Imagínelo, desarróllelo y véndalo...

Los conceptos&#34construir para durar&#34 y&#34crear para venderse&#34 libran una batalla que tienen
Jim Collins

‘‘Desarrollé mi modelo de negocio con la idea de crear una compañía grandiosa y duradera –tal como usted nos enseñó en Stanford– y los vicerrectores me miraron como si estuviera loca.

- Después, uno de ellos me señaló y dijo: ‘No estamos interesados en compañías grandiosas y duraderas. Regrese cuando tenga una idea que pueda materializarse rápidamente, que pueda entrar a la bolsa y ser comprada en un periodo de 12 a 18 meses”, me comentó una ex alumna de la maestría de administración.

- De hecho, esa fue su primera experiencia entre la comunidad inversionista de Silicon Valley. Ella había tomado mi curso sobre creación de compañías grandiosas y duraderas. Desarrolló un excelente concepto que comprendía hacer exactamente eso. Pero, cuando llevó la idea a Silicon Valley, captó el mensaje de inmediato: construir para durar es algo que ya pasó a la historia. La moda es crear para venderse.

- Esto supone una idea intrigante: no hay necesidad de formar una compañía, mucho menos una

- que tenga un valor duradero. Actualmente es suficiente inventar una buena historia para elaborar un burdo borrador y ¡listo!, riqueza instantánea. En el mundo del imagínelo, desarróllelo y véndalo la noción de invertir un esfuerzo persistente para crear una gran organización resulta pintoresca, innecesaria e inclusive, estúpida.

- Bajo esta nuevo esquema mental, empresarios como Bill Hewlett, Dave Packard (cofundadores de Hewlett-Packard) y Sam Walton (fundador de Wal-Mart) son vistos como si fueran parte de la historia antigua, de una época que se ha ido: gente bien intencionada que hicieron lo correcto para su tiempo, pero que hoy resultan completamente anacrónicos.

- Imaginemos a Hewlett y a Packard sentados en su garaje, tomando café con leche y diciéndole el uno al otro: “Si hacemos esto bien, podremos venderlo y recuperar nuestro dinero en 12 meses”. O a Walton, recogiendo una carreta llena de dinero por la venta de su primera tienda, 18 meses después de inaugurarla, en vez de construir una empresa con ingresos anuales que hoy exceden los $130,000 millones de dólares.

- Estos empresarios –y otros como ellos: Walt Disney, Henry Ford, George Merck, William Boeing, Paul Galvin, Gordon Moore– eran caminantes lentos, pero seguros, en comparación con los estándares actuales. Trabajaban duro para crear un excelso equipo administrativo, desarrollar un motor económico de largo plazo, fomentar una cultura que pudiera soportar la adversidad y el cambio y para ser los mejores en el mundo en cualquiera de sus especialidades ¡Pero no hay que preocuparse!, en la llamada nueva economía, usted puede hacerse rico sin ninguno de esos fundamentos.

- Hemos llegado a un momento único en la historia: la intersección de una abundancia de capital sin precedentes y la explosión de ideas de negocios relacionados con internet. Sin embargo, para todas las increíbles oportunidades desencadenadas por esta combinación, existe un problema monumental: la estructura mental del empresario basada en el riesgo, la contribución y la recompensa ha degenerado en una cuya premisa parece ser el sentirse con derecho a la riqueza.

- Todos tenemos amigos y colegas –a menudo mediocres– que le han dado al clavo después de 18, 12 o seis meses de trabajo en una compañía del imagine, desarrolle  y véndase. Y todos nos hemos detenido a pensar “yo también me merezco eso”. Aquí subyace otra idea: cuando muchos comenzamos a hablar y escribir sobre la nueva economía, a principios de los años 80, no imaginamos que ésta engendraría lo que más despreciábamos de la vieja economía: una cultura de supuestos derechos en la que los mediocres florecerían.

- Peor aún, el impulso creativo ha sido desplazado por una forma de pensar que recuerda lo peor de la década de los 80: una cultura al estilo Wall Street donde estos dos supuestos van de la mano: “la avaricia es buena” y “cuanto más, mejor”. La cruda realidad es que estamos peligrosamente cerca de matar el alma de la nueva economía. Corremos el peligro de convertirnos –exactamente– en aquello a lo que decíamos oponernos. Los que encendieron el espíritu de la nueva economía rechazaban la noción del trabajo sólo por dinero; hoy en día, parece que pensamos que está bien trabajar sólo por dinero (siempre y cuando sea mucho dinero).

- Secuestradores de mentes
El libro Construido para durar apareció en 1994 y, créalo, fui el más sorprendido por su gran número de lectores y la influencia que tuvo en el medio empresarial. El ejemplar tocó alguna fibra. Apareció justo cuando la reingeniería y la ola de todo-es-cambio-y-caos perdían fuerza.

- Llegó cuando la gente comenzaba a preguntarse: “¿Es que no existe algo sagrado? ¿Nada es perdurable? ¿Nada es sostenible?”

- En esos momentos afirmamos que la esencia de la grandeza no radicaba en el recorte de costos, la reestructuración o la motivación meramente basada en las ganancias. Dijimos que consistía en la dedicación de la gente para construir empresas con sentido.

- Casi siempre, en nuestros instantes de quietud, todos nos preguntamos la razón de nuestras vidas, qué dejaremos cuando hayamos muerto. En el libro hablamos sobre hacer algo que valiera la pena, que durara. Algo de tan intrínseca excelencia que el mundo sintiera su pérdida si ese algo dejara de existir.

- Había una pregunta implícita en cada página del libro: ¿Qué razón podría existir para empeñarse en construir algo mediocre que nos diera poco más que dinero, cuando podíamos construir algo sobresaliente que también tuviera una contribución perdurable? Y el remate, por supuesto, consistió en la evidencia que mostraba que aquellos que optaron por hacer contribuciones perdurables, al final también hicieron más riqueza.

- Ese era el estado de las cosas en 1994. Después, el 9 de agosto de 1995, Netscape Communications entró a la bolsa de valores y capturó la imaginación del mercado. Los precios de las acciones de esa compañía crecieron a más del doble en menos de 24 horas. Esta fue la primera de una serie de ofertas públicas iniciales (IPO, por sus siglas en inglés), relacionadas con internet, que vieron el valor de sus acciones duplicarse, triplicarse, cuadruplicarse –o aumentar por márgenes aún mayores– durante sus primeros días a la venta.

- La fiebre del oro había comenzado. Los pasos de Netscape fueron imitados por eBay, E*Trade, y Price-line.com. Compañías que no tenían un producto significativo o ganancias. Sólo eran prospectos luchando por ganar una posición en el ciberespacio. El objeto de este nuevo juego era la fugacidad o, si se admite el neologismo, la “impermanencia”. En algunos casos, con resultados como para volverse loco.

- Cuando el sitio financiero virtual MarketWatch.com entró a la bolsa de valores, el 15 de enero de 1999 (con “utilidades” marginales trimestrales de 168%), sus acciones públicas cambiaron de manos no una, ni dos, sino tres veces en las primeras 24 horas. Esa serie de movimientos elevaron su precio de apertura alrededor de 475%.

- El intercambio siguió escalando y generó una gran cantidad de impresionantes estrenos. Entre noviembre de 1998 y noviembre de 1999, 10 compañías tuvieron aumentos en sus precios de primer día mayores que 300%, a pesar de tener utilidades mínimas o inexistentes.

- Como Anthony B. Perkins y Michael C. Perkins calcularon en su excelente libro La Burbuja del Internet (Harper Business, 1999), menos de 20% de las compañías punto com mostraron ganancia alguna hasta mediados de 1999. De hecho, sus actuales avalúos en el mercado sólo podrían justificarse si sus ingresos crecieran 80% anualmente durante los próximos cinco años, una tasa de crecimiento considerablemente más rápida que la alcanzada por Microsoft o Dell en el primer lustro de vida desde su IPO

- Hecho para no durar
Creo firmemente en los conceptos fundamentales que surgieron de la investigación de Construido para durar. Sin embargo, existen al menos dos categorías de compañías que no deben crearse bajo esa idea.

- El primer grupo está conformado por empresas que son, simplemente, un recipiente reemplazable, un medio para desarrollar e introducir al mundo un nuevo producto o una tecnología innovadora. La mayoría de las empresas  en la industria de la biotecnología y de los instrumentos médicos caen en esta división, funcionan como una forma altamente descentralizada de investigación y desarrollo de grandes organizaciones farmacéuticas.

- Todos podemos pensar en alguna compañía que debiera verse a sí misma como hecha para no durar. Enfrentarse a esa realidad les hubiera ayudado a entender que nunca fueron más que un proyecto, un producto o una tecnología. Lotus, VisiCorp, Netscape, Syntex, Coleco –todas estas firmas se hubieran hecho un favor, y hubieran sido de mayor utilidad para el mundo, de haber aceptado sus limitados propósitos desde el principio–. Finalmente, desperdician tiempo y recursos que podrían ser aplicados de forma más eficiente en algún otro lugar.

- La segunda categoría es la organización como plataforma para un genio. En este modelo, la compañía es un instrumento para magnificar y extender la creatividad de un individuo sobresaliente –un visionario que tiene inmenso talento pero carece del temperamento necesario para crear una compañía grandiosa y duradera–. Una vez que esta persona se va, también desaparece la razón de ser de la compañía. El mejor ejemplo histórico es el Laboratorio de I&D Thomas Edison. El propósito de esa firma era darle empuje al genio creativo de Edison. Él generaría ideas y después se las turnaría a la gente que podía crear compañías a su alrededor.

- Eso es lo que hizo con el foco y por eso nació General Electric. Cuando Edison murió, su laboratorio murió con él.

- Adaptaciones recientes del modelo del genio incluyen a Polaroid (Edwin Land) y dec (Ken Olsen). De hecho, todavía está sobre la mesa la que podría convertirse en la más exitosa y poderosa plataforma de genios de todos los tiempos: Microsoft. A pesar de la rentabilidad y estatura de la compañía, no existe una razón moral o de lógica de negocio por la que deba sobrevivir a la presencia guiadora de Bill Gates.

- Ni nuevo o mejorado
Como muchos de los aspectos de la nueva economía que calificamos de revolucionarios, este concepto de imagínese, desarróllese y véndase ha existido durante mucho tiempo. Por tres décadas, los empresarios han seguido el paradigma de Silicon Valley. El modelo no es nada complicado: desarrolle una buena idea, recaude capital de inversión, crezca rápidamente y después entre a la bolsa de valores o venda (pero sobre todo, hágalo rápido).

- Hace 20 años existía, incluso, una ética de la impaciencia: una compañía que no hubiera triunfado en un lapso de siete a 10 años estaba destinada al fracaso. También había una ética de la “fugacidad”: las expectativas de que una compañía surgiera para durar estuvieron por mucho tiempo ausentes de la cultura de negocios de Silicon Valley. ¿Recuerda a Ashton-Tate, a Osborne Computers, a Businessland o Rolm? Hoy en día ninguna de estas empresas figura como una gran compañía por sí misma, aunque cada una de ellas fue un ejemplo de éxito del paradigma de Silicon Valley.

- En un artículo recientemente publicado en el New York Times, el escritor de tecnología Denise Caruso describió el fenómeno: “El deseo de tener grandes ganancias no es una nueva fuerza motivante en la industria de la tecnología. Pero lo que llama la atención sobre la economía internet de hoy es cuánta de esa ambición enfoca sus esfuerzos a la venta de planes de negocios por sí mismos, en vez de planear negocios viables.”

- Afán por el dinero
La gran ironía de todo esto es que hoy tenemos la mejor oportunidad en 100 años de crear grandiosas compañías que cambien de manera fundamental el mundo en el que vivimos. En algún lugar, hay un pequeño grupo de gente sentando las bases de las empresas grandiosas y duraderas del siglo XXI.

- Serán para nosotros lo que Henry Ford, George Merck y Gordon Moore fueron para nuestros predecesores. Darán forma a organizaciones que dominarán su escenario económico y las conversaciones sobre negocios durante los siguientes 50 años. Y de aquí a entonces, la mayor parte de las compañías del punto com, así como sus fundadores, serán tan relevantes para el mundo como los buscadores de oro que invadieron California hace siglo y medio.

- Si creado para venderse se convirtiera en el modelo empresarial dominante de la nueva economía, algo que casi inevitablemente crecería sería la inestabilidad social. Hemos visto, aún en esta temprana fase, una creciente disparidad socioeconómica y, tal vez más perturbador, una separación evidente de riqueza y contribución.

- Pero también existen algunas buenas noticias: la manera de enriquecerse de las punto com no puede durar. El mercado es sorprendentemente eficaz: en el largo plazo, recompensa la contribución real, a pesar de que algunas burbujas económicas en el corto plazo puedan desviar excesos de capital a aquellos que no contribuyen. Con el tiempo, el mercado aplastará cualquier modelo que no produzca resultados reales. Sus mecanismos autocorrectivos protegerán la implacable justicia en la que descansa nuestra estabilidad social. Pero la consecuencia más significativa de dicho modelo no tiene un carácter socioeconómico, sino personal.

- Cuando surgió a principios de los 80, la nueva cultura económica descansaba principalmente en tres pilares: libertad y autodirección en el trabajo; propósito y contribución a través del trabajo, y generación de riqueza a través del trabajo. La creencia de que el trabajo es nuestra actividad primaria y de que mediante él podemos alcanzar el tan buscado sentido de la vida, era central para esa cultura.

- Al frente de la nueva economía había personas inmensamente talentosas, con mucha energía, que buscaban una respuesta práctica a una pregunta fundamental: ¿Cómo podemos crear un trabajo que nos apasione y que, al mismo tiempo, haga alguna contribución y nos permita obtener dinero? Al fomentar una cultura de supuestos derechos, el esquema imagine, desarrolle y véndase desacredita el concepto mismo de trabajo con sentido.

- Los modelos de la nueva economía son personas como Jim Clark, el genio fundador de Netscape, quien está retratado en el cautivante libro de Michael Lewis The New New Thing (WW. Norton, 1999).  Pese a su impresionante currículum, Clark aparece como un hombre atrapado en un círculo vicioso: parece ser adicto a querer más y más y, después, todavía más.

- En una entrevista, Clark había dicho que se retiraría cuando se convirtiera en un “verdadero millonario, después de los impuestos”. En cierto momento su fortuna llegó a $3,000 millones de dólares. ¿Qué pasó con sus planes de retiro? “Sólo quiero tener más dinero que Larry Ellison (CEO de Oracle)”, contestó. “No se por qué. Pero una vez que tenga más dinero que Larry Ellison, me sentiré satisfecho.”

- La comparación, dijo un gran maestro, es el pecado cardinal de la vida moderna. Nos atrapa en un juego que no podemos ganar. Una vez que comenzamos a definirnos en función de los otros, perdemos la libertad para darle forma a nuestras propias vidas. La gran ironía de la cultura del imagine, desarrolle  y véndase consiste en que sus líderes se ven a sí mismos como libres pensadores en busca del Santo Grial. Y, sin embargo, cuando ganan una apuesta, invariablemente descubren que no es suficiente. Así que siguen en busca de números más grandes –no unas cuantas opciones, sino un portafolio completo de opciones– en un juego progresivo y sin final. Si el Santo Grial no son $10 millones de dólares, tal vez lo sean $50 millones y si no, pues seguramente lo serán $100.

- Hecho para funcionar
¿Qué prefiere, amigo lector, construir para durar o crear para venderse? O, con mayor exactitud: ¿su compañía está hecha para funcionar? La respuesta se basa en tres criterios: excelencia, contribución y significado.

- Por ejemplo, consideremos a Cardiometrics, una empresa fundada en 1985 con el propósito de desarrollar un instrumento que pudiera recolectar información sobre el alcance real de alguna enfermedad coronaria en un paciente y que fue adquirida por EndoSonics en 1997. Con seguridad no fue hecha para durar. Sin embargo, en todas sus actividades se adhirió a los mejores estándares posibles: en vez de depender de estudios de expedientes y exagerada mercadotecnia, realizó rigurosos y costosos experimentos clínicos para demostrar el valor de su tecnología.

- Asimismo, la compañía hizo una contribución significativa al mercado, sus inversionistas y sus pacientes en todo el mundo. Los empleados de Cardiometrics, de hecho, encontraron un sentido intrínseco en sus tareas: trabajaron con colegas a quienes respetaban –incluso estimaban– y lucharon con su mejor esfuerzo por un objetivo que valió la pena. ¿Estaba hecha para venderse o para durar? Para ninguna de las dos opciones. Cardiometrics fue construida para funcionar.

- En ese sentido, para que la nueva economía pueda recuperar su alma, necesitamos hacernos algunas preguntas difíciles: ¿Estamos comprometidos a realizar nuestro trabajo con genuina excelencia, sin importar qué tan ardua sea la tarea o qué tan largo sea el camino? ¿Hay posibilidades de que nuestro trabajo traiga consigo alguna contribución de la que podamos sentirnos orgullosos? ¿Tiene nuestro trabajo algún sentido y significado más allá del hacer dinero?

- Si no podemos contestar afirmativamente a estas preguntas, estamos fracasando, no importa cuanta riqueza personal hagamos. Pero si podemos contestar sí, entonces es posible que no sólo logremos el éxito financiero, sino que también seamos capaces de alcanzar el más raro de todos los logros: una vida que funcione.

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