Innovar o perder alumnos

Dos ex alumnos de Kellogg y MIT revelan el nuevo secreto de las escuelas internacionales: enseñar a
Norma Lezcano

Miguel Ramírez Lombana es un mexicano de 28 años. Tiene tres empresas en -marcha y un proyecto de comercio al detalle con un compañero de la Kellogg -School of Management, de donde egresó en junio del año pasado.

- “Te enseñan a tener una visión diferente de las cosas y eso te lleva a -tomar riesgos que, de lo contrario, no tomarías”, dice. En sus dos años de -maestría en la ciudad de Evanston, Illinois, aprendió a enfrentar las duras -exigencias de inversionistas que buscaban proyectos innovadores. “Para mí, el -MBA fue un trampolín, pero no para llegar a una multinacional explica sino para -afianzar los negocios que tenía y crear otros nuevos; de hecho, las cátedras -que más disfruté fueron las de entrepreneurship”.

- Kellogg, la escuela de negocios de la Northwestern University, encabeza una -nueva tendencia académica junto con la Stanford Graduate School of Business y -con la Sloan School, del Massachusetts Institute of Technology (MIT). Tiene no -más de cinco años de desarrollo y se está afianzando rápidamente en la -oferta de las principales escuelas de negocios internacionales. “En un mundo -donde la creatividad y la innovación implican un premium, las habilidades para -administrar organizaciones tienen menos valor”, menciona Jennifer Merritt, -experta neoyorquina en educación gerencial, en una investigación sobre el -futuro de los MBA, difundido en agosto pasado.

- Aprender a administrar modelos de eficiencia, competitividad y productividad -fue el mandato de los 90. En su momento, las maestrías en administración -respondieron a esa demanda, pero se volvieron insuficientes. El crecimiento en -ventas y resultados depende hoy de la creación de mercados y nuevos negocios. Y -eso lo tiene bien estudiado Europa. “Las empresas innovadoras crecieron 9%, -mientras que las demás sólo 3%”, señala la Tercera Encuesta Comunitaria -sobre Innovación, que presentó en mayo del año pasado la Oficina de -Estadísticas de la Comisión Europea, tras evaluar a casi 122,000 empresas de -17 países europeos.

- Las grandes compañías empezaron a comprender que debían mandar a sus -ejecutivos a cursos que les enseñaran a ser creativos y a formar equipos con -competencias en la generación de valor. Este cambio en el ciclo de los negocios -impactó en la matrícula de las escuelas más prestigiadas.

- Entre 1998 y 2004, las solicitudes a los 30 programas MBA más importantes -que enlista la revista BusinessWeek cayeron casi 30% en promedio, con -algunas instituciones que vieron bajas de más de 50%.

- La respuesta de las escuelas de negocios a esta situación fue la creación -de programas enfocados centralmente en el diseño, la innovación y el -desarrollo de productos. “Los cursos se prueban en un inicio en los Executive -MBA (destinados a ejecutivos) y si resultan se incorporan a los programas de los -Full MBA”, explica el licenciado Jesús Martínez y Ronquillo, director del -programa de Alta Dirección en Innovación y Tecnología, del IPADE, líder -mexicano que también se sumó a la tendencia. Así, estas escuelas mutaron -hacia una tendencia bautizada como D-School o design school (escuela de -diseño). A esta nueva orientación académica ya no le interesa indagar cómo -Wal-Mart es el líder de los precios más bajos sino cómo la finlandesa Nokia, -dedicada inicialmente al papel y el sector químico, es ahora una de las -empresas de telecomunicaciones más importante del mundo.

- La hipótesis central de este nuevo planteamiento es que la innovación es -una causa del éxito y no que las empresas grandes innovan. De hecho, Dell es el -ejemplo de una PYME que se convirtió en multinacional empleando internet para -redefinir la cadena de distribución. Con ello hizo crecer sus ventas en 140%, -en poco más de 13 años.

- De gurús y líderes
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Como toda nueva tendencia, ésta tiