Historia de una resurrección

En sólo 36 meses Prosa conoció el infierno y la gloria. En 1997 era una compañía en serios problemas, tantos que hubo quienes estuvieron dispuestos a llevarla al cadalso. Hoy, sin embargo, su situación no sólo goza de salud, sino que se ha convertido en la compañía más importante en su ramo en México y América Latina y figura entre las 12 más destacadas en el mundo.

- Responsable de ejecutar las operaciones que están detrás de cada compra hecha con una tarjeta de crédito –y, más recientemente, también de débito–, esta empresa afina su oferta de servicios montados en la infraestructura de internet y está por iniciar su etapa de internacionalización con el arribo al mercado centroamericano.

- Génesis y gloria
Por más positivos que sean sus números actuales, el pasado reciente sigue vivo en la memoria de la compañía.

- Creada en 1968, Prosa es el resultado de la unión de esfuerzos de los bancos medianos y pequeños de entonces –modestos competidores de los gigantes Banamex y Bancomer–, que de esa manera se iniciaban en la naciente modalidad del uso de plásticos en las compras a crédito. Para dar servicio a los clientes de mayor capacidad de consumo de esta colectividad de instituciones bancarias –hoy desaparecidas o en vías de desaparecer– encabezada por Banco de Londres y México (ahora Serfin), y entre las que figuraban Banco Internacional (hoy Bital), Comermex (hoy Inverlat), Banca Confía (absorbida por Citibank) y Banco del Atlántico (absorbido por Bital), creó la tarjeta Carnet, que se usaba en apenas un puñado de establecimientos afiliados.

- Prosa era una empresa pequeña, de no más de 20 empleados, en la que el proceso de trabajo –registro de las compras de los clientes, impresión de estados de cuenta y grabación de los plásticos– se basaba en métodos manuales. La tecnología cambió el panorama. A la llegada de los primeros mainframes (o supercomputadoras) de IBM, Prosa fue una de las primeras compañías en equiparse. La amplitud de sus atribuciones así lo requería; salvo la selección de los clientes sujetos de crédito y el cobro de los adeudos vencidos –que quedaba a criterio de los bancos–, se encargaba del resto de las actividades: dar de alta a los nuevos usuarios y negocios afiliados, grabar los plásticos, capturar las transacciones, elaborar e imprimir los estados de cuenta, enviarlos al domicilio de los clientes, y compensar y liquidar, entre los bancos y las empresas de transacciones electrónicas de la competencia –Visa y MasterCard–, las operaciones del día. La automatización de una parte de estas tareas, particularmente lo relativo al manejo de datos, le permitió dar servicio a 400,000 tarjetahabientes.

- Ciertos pasos, sin embargo, seguían siendo manuales, además de que no existían las terminales punto de venta –equipos para hacer la conexión electrónica de los comercios con el centro de cómputo de Prosa– y sólo unos cuantos entre los bancos afiliados habían instalado cajeros automáticos. Además de pocos cajeros, sólo daban servicio a los clientes de su propio banco. La solución de Prosa fue proponer y crear, en 1986, una red de interconexión que permitiera a los tarjetahabientes utilizar los servicios de cualquiera de estos cajeros automáticos compartidos, independientemente del banco que manejara su cuenta.

- En el otro extremo de la cadena de servicios, los comercios afiliados, también se registraron cambios que fortalecieron a la compañía. La aparición de las terminales punto de venta hizo posible la incorporación de unos 130,000 comercios a su sistema, es decir, todos aquellos que contaban con tales equipos de conexión. La suma de cajeros automáticos y terminales de punto de venta interconectados electrónicamente marcó para Prosa el fin de las operaciones manuales.

- Con estos avances, el número de tarjetas manejadas ascendió a entre cinco y seis millones.

- La gran caída
En 1992, Prosa tenía poco que ver con aquella pequeña empresa de finales de los años 60. Ahora empleaba a más de 2,000 personas, enlazaba a comercios de todo el país a través de 40 oficinas regionales y contaba con tres centros de cómputo espejo (para el respaldo de la información en caso de contingencia).

- Pero la apertura de la economía mexicana puso al descubierto las debilidades que se ocultaban detrás de esa robustez. Los bancos extranjeros que ingresaban a México planteaban demandas que Prosa no estaba en condiciones de satisfacer, como tiempos de respuesta más cortos, certificación de procesos y menores costos. La empresa no tenía la capacidad para elevar esos estándares, admite su actual director general, José Molina Martínez. También del extranjero llegó algo que para Prosa resultaba más grave: la solución.

- La competencia que representaban las instituciones financieras recién llegadas, demandantes de servicios de clase mundial, alertaron al colectivo de bancos que sostenían a la compañía. Y ponerla al día, agrega, requería de un monto de recursos tal, que resultaba mejor buscar una alianza con una firma experta. Así lo hicieron. Una de las firmas de transacciones electrónicas más importantes del mundo, Total System, con la que tenían ya contratados algunos servicios, hizo su ingreso al mercado mexicano contratada en 1994 por los bancos propietarios de Prosa para la operación de sus tarjetas de crédito.

