Howard Johnson. Arroja el ancla

Con 75% de sus hoteles en ciudades, la cadena está resintiendo con severidad la contracción. Para
Zacarías Ramírez Tamayo

¿Qué es mejor, Hawaii o México? Contestar esta pregunta el año pasado habría significado para un turista estadounidense pensar en puestas de sol, playas y palmeras. Hoy, con las vacaciones de invierno ya a la vista, el factor decisivo es financiero: la corpulencia del dólar frente a un débil peso mexicano. Howard Johnson lo sabe. Este año espera acercarse en esa temporada al tope de su capacidad instalada en sus hoteles de playa. No obstante, la cadena, con 15 hoteles de tres, cuatro y cinco estrellas distribuidos en el país, entiende que ni siquiera esto será suficiente para contrarrestar los costos de la crisis, que ha goleado con mayor fuerza al mercado comercial, en el que tiene colocado 75% de sus eslabones.

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Al contrario de lo ocurrido con los paseantes mexicanos, en la pasada temporada invernal el turismo estadounidense y canadiense que visitó México registró, respecto del mismo periodo del año pasado, un incremento significativo que se reflejó en la facturación de la cadena operada por Sistemas de Franquicias Howard Johnson de México. Fernando Rocha, su joven director, apoya su entusiasmo en ese buen signo que le dejó el invierno, pero además en el respaldo que significa pertenecer a una cadena con "cerca" de 600 hoteles en el mundo, en los contratos (que significan $800,000 dólares para sus cuatro hoteles de playa y uno de la ciudad de México) ya firmados en febrero y marzo con mayoristas de Estados Unidos y Canadá, más lo que salga" del tianguis turístico de Acapulco, celebrado en este junio, en el que buscaron contratos con mayoristas latinoamericanos y europeos.

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Pero ese es el futuro. El presente es menos brillante. Los planes para 1995 decían que la cadena sumaría entre ocho y 10 hoteles más a los 15 existentes. Hoy, Rocha se conforma con los tres que están por abrir en Monterrey, Guadalajara y Ciudad del Carmen, y con que las cosas mejoren para uno más en la ciudad de México, por ahora en stand-by. Y es que el segmento de los franquiciatarios es la otra parte del mercado de una cadena, siempre obligada a la expansión:

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"En la medida en que tengamos mayor representatividad a nivel nacional el nombre tiene mayor reconocimiento, nuestra base de ingresos para publicidad es mayor; en otras palabras, no podemos dejar de promover el crecimiento de la marca porque nos estaríamos cortando el cuello".

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Lo que sí se cortó en 1995 fue la construcción. "Estábamos en la integración de los paquetes de financiamiento para la construcción de cerca de 15 hoteles, pero quedaron detenidos desde mediados de diciembre." Las razones son las mismas que las de todos: los altos créditos y la contracción del mercado.

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Destinos sin viajero. 11 de los 15 hoteles de la cadena están en las ciudades, es decir, en los destinos mayormente visitados con motivos de negocios y por el turismo familiar nacional; o en otras palabras, en un mercado en crisis. Así, los sitios más golpeados han sido las ciudades comerciales: Monterrey, Veracruz, Torreón, San Luis Potosí. El Distrito Federal se ha librado gracias a su carácter polifacético: destino turístico, mercado de negocios y ciudad de paso para viajeros internacionales.

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Hasta diciembre del año pasado, "con inflación un dígito", la tarifa promedio de Howard Johnson se ubicaba en N$190 nuevos pesos cuarto-noche. Para abril, esa tarifa promedio llegó a N$225. Los ajustes, se lamenta Rocha, son "prácticamente diarios, lo que refleja una duda persistente. Estoy reaccionando conforme a los indicadores como la inflación, pero te preguntas qué tanto te estás saliendo del mercado. Subimos precios para cubrir gastos de operación, pero si vemos que el mercado nos rehuye, pues volvemos a bajarlos." Finalmente, el aumento en las tasas de interés, señala, se come parte de los ingresos que a pesar de todo están teniendo algunos hoteles.

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Del otro lado de estos problemas está el hecho de que lugares como Cancún y Puerto Vallarta registraron en las vacaciones de fin de año niveles de ocupación que Rocha califica de extraordinarios, tomando la delantera a competidores tradicionales por el turismo de Norteamérica como Bahamas, Puerto Rico o el mismo Hawaii. Muy simple: el que el dólar valga el doble de un día para otro desequilibra cualquier competencia.

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A partir de las juntas bimestrales, que buscan un "contacto directo con todos nuestros franquiciatarios", Rocha ha percibido un ánimo emprendedor, que piensa debe dirigirse a la conformación de paquetes de servicios mediante la asociación con empresas de diversos ramas, líneas aéreas, agencias de autos en renta, restaurantes, etcétera, que redunden en una mejor atención al cliente.

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Es la misma lógica por la que, en opinión de Rocha, un hotel independiente puede optar por unirse a una cadena: es más fácil trabajar en grupo que de manera aislada. "Es momento de hacer algo por encontrar nuevos mercados, desarrollar nuevas cuentas, porque si el pastel se ha reducido hay que entender que todos estamos en el mismo barco, tanto cadenas como hoteles independientes."

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Creatividad: mucha imaginación, poca inversión. "No creo que la situación sea desesperada, puesto que sigue existiendo un pastel, aunque no sea igual de grande, pero en el que hay que seguir buscando tener la parte más grande", dice el ejecutivo. Y para Howard Johnson un pedazo grande del pastel significa recuperar el ritmo de crecimiento interrumpido por la crisis. Más huéspedes y más franquiciatarios.

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Para lo primero ha ideado una fuerte campaña publicitaria permanente (N$1.5 millones de nuevos pesos), lanzada un día después de concluido el tianguis turístico, el 15 de junio. Asimismo, se ha reforzado el equipo de vendedores de calle e incrementado el fondo común de mercadotecnia. Las agencias de viajes seguirán siendo cubiertas a través del Expo Howard Johnson, minitianguis donde está representado cada hotel de la cadena y se invita sin costo a las líneas aéreas con las que comparten destinos. Próximamente, por ejemplo, pondrá en marcha el club de viajero de Howard Johnson: al afiliarse, gratuitamente, el viajero recibe un cupón de descuento de $75 dólares que puede usar en cualquier vuelo México-Estados Unidos por Continental.

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En cuanto a los nuevos franquiciatarios, está también en definición un programa de financiamiento de los gastos iniciales del contrato de franquicia, que Howard Johnson ofrecería al momento de ser aceptada. "La idea es crear un financiamiento para la adquisición de franquicias, e incluso, dependiendo de los montos, para remodelación", apunta Rocha.

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Se trata de no perder la creatividad, incluso en estos tiempos, porque los competidores -Holiday Inn, Calinda, Days Inn, Fiesta Inn, entre otros- también hacen su mejor esfuerzo. Pero, cuidado, lo que este ejecutivo dice que no se vale es la medida desesperada de bajar tarifas a un nivel que produzca "un abaratamiento generalizado que, a su vez, conduce al deterioro de la calidad del servicio".

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Agrega: "Muchas veces hemos caído en el vender por vender. Y eso puede ser un problema sin salida en el corto plazo, porque si el viajero se acostumbra a que México le cuesta $25 dólares la noche, difícilmente podremos alcanzar niveles de $70 dólares, que sería un nivel medio razonable en el contexto internacional. Un círculo vicioso difícil de romper."

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Así, si bien la prioridad es crecer, por ahora los planes de Howard Johnson tienen a diciembre como punto de llegada. El primero es acercarse a lo presupuestado: 56% de ocupación, que en metálico significa N$70 millones de nuevos pesos. Hasta ahora, la ocupación promedio anda 10 puntos abajo, que ya hicieron que los franquiciatarios aceptaran, en una reunión en San Luis Potosí, aportar más al fondo corporativo de mercadotecnia y publicidad por lo que resta del año.

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A saber si realmente se logrará esa ocupación, cuando la crisis parece estar en contra de cualquier presupuesto. Y es que si México no es Hawaii, 1995 tampoco es 1994.

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