Hewlett-Packard <br>El fin de la esquizo

Tras el avance de los equipos de cómputo personal, la vieja estructura con la que operaba esta comp

Director de la Organización de Canales de Computación de Hewlett-Packard de México (HP) y antes director de -CPO (Computer Products Organization, u Organización de Cómputo Personal) de esta misma empresa, Salvador Cors dice: “Cada tres años he muerto en mi puesto y he renacido. Son ciclos normales. A diferencia de otros, este es el más profundo.”

-

La afirmación no peca de exagerada. La reestructuración de -HP, que se concretó el pasado 1o. de noviembre, supone la fusión de dos grandes áreas: la de Cómputo Personal y la de Sistemas -(o CSO, por sus siglas en inglés). Es como si antes HP hubiera operado en dos empresas independientes y hasta en frontal competencia una con la otra.

-

Bajo el anterior esquema, el incentivo para la venta estaba centrado en el producto y no en las necesidades del cliente. Así, -CPO recomendaba productos de cómputo personal y CSO promovía la compra de minicomputadoras y sistemas de alto desempeño.

-

“Llegábamos con un cliente y el ejecutivo del CPO -empujaba su producto, al tiempo que el de CSO hablaba mal de las PCS y recomendaba las minis, y esto confundía a los clientes. Además de ponerlos en un ambiente de competencia entre ellos, generaba mala imagen. Ha sido común denominador de los clientes pedir una sola cara”, explica José Medina Mora, presidente de Grupo GDL, conformado por seis empresas, entre las cuales están Compusoluciones (distribuidor senior de -HP en cómputo personal) e Infinyt (distribuidor de equipos de rango medio).

-

Para terminar con esta situación, Rick Belluzzo –director de la Organización de Cómputo de -HP Corp– anunció hace dos años que las dos divisiones a su cargo se fusionarían. El proceso ha tomado tiempo y no ha sido fácil. Manuel Díaz, ex presidente de -HP en México y vicepresidente y gerente general del grupo de Soluciones, agrega: “Hemos tenido la habilidad de cambiar cuantas veces ha sido necesario. Si te vuelves obsesivo con una tecnología, pierdes la habilidad de ver los cambios del mercado. Y cuando mejor te va es cuando más tienes que preocuparte”.

-

ELLOS Y NOSOTROS
-
Todo deriva de una organización centrada en el producto y no en el cliente. “Veíamos dos proveedores, uno nos surtía las -PCS y otro las minis –comenta Medina–. Eran dos empresas distintas, con políticas comerciales diferentes.” De hecho, continúa, se trataba de dos contratos distintos... y las cuotas eran distintas también, lo que los ponía “entre la espada y la pared”. En la parte de -CPO, por ejemplo, 100% de las ventas se realizaban a través del canal y esta relación permitía un trabajo coordinado y en equipo. Pero en -CSO la situación era otra, pues muchas cuentas las vendía directamente HP. “La competencia era desleal, por el sistema de incentivos a los vendedores que el mismo sistema propiciaba –admite Medina–. Los vendedores directos de -HP eran más competencia que otras marcas.”

-

Cuando las PCS y los servidores empezaron a rivalizar en poderío con las minicomputadoras más pequeñas, estalló el problema. Además está la actual convivencia de redes heterogéneas. Hoy, los clientes necesitan combinar ambientes Unix y Windows NT, y enlazar equipos con tecnología de distintos procesadores.

-

Así, la vieja distinción ha venido desdibujándose. “Internamente, el traslape de Windows NT y Unix está motivando un enfoque distinto hacia el cliente –explica Rafael Piccolo, director general de -HP de México–. Al mismo tiempo, la competencia nos obliga a movernos más aceleradamente. Requerimos reducir costos y tener organizaciones más planas, utilizando más el canal de distribución, para entregar soluciones y servicios más apropiados.”

-

Aunque suena lógico, el cambio no ha sido sencillo. Los vendedores eran evaluados con base en la cuota de producto que desplazaban. “La gente de -CPO hablaba de la de CSO como ‘ellos’ y ‘nosotros’ –comenta Medina Mora–. Para atender la misma cuenta, las políticas eran distintas.” Incluso, en reuniones para preparar la transformación, las partes comentaron que tenían cinco años de no reunirse entre ellos para planear en conjunto.

-

Ahora, el desempeño será evaluado por el volumen total, independientemente del tipo de producto de que se trate y del canal por el cual se desplace. “Para atender una cuenta ya no hay que analizar las reglas de cada división. Conjuntaron las mejores estrategias de cada uno e intercambiaron gente entre ellos. En el equipo de Salvador, ahora a cargo de los canales, hay gente que estaba antes en -CSO; mientras que Shaull, de cuentas corporativas, tiene gente de CPO. Esto creo que facilita la integración”, apunta el presidente de Grupo -GDL.

-

Pero para llevar a cabo la fusión se requirió algo más que un intercambio de gente y una estrategia de cuotas distintas. La compañía creó el Computer Organization Board (COBoard), un consejo al nivel corporativo que diseñó las directrices a implantar en las diferentes regiones geográficas. Primero, se definieron tres grandes mercados a atender: el corporativo, el comercial y el de consumo. Las políticas mundiales para los tres mercados provienen del COBoard, cuyo presidente es Belluzzo. “Nos prepararon para manejar el cambio –comenta Cors–. La gente normalmente lo rehúsa, porque no entiende cuál es el rol que tiene que jugar y las habilidades que necesita, ni el impacto que va a tener en su desempeño futuro.” Localmente, se formó un México COBoard, especie de traductor de las estrategias mundiales.

-

“Pero también hay que cambiar a los canales de distribución –aclara Cors– y existe un foro en el consejo, formado por miembros del canal.” Medina confirma que se integró el Consejo de Transición, donde participan los principales distribuidores y dan sus puntos de vista. Por primera vez, añade el directivo, vio una presentación hecha por los directores de las dos divisiones, en la que se conjuntaron estrategias y definieron reglas comunes. Con el cambio, la gente de -HP por fin podrá hablar de un “nosotros”.

-

CUENTAS REDUCIDAS
-
Para Piccolo, la finalidad ha sido fortalecer las relaciones con el canal de distribución (incluidos los integradores de sistemas, los desarrolladores, los vendedores de valor agregado) para entregar mejores soluciones a los clientes.

-

Así, HP ha reducido de 1,000 a menos de 200 las cuentas que atiende directamente, dejando que el resto sea asistido por el canal. “Estamos informando a unas 160 cuentas la nueva estrategia y quién y cómo los van a atender. De hecho, por petición de los clientes mismos, nos vamos a quedar con cinco cuentas para servirlas en forma exclusiva. En todos los demás casos, los asociados van a participar. Los objetivos son disminuir el costo de ventas y reconocer que nuestros asociados tienen la solución que el cliente está pidiendo”, explica Shaull Aviram, director de la organización de Cuentas Corporativas de -HP de México.

-

Así, se impone el objetivo de Belluzzo: lograr que el porcentaje de las ventas que se desplaza a través del canal de distribución alcance 100% para el año 2000.

-

Los distribuidores están felices. “Nos ha abierto un panorama de negocio muy interesante”, comenta Medina. Ahora, el vendedor que atiende a Compusoluciones e Infinyt, por ejemplo, realiza su cuota por la acumulación de compras de cualquier producto de -HP. “Estamos uniendo a los grupos en lugar de dividirlos”, especifica -Aviram.

-

HP tiene tres figuras de distribución: el mayorista tradicional (consumibles, periféricos, y -PCS de nivel de entrada), el senior (productos de mayoreo y canal cerrado, PCS comerciales y servidores) y vendedores senior de valor agregado (las series 3000 y 9000 de estaciones de trabajo). Todos ellos venden a través de los distribuidores certificados.

-

Pero el trabajo no ha terminado y se piensa añadir una tercera división: el grupo de Software y Servicios, donde operan dos unidades de negocio: una de servicios al cliente (mantenimiento, aplicaciones de misión crítica, servicios de escritorio, renta de equipo con renovación) y otra de servicios profesionales (diseño de arquitectura de redes, capacitación, administración de infraestructura, soluciones de Internet y administración de mensajería, entre otros).

-

Otros participantes del sector avalan la nueva apuesta de -HP. Para Alfredo Capote, presidente y director general de IBM en México, la reestructuración tiene sentido, pues “el mercado pide una integración completa: que le pongas una sola cara al cliente”. Por otra parte, el ejecutivo subraya que -IBM trabaja en un esquema de integración similar desde hace más de cinco años.

-

Un ex ejecutivo de HP (que dejó esta empresa para tomar otra oferta de trabajo en el sector) admite que, en general, el modelo le parece bueno, pero va a tardar uno o dos años en funcionar completamente. Destaca, por otra parte, que va en contra de la manera de operar de compañías como IBM o Sun Microsystems, que atienden directamente a sus clientes, sin importar su tamaño. Bajo el modelo anterior, aclara, para los vendedores de la firma cualquier producto de -HP era de la compañía.

-

LOS RIESGOS
-
Pero la reorganización puede implicar riesgos. Uno es que tanto los márgenes como la administración de los productos son muy distintos. Para que los costos de venta de cada operación salgan bien, -HP deberá mantener un nuevo tipo de equilibrio en sus negocios. En el sector informático hay que empujar mucho las ventas de volumen (como las de -PCS) para que el costo de ventas arroje números negros; de otra forma no se alcanza a pagar lo que se gasta en la venta. Concretamente, el riesgo estaría en la mezcla de productos -(PCS, servidores Unix, etcétera). Sin la combinación adecuada, habrá problemas con alguna de las fábricas. Así, a los ojos de -HP un vendedor sería exitoso en la medida en que le venda al cliente lo que a HP -le conviene (y si anda bajo en PCS, lo más seguro es que ofrecerá muchas). El llamado customer business manager (o líder de la cuenta) tiene vendedores específicos para cada tipo de producto: uno de PC, uno de Unix, uno de Soporte y Servicios profesionales; pero cada uno cuesta. Por lo tanto, para que sea negocio para la fábrica de -PCS (cada fábrica asigna un fondo para participar en la venta), tendrá que comprometerse a cumplir una cuota si quiere que le asignen un vendedor de -PCS.

-

Otro posible factor de riesgo es que el modelo fue pensado para mercados fuertes, como Estados Unidos o Europa, donde el tamaño de la cuenta es distinto. Los volúmenes allá son muy grandes. Está bien tener un equipo de venta dedicado al cliente, para aumentar la participación de -HP en ese cliente. El problema es que, sumando todo tipo de productos, la cuenta deberá generar entre $20 y $30 millones de dólares anuales para justificar un equipo de venta dedicado. En México, hay muy pocas cuentas que generen eso. Por otro lado, el costo de venta local es superior al de esos países.

-

HP tiene dos tipos de clientes: un grupo selecto, con un equipo de venta dedicado, y los clientes a los que se atiende indirectamente. El primer grupo se verá beneficiado, al contar con un ejecutivo de cuenta dedicado; pero el segundo perderá: antes, hasta el cliente mediano recibía atención directa de -HP y ahora lo atenderán distribuidores externos.

Inicia el día bien informado
Recibe todas las mañanas las noticias más importantes para empezar tu día.

-

Nada de esto parece preocupar a los ejecutivos de la firma, que ven en México un ambiente ideal para ensayar estos cambios, sin amenazas de riesgo. “Nos gustaría que México siempre fuera el lugar piloto para hacer los cambios –aventura Díaz–. Tenemos asociados de lujo, clientes con muy buena relación y gente técnica del mejor nivel. Estos cambios no son parte de una campaña de mercadotecnia, sino una nueva forma de acercarse al mercado en preparación para el chip Merced.” Por su parte, Piccolo reconoce que fueron los clientes quienes solicitaron a -HP facilitar la forma de hacer negocios con la firma. “Nosotros habíamos complicado la relación”, admite.

Ahora ve
Siete de cada 10 mexicanos prefiere ver Stranger Things en español
No te pierdas
×