Información, decisiones y resultados

En los negocios, nunca sobra decirlo, toda decisión debe sustentarse en datos ciertos, racionales y
Humberto Uquillas Sota

Las empresas tienen tres decisiones trascendentales: a) retirar del mercado un producto o servicio; b) introducirlo, y c) aceptar o rechazar los precios que las fuerzas de la oferta y la demanda fijan para él. En ese sentido, descartando cuestiones estratégicas –y compromisos adquiridos que definan de antemano la situación–, todas las acciones de negocio deberían tomarse en función de la influencia que éstas ejercen en los resultados de la compañía.

- Más concretamente, tienen que basarse en un costo. Pero en un valor real, pertinente, que represente de manera tangible el efecto de la decisión. Las estrategias de finanzas, producción, ingeniería, ventas o mercadotecnia no deben basarse en costos ilusorios, mágicos o asignados a través de prorrateos arbitrarios.

- Por ejemplo, considérese un producto con un costo variable o directo de $10 pesos. Asígnele un  gasto fijo o indirecto de $10 pesos. El valor unitario total resulta entonces de $20 pesos. Si se cancelan 1,000 piezas de ese artículo, el ingreso de la compañía no se reduce en $20,000 pesos. Es decir, los $10 pesos de erogaciones fijas –asignadas por cualquier procedimiento– representan una parte de sueldos, honorarios, rentas y desembolsos que, de todas maneras, hay que pagar; se cancele o no el pedido.

- Al revés tampoco funcionan esos números. Si se agrega un producto que tenga ese mismo costo unitario total de $20 pesos, el flujo total de la empresa no se incrementa en $20,000 pesos por cada 1,000 unidades. Aquí, debemos considerar que los sueldos y gastos aludidos no dependen de la demanda del producto.

- El mismo razonamiento vale para los precios del mercado. Si el importe es de $18 pesos y se acepta un pedido de 1,000 unidades, ¿cuál será el resultado? ¿Cuánto dijo usted? ¿Una pérdida de $2,000? ¿Cómo lo sabe? ¡Hace un momento usted no sabía cuál era el costo total de las 1,000 unidades! El valor unitario total de $20 pesos es sólo una mezcla arbitraria de costos “pertinentes” –mano de obra, materiales– e importes “impertinentes” que no cambian… se elaboren o no las 1,000 unidades.

- Por desgracia, en el mundo occidental de negocios, los costos son responsabilidad exclusiva de los especialistas. Pero aún estos los consideran enfadosos y rutinarios. Los estudiantes de contabilidad tildan la materia de francamente aburrida. A los gerentes sólo les interesa la parte retórica de que “están muy altos y hay que bajarlos” o bien “están muy bajos y hay que aprovecharlos”. Paradójicamente, lo peor sucede cuando –sin saber realmente qué es lo que está ocurriendo– se establecen controles y se imponen reducciones de gastos. ¿Qué se logra? Estrangular la innovación en los momentos que más se necesita.

- Compárese con lo que recomiendan Yasuhiro Monden y Michibaru Sakuyai, autores de Japanese Management Accounting, a world-class approach to Profit Management:

- “La administración de los costos –igual que la calidad y la productividad– es también responsabilidad de todo el personal. No se debe tratar, solamente, como una actividad mecánica de registros contables  de un departamento. Usted debe enfocarse al costo meta y al rastreo de los costos verdaderos (los gastos pertinentes), en lugar de utilizar la contabilidad de costos y al análisis de variaciones.”

- Sin embargo, también de este lado del planeta, empieza a soplar el viento. Léase lo que opinan los consultores de Marakon Associates, pioneros de la creación de valor económico mediante ganancias en exceso del costo de capital:

- “Es común que las empresas midan su ganancia económica solamente en el último renglón del estado de resultados. Los gerentes trabajan así dentro de una “caja negra”, sin poder medir o controlar el efecto de sus decisiones. En realidad, deberían empezar por entender costos y ganancias, aprendiendo dónde están haciendo dinero, dónde no, y cómo comparan sus competidores. Tienen que examinar, por ejemplo, todas las combinaciones máquina/producto posibles. Todos los pedidos de clientes. Los resultados les señalarán dónde –en el conjunto de las transacciones de la empresa– se crea valor y dónde se destruye.”

- Cuando los resultados de ese análisis se dibujan en una gráfica de rentabilidad, el espectáculo causa un shock profundo: líneas de productos de gran crecimiento están en un pozo de capital, de arena movediza, sin fondo; y unidades pequeñas están produciendo el doble de ganancia económica con respecto a los negocios grandes.

- Una vez que el paisaje de la ganancia está claro –aunque no necesariamente sea bonito– hay que hacer planes, examinar las opciones. La pregunta que debe hacerse no es sobre volumen ni ganancia, mucho menos sobre market share . Entonces, ¿qué decisión incrementará más el valor del negocio a largo plazo? La verdadera ventaja comparativa es la administración, es decir, el conocimiento que los gerentes tienen para filtrarlo en la organización.

- La mejor productividad es rebasada en el corto plazo por el competidor, pero las ventajas de la empresa son imposibles de copiar. De hecho, son acumulativas con el tiempo y, como se trata de una habilidad, resulta más y más fácil desarrollarla.

- Una empresa debe, primero, comprender lo que quiere y entender lo que está pasando en su entorno. Sólo entonces sabrá qué hacer para lograr los resultados que desea. Es imposible interpretar los acontecimientos internos y externos si no se conoce la relación verdadera entre costos, volúmenes y ganancia. La contabilidad de costos en nada ayuda. Es más, con asignaciones arbitrarias sólo se consigue ocultar, confundir y desviar la atención de los factores que determinan los resultados.

- Recuérdelo, el costo verdadero se puede rastrear hasta el producto o servicio, se desembolsa en efectivo y no requiere prorrateos mágicos para asignarlo a la unidad.

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