Industria Aseguradora. Una Guerra Segura

Nuevos huéspedes habitan sin llamar la atención en el seno del concentrado sector mexicano de los
Joaquín Fernández Núñez

Una póliza contra competidores indeseables: es lo que seguramente más de una aseguradora mexicana se habrá arrepentido de no haber inventado antes de 1990, momento en que el gobierno decidió abrir el mercado asegurador mexicano a la competencia extranjera. Seis años después, las extranjeras están en México y, si bien no se puede hablar todavía de una guerra feroz, la tendencia a la agresividad es cada vez mayor en una industria aún poco desarrollada en el país y que, de ahora en adelante, tendrá que resignarse a vivir definitivamente en la intranquilidad. Con todo y que los tiempos parecen poco propicios para librar una batalla: en 1995 el sector recaudó $23,741 millones de pesos por concepto de primas directas, según la Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros (AMIS). Una cifra que, si bien registra un incremento de 16.9% con respecto al año anterior, en términos reales se trata de una pérdida de 12%, dado que el incremento en las primas fue inferior a la inflación.

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No obstante, el sector supo caer de pie y, como resultado final, obtuvo una ligera utilidad gracias a sus inversiones en los mercados financieros. “No es la situación ideal. Las compañías deberían buscar siempre la utilidad en la venta de primas, no en los productos financieros”, reconoce Alfonso Castro, presidente de AMIS.

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Tampoco 1996 es halagüeño. En este año las ventas del sector, íntimamente unidas a la evolución del PIB, reflejarán con mayor hondura el descalabro sufrido en la economía del país. Y es que el actual mercado mexicano de seguros todavía está lejos de ser un modelo a imitar en lo que a captación de clientes se refiere: tan sólo 15% de todas las viviendas del país están aseguradas, 6% de la población tiene algún seguro de vida y tres cuartas partes del parque automovilístico nacional circula sin ningún tipo de póliza que lo proteja en caso de accidente.

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“Los mexicanos carecen de cultura de ahorro, de prevención y por eso no se aseguran”, es la frase que sacan a relucir de inmediato la mayoría de los directivos de las grandes compañías del sector como el motivo de la escasa penetración actual del seguro en México. “Lo de la falta de cultura es una excusa que han usado las aseguradoras para justificar su baja penetración de mercado —dice en contrario Luis Huerta, director general de Seguros Génesis—. Es muy fácil echarle la culpa a la demanda. ¿Por qué sólo dos millones de personas tienen un seguro de vida mientras hay otros ocho millones con capacidad suficiente de compra que carecen de él? Porque hemos buscado a esos dos millones y les hemos ofrecido un plan adecuado a sus necesidades. Hay que llegar a la gente y saber venderle el seguro.”

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En sólo cuatro años, Huerta ha posicionado a su compañía —propiedad de Grupo Financiero Santander, Metropolitan Life y socios mexicanos— como la séptima del sector y la segunda entre las medianas después de Tepeyac. Atribuye la escasez de pólizas a la poca creatividad de venta de las cinco grandes aseguradoras del mercado —Nacional Provincial, Comercial América, Asemex, Monterrey Aetna e Imbursa— y opina que estas compañías, que actualmente controlan 70% de la facturación total, “se han peleado siempre por una ínfima parte del mercado y, con la contracción de la demanda, han caído en una guerra de precios”.

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Parece coincidir con él la mayoría de las compañías extranjeras recién desembarcadas en el país, que más que arrebatar la demanda de estas grandes competidoras, están volcadas en el intento de llegar a aquellos nichos de mercado que hasta hace poco parecían ignorados por la oferta tradicional.

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“Es verdad que muchas veces los seguros personales no han diversificado su demanda y se han orientado a unas pocas partes de la población”, reconoce José Sierra, subdirector general de desarrollo de Asemex. Los habitantes de clase media de pequeñas ciudades de provincia, los trabajadores con tres salarios mínimos de ingreso, así como los pequeños y medianos empresarios, son algunos de los nuevos segmentos de mercado que han cobrado una inusitada preponderancia a ojos de la industria aseguradora. “La cuestión es llegar con un producto sencillo y que presente facilidades de pago. Y la gente lo compra”, afirma Huerta.

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“El mercado es virgen”, ratifica Luis Barros, -actual director general de ING Seguros y antiguo mandamás de Grupo Nacional Provincial. ING —cuya casa matriz holandesa fue la adquirente de la famosa -correduría Barings quebrada en un día por el “descuido” de un broker —, que ha enfocado su estrategia en la venta de seguros personales a un público de las clases alta y media alta —unos 2.6 millones de habitantes—, estima que la mayor parte de ese segmento nunca había sido correctamente atendida por las compañías existentes.

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Las aseguradoras extranjeras siguen llegando sigilosamente al país, aunque quizá no han sido tan discretas como los bancos foráneos (“¿realmente llegó la banca extranjera a México?”, ironiza Barros) y, poco a poco, están -dinamizando un sector que hasta ahora, a decir de sus propios integrantes, se había mostrado “demasiado estático”.

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Pero, ¿por qué grandes e importantes consorcios mundiales como ING, Allianz o Skandia han optado por arribar a México en pequeñas dimensiones, sin arriesgar grandes inversiones de capital? Salvo casos excepcionales —Aetna, asociada con Seguros Monterrey—, esa parece haber sido la tónica general de las 25 empresas con participación extranjera recién instaladas en el sector, las cuales han escogido el largo y sinuoso camino de la mediana o incluso la pequeña red de ventas para -su debut en el mercado mexicano.

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Un caso muy representativo es el de Liberty, una compañía cuya cifra de negocios en Estados Unidos representa el doble del total generado por la industria aseguradora mexicana. A pesar de ello, para introducirse en México optó por comprar La Veracruzana, la empresa más pequeña del sector. Pero, quizá un poco a la manera de Hernán Cortés, la entrada de Liberty por el puerto de Veracruz es sólo el principio de una larga y ambiciosa conquista: “La adquisición era simplemente una manera de obtener la licencia para operar en México. Ahora estamos probando nuestras estrategias en el mercado local y poco a poco vamos a introducirnos en otras ciudades de provincia. Cuando tengamos el modelo totalmente afinado, llegaremos a la ciudad de México”, cuenta Jorge Suzán, director general de Liberty Veracruzana.

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“El negocio para una compañía de seguros es siempre a mediano y largo plazo. Hay que saber esperar para crear una buena fuerza de ventas y lograr la confianza del cliente”, comenta Castro, de AMIS. Según versiones de varias compañías de reaseguro consultadas, las aseguradoras extranjeras han tenido dos razones para optar por la vía “modesta” para llegar al país: primero, por el alto costo que les supondría adquirir una gran red de comercialización y, segundo, por la actual coyuntura de crisis, que les ha llevado a apostar por la integración paulatina, la cual les habrá servido para adecuar sus estrategias a la idiosincrasia del mercado mexicano de una forma ordenada y gradual, en espera de una próxima recuperación de la demanda.

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Pero a pesar del sigilo mostrado hasta ahora, los agresivos planes de expansión que traen bajo el brazo las aseguradoras foráneas dejan pensar que muchas de ellas son en realidad lobos disfrazados de abuelitas, ya que la mayoría aspira a figurar entre las principales compañías del país en el ramo al que se han enfocado para los próximos 10 años. La guerra ha empezado, aunque por ahora las extranjeras sólo hayan enviado unos cuantos exploradores para evaluar el terreno y hayan tirado unas leves salvas a modo de aviso de su presencia.

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¿Una de sus principales apuestas? La especialización, una palabra cada vez más clave en el futuro del sector asegurador. “Es algo inevitable —explica el presidente de AMIS—. Las compañías extranjeras están llegando a nichos concretos para poder competir con las grandes estructuras multilínea establecidas, las cuales tendrán también que especializarse para competir en el mismo rango de servicio.” Grupo Nacional Provincial, por ejemplo, ya ha aceptado el reto y está creando estructuras de dirección autónomas entre sí, cada una de ellas dedicada exclusivamente a manejar un solo ramo de actividad.

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Cómo no ir a la batalla de precios
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La búsqueda de esa demanda hasta ahora intacta y el afán por evitar caer en la poco rentable guerra de precios —en la que ya están entrampadas las pólizas de automóviles—, han propiciado que las compañías basen todas sus estrategias en la calidad de servicio y ofrezcan productos mucho más adaptados a la necesidad específica de cada cliente, con una amplia gama de características técnicas y financieras hasta ahora nunca vistas en territorio mexicano.

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La orientación de negocios de las extranjeras ha confirmado lo que ya se sabía: la mayor rentabilidad se orienta en el futuro inmediato a los seguros personales, tanto individuales como de grupo, principalmente en los rubros de pólizas de vida, gastos médicos y planes de retiro, dada la gran cantidad de población actualmente desatendida. A estos habría que agregar como focos de negocio los seguros de casa habitación y de transporte de mercancías, los cuales cada vez más compañías comienzan a explorar.

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Pero no hay reglas absolutas: casi todas las aseguradoras piensan que cualquier producto puede ser muy rentable siempre y cuando se enfoque a dar el mejor servicio. Incluso el seguro de autos, cuya siniestralidad se ha disparado impresionantemente en el último año, puede ser un negocio, siempre y cuando exista una diferenciación de primas en función del riesgo inherente a cada conductor.

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La llegada de las extranjeras también ha propiciado grandes cambios en los canales de distribución habituales. Mientras algunas empresas siguen pensando que el seguro sólo se vende por medio de agentes, cada vez son más las que creen en él como un producto susceptible de compra voluntaria para ciertos segmentos de mercado. Liberty ya ha instalado cuatro tiendas de seguros en Veracruz, a las cuales, según dice, cada vez acude más gente por su propio pie para adquirir un producto de la compañía.

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Por ello, las campañas de publicidad masiva se perfilan como un valioso instrumento para llegar a los clientes. Uno de los nuevos métodos que más éxito están logrando: Asemex espera que en poco tiempo la mercadotecnia masiva llegue a representar 33% de sus primas directas —si es que después de su venta los nuevos dueños lo permiten— y cada vez son más las compañías que, como Imbursa con los recibos telefónicos, deciden promoverse a través de nuevos prospectos de alcance masivo.

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La venta de seguros descontada a través de la nómina también es un negocio en plena expansión. Compañías como Génesis o Aseguradora Obrera dicen haber recabado importantes negocios por esa vía. Según Ignacio Alvarado, director general de Obrera, gracias a este sistema la compañía puede compensar la altísima siniestralidad en los autos. Tan altos son los rendimientos que incluso puede otorgar una póliza de vida a Fidel Velázquez y demás octogenarios de la CTM sin riesgo de caer en pérdidas cuantiosas, pues se compensa con las cuotas de la masa de jóvenes trabajadores afiliados a la confederación.

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Hoy con los bancos, mañana como los bancos
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La búsqueda de canales alternativos de venta también ha forzado la constitución de múltiples alianzas comerciales entre aseguradoras y bancos. Ambas partes se benefician de sus respectivas carteras de clientes y las aseguradoras pueden utilizar tanto sucursales e infraestructura -mercadológica bancarias como redes comerciales alternas para la promoción de sus productos.

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Y ya adentrados en la relación entre banca y seguros, según Castro —y a diferencia de la percepción de otros profesionales del sector— es muy poco probable que en el futuro las aseguradoras renuncien a su independencia para integrarse plenamente en un grupo financiero que incorpore bajo la misma ala a banco, arrendadora y casa de bolsa. Esto “por las diferencias en lo relativo al control de las reservas, que es mucho más estricto en el caso de las aseguradoras”, explica.

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Quizá no haya nunca una plena integración entre los dos entes, pero lo que sí es muy probable es que las aseguradoras interfieran cada vez más en la labor prestamista de los bancos: con la esperada expansión del mercado a partir de 1997, propiciada por la creación de las Administradoras de Fondos para el Retiro, las compañías de seguros se perfilarán cada vez más como un mercado alternativo para la búsqueda de capital de muchas empresas. Actualmente, el -sector sólo canaliza menos de 10% de sus activos al otorgamiento de créditos directos —$1,800 millones de pesos en 1995—, pero esa es una cifra que, según el presidente de AMIS, irá creciendo de forma significativa en los próximos años conforme aumente el tamaño de la industria.

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Con todos estos cambios, no hay duda de que la llegada de las compañías extranjeras a México habrá propiciado el despertar del sector asegurador, aunque todavía sea un poco pronto para hacer predicciones confiables acerca de un escenario de mediano plazo. ¿Desaparecerán las actuales grandes compañías? “No —dice el presidente de AMIS—. Lo más probable es que las cinco grandes de ahora, en lugar de ostentar 70% del mercado, concentren sólo 50% de la demanda y el resto se divida entre dos o tres compañías más. Las compañías más pequeñas del mercado se verán obligadas a fusionarse con grupos de mayor tamaño.”

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Y es que con todos estos movimientos estratégicos y la probable llegada de la reiteradamente anunciada “recuperación económica”, todo apunta a que el futuro del sector asegurador pase por un acelerado y continuo crecimiento a partir del año que viene. “Es posible que en 10 años la venta de seguros pase de representar el 1.5% actual al 5% del PIB del país”, estima Castro.

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Desde luego, no hay compañía que pueda asegurar esta proyección pero, de cumplirse, está claro que la intensa agitación que le va a tocar vivir al -sector servirá cuando menos para duplicar el actual nivel de tranquilidad de México, particularmente para una mayor proporción de habitantes.

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