- En cuanto a Prosa, quedó en el subempleo. De pronto, sus actividades se redujeron a la elaboración de estados de cuenta, impresión de plásticos y la operación de un número limitado de transacciones, entre otras labores de menor relevancia. “De la noche a la mañana, Prosa quedó un tanto amorfa, pues no era ni un procesador de tarjetas de crédito ni un switch de transacciones”, dice Molina, quien llegó a la dirección general en 1997.

- Resurrección
Los tres años que precedieron a la contratación de Molina fueron de serias dificultades. Al reducirse sus funciones, la infraestructura que había creado desde su fundación quedó sobrada –lo que hacía de ella una compañía costosa en demasía–. “Era una empresa obesa, muy cara, dados los servicios que prestaba, y que estaba fuera de los estándares de servicio –comenta el directivo–. Hubo un descontrol enorme”.

- 1997 trajo nuevos vientos a la empresa, y Molina vino con ellos. Con el antecedente de 13 años ocupando distintos puestos en la firma, más otros cinco años que pasó en Grupo Confía, el ejecutivo llegó a la silla de la dirección general en octubre de ese año. No era un gran logro en sí mismo: llegaba a una compañía ineficiente, que representaba un gasto para los accionistas y sobre la cual se había mencionado la pena máxima: eliminarla.

- “Mi primer trabajo fue evaluar la posibilidad del cierre y la liquidación”, recuerda. En ese diagnóstico, abundante en desventajas, Molina encontró un activo valioso: Prosa daba fuerza al grupo de bancos a la hora de negociar con las grandes instituciones rivales en aspectos como comisiones y tarifas de transacción. Quizás no era la gran cosa, pero con ello logró que el consejo de administración le concediera de seis a siete meses para transformar la organización.

- Hacía tiempo que Prosa había dejado de ser una empresa multifuncional, pero tampoco se podía decir que fuese una firma especializada. Ese sería el primer objetivo del plan de renovación. El trabajo estaría orientado en afinar los procedimientos para hacer como nadie la conexión (el switcheo) en las transacciones electrónicas. En otras palabras, la empresa se centraría en enrutar las transacciones –tomar la información desde su origen, en el establecimiento donde se lleva a cabo una compra, conducirla hasta el banco correspondiente para su autorización– y en hacer las compensaciones diarias: determinar el saldo de las operaciones de cada día para cada banco, liquidar esos saldos entre los bancos involucrados y, en los casos en que el usuario tiene contratado su crédito con un banco extranjero, con empresas como Visa y MasterCard. “Existía un nicho muy interesante, en el que teníamos experiencia –asegura Molina–, aunque había que mejorarlo”.

- Entre los servicios que quedaban eliminados estaban la instalación de terminales de punto de venta y la operación de tarjetas de débito, los cuales generaban la mayoría de las quejas que recibía la compañía.

- Pero el gran problema que tenía Prosa seguía vigente: ser vista como una empresa con servicios caros. Liquidarlo fue el objetivo número dos. El método de Molina y su equipo no fue abaratar el precio de sus servicios y monitorear la reacción de sus clientes, sino al revés. Preguntó a éstos cuánto estaban dispuestos a pagar por esos servicios, y esa respuesta la convirtieron en la meta a alcanzar. “Nuestro trabajo consistió en buscar cómo llegar a ese precio que estaba buscando el cliente”, recuerda. Sobre esa base establecieron a cuánto podían ascender sus gastos de operación (la nómina de personal, el pago de servicios de telecomunicación, la renta de oficinas y poner al día y en concordancia la plataforma de hardware y software). “Teníamos una meta muy clara y sabíamos que no podíamos erogar ni un centavo más, ni un centavo menos.”

- El recorte de gastos fue brutal. Así lo califica el directivo. En sólo seis meses, entre octubre de 1997 y marzo de 1998, se redujeron los gastos de la empresa en 40%. En consonancia con ese logro, se anunció una reducción de igual proporción en su lista de precios. La aplicación continua de esta fórmula se tradujo en otra baja nominal de precios de 5% el año pasado –medida que tienen previsto repetir en este año 2000–. Las menores tarifas fueron también el resultado del grado tecnológico alcanzado por Prosa, asiente Edmundo Kiehnle, directivo de Inverlat, uno de los bancos a los que sirve la operadora de transacciones. “Los costos de intermediación han venido bajando –señala–, y esperamos que este año vuelvan a bajar”.

- En efecto, Molina calcula que el próximo mes de julio los bancos “estarán pagando $0.35 centavos por cada peso que le pagaban a Prosa en 1997 en términos reales, considerando los impactos inflacionarios”.

- De acuerdo con él, esta línea de los $0.35 centavos no la alcanzan ni las corporaciones de talla mundial, como Visa y MasterCard. “Hay una referencia muy clara y universal –dice para fortalecer su afirmación–, que es el costo de una autorización electrónica a escala mundial: mientras Visa y MasterCard venden su transacción a $0.02 centavos de dólar, nosotros hoy la tenemos a $0.018 centavos, a pesar de que no tenemos los volúmenes de miles de millones en transacciones que ellos manejan.”

- Los usuarios de tarjetas se han visto beneficiados con las rebajas en los servicios de Prosa, asegura Jorge Alfaro, director ejecutivo de productos de consumo de Serfin, pues reciben un servicio mejor a un mismo precio en los últimos años.

- La tijera también alcanzó a buena parte de su personal, pues hoy sólo laboran aquí 370 empleados (apenas 16% de los que tenían en 1997). De igual forma, las 40 oficinas distribuidas en el país quedaron reducidas a dos, ambas en la Ciudad de México. Pese a este achicamiento, Prosa realiza 700 millones de transacciones con tarjetas de crédito, las que representan 85% del total de ejecutado en el país. Este volumen de operaciones le aporta ingresos que oscilan entre $450 y $650 millones de pesos, asegura Molina, pero admite que el volumen de ventas no dice mucho acerca de la compañía, pues lo que esperan de ella sus accionistas (los bancos) es recibir el mejor servicio al costo más  bajo.

- “Al utilizar la tarjeta, lo que uno espera es que la transacción sea exitosa –dice Kiehnle, de Inverlat–. Para ese propósito, Prosa tiene un gran valor para nosotros, (pues) representa satisfacción para nuestros clientes y también confiabilidad.” Javier Salcedo, director ejecutivo de medios electrónicos de pago de Banorte, afirma: “Nos ha hecho aumentar nuestro valor como instituciones de servicio.”

- Prosa trabaja con objetivos precisos. “Tenemos como meta dar un retorno de capital de entre 20 y 22% a nuestros accionistas anualmente, y la ganancia o el diferencial se utiliza para reducir precios”, dice Molina.

- Pero bajar los precios no significa gran cosa si no se acompaña de un buen servicio. Para mejorar la respuesta a los clientes en lo relativo a compensaciones, liquidaciones, aclaraciones, autorizaciones de voz, etcétera, en Prosa se analizó cada rubro por separado, en sus componentes operativos y de proceso. El diagnóstico indicó que había más de 130 variables para medir y garantizar, ante todo,  un buen servicio. Aquí la pregunta era ¿cómo conjugarlas? Prosa contrató a una firma especializada de origen estadounidense, Benton, para hacer un benchmarking mundial, es decir, un estudio comparativo entre las mejores prácticas en materia de switcheo a escala mundial.

- Los resultados de esa exploración, a decir de Molina, llegaron rápido. En un año “teníamos ya más de 90% de las variables” en aplicación, entre las que se encontraba, añade, el servicio de autorización de voz. Sólo en 6% de esas variables, señala, “estamos ligeramente abajo del benchmark mundial. En conjunto, podemos estar entre los cinco o seis mejores al nivel internacional ”, compitiendo con firmas de la talla de Visa, MasterCard, Star, Visa España y 4b. Un parámetro indiscutible de los avances alcanzados por la empresa fue el Premio Nacional de Calidad, al que se hizo acreedora en semanas recientes.

- Prosa ahora es una firma más eficiente, efectiva, de alta tecnología y con una operación estable, apunta Alfaro, de Serfin.

- En estos cambios también los bancos asociados han aportado su parte. En lugar de nombrar un representante para integrar el consejo de administración de Prosa, ahora son los propios directores generales los que forman parte del máximo órgano de decisiones.

- Por encima de estos factores, Alfaro ubica los rigores del mercado. “Estoy convencido de que fue la competencia la que hizo cambiar a Prosa de manera tan evidente.” 

- Otra estrella ganada por la compañía, algo que Molina califica como milagroso, es no haber tenido que financiar esta reestructura con aportaciones adicionales de los accionistas. Los $15 millones de dólares que costó la renovación total del equipo y programas de cómputo, vitales en la automatización de las operaciones, se financiaron con ingresos propios. Aunque no ofrece cifras al respecto, Molina asegura que Prosa no tiene pasivos y que su flujo de capital es “increíblemente bueno”. Específicamente, la inversión se destinó a la reconversión de la red de comunicaciones, instalación del nuevo centro de cómputo y montaje de las plataformas de proceso, entre otros. “Utilizamos nuestros ahorros para modernizar la compañía, no pedimos un solo centavo a los accionistas, lo cual requiere una habilidad muy peculiar para lograrlo”, se jacta el director.

- Aunque serán necesarias más habilidades peculiares. El nuevo desafío para la compañía está en internet, y Procomm, una solución tecnológica para operaciones de compraventa en la red, es el nombre que ha dado a su servicio en comercio electrónico. Adicionalmente, lanzó Propago, mediante el cual enviará a sus clientes sus estados de cuenta y aceptará el pagos de servicios.

- En el plano internacional, la firma instala una plataforma de operación en Costa Rica, desde la cual pretende dar servicio a la región centroamericana –que, conforme a sus cálculos puede llegar a representar en conjunto 40% del mercado mexicano–.

- La confianza en estos proyectos se apoya, a decir de algunos, en que Prosa alcanzó ya la categoría de empresa de clase mundial. Quién lo iba a decir.