no es todo. Nava dice que, cuando concluyan las negociaciones en Argentina, buscarán la incursión en la nación carioca. Podría decirse que no les hace ninguna falta, pues sin esa plaza el resto del mercado latinoamericano suma 300 millones de consumidores. Pero Mabe necesita debilitar a los fabricantes brasileños en su propia casa, para impedirles el dominio del Cono Sur.

-

ACTOS REFLEJOS
-
Mabe enfrenta un fenómeno similar en su propia casa. Después de que la crisis de 1995 dejara en el congelador las expectativas de mejores ventas, la temperatura en el mercado mexicano está aumentando. En 1994, en México se vendieron cerca de dos millones de refrigeradores, recuerda Guillermo Cochran, gerente general de la Asociación Nacional de Fabricantes de Aparatos Domésticos (ANFAD); en 1997 la industria estaría de plácemes si tan sólo pudiera cerrar el año con un millón de unidades vendidas localmente.

-

Lo peor de la crisis recayó sobre las importaciones. El cambio en la paridad, sumado a la fuerte contracción del poder adquisitivo, causó un auténtico cataclismo en el sector: todavía en 1996, las ventas de bienes extranjeros no llegaban a ser ni 10% de lo registrado dos años antes.

-

No obstante, en ventas de unidades los productores locales ya recuperaron los niveles de 1994. No se trata de mero nacionalismo. Antes de la crisis y lidereados por Mabe y Vitro (que controlan 85% del mercado de línea blanca), los fabricantes locales ya actuaban contra el crecimiento desmesurado de las importaciones. Además de interponer una demanda contra fabricantes coreanos de refrigeradores por prácticas desleales (que al ser desestimada por las autoridades nunca llegó a los tribunales), las compañías mexicanas hicieron mejoras tecnológicas a sus procesos y productos. Al ahuyentar las importaciones, la crisis les concedió un margen de maniobra para luego enfrentar a las multinacionales, una vez que regresaran al país.

-

Las multinacionales están de regreso, pero esta vez no sólo pretenden venderle a los consumidores mexicanos; también buscan producir aquí y aprovechar que el Tratado de Libre Comercio (TLC) eliminó los aranceles para los productos de línea blanca que entran a Estados Unidos y Canadá.

-

Hasta antes de la crisis bursátil en el sureste asiático –que podría disminuir los presupuestos de inversión externa de los corporativos de esa región–, la coreana Daewoo (que ya mordió 3% del mercado mexicano) dejó ver la posibilidad de aumentar su producción de refrigeradores en el país.

-

A partir de 1998, se supone, Goldstar y Samsung trasladarían a México parte de su producción de lavadoras y refrigeradores.

-

Pero el más acelerado parece ser Electrolux. De acuerdo con Jan Olofsson, director general de la filial en el país, la compañía de origen sueco desplegará su línea de productos en el aparador nacional, incluida la línea blanca. “México es un mercado nuevo para nosotros, no obstante que estamos aquí desde 1929.” Electrolux comercializa las marcas -Kelvinator y White Westinhouse.

-

Un viejo rival de Mabe es Vitromatic, división de electrodomésticos de Vitro. La compañía regiomontana tiene un socio tecnológico, Whirlpool, con la que maneja una gama de productos de línea blanca que le dan una participación del mercado mexicano de casi 35%. De acuerdo con fuentes del sector –en Vitromatic rechazaron hacer comentarios para este artículo–, la reestructuración que lleva a cabo el corporativo le ha restado capacidad de respuesta a Vitromatic frente a los cambios del mercado. Además, tiene prácticamente cerradas las puertas de los mercados de -Sudamérica, pues su socio estadounidense ya tiene presencia en ellos.

-

Por su parte, Mabe –cuya plantilla ronda los 13,300 empleados– sigue haciendo planes. Hoy, 40% de sus ventas se realizan en México, 35% en Estados Unidos y 25% en Latinoamérica. “La tendencia es irnos a partes iguales en cada uno”, dice Berrondo. Al cierre del presente ciclo de planeación quinquenal, Mabe espera duplicar sus ventas (a unos $2,000 millones de dólares) y su producción (a ocho millones de unidades anuales); al mismo tiempo, busca aumentar su actual utilidad operativa, de 12 a 15%.

-

Para ello, Mabe busca depender menos de la proveeduría extranjera, apoyándose en un programa de desarrollo de proveedores nacionales y la automatización de los procesos en sus plantas. Asimismo, sin estancar la producción, pretende que sus trabajadores puedan abandonar sus labores en días y horas hábiles, por el equivalente a tres semanas al año, para dedicarlas a la capacitación.

-

En línea blanca las diferencias culturales impiden pensar en productos mundiales, como ocurre con los autos y las cámaras fotográficas. Lo que sí se permiten pensar los ejecutivos de Mabe es que, si ya se comportan como una compañía sin fronteras, el siguiente paso es homologar al menos 80% de los sistemas contables, los materiales y la calidad de los productos en las 13 plantas.

Inicia el día bien informado
Recibe todas las mañanas las noticias más importantes para empezar tu día.

-

¿Una planta modelo? “¿Por qué no?”, es la respuesta en Mabe.

Ahora ve
Peña Nieto afirma que la corrupción no está detrás de todo lo que pasa en México
No te pierdas
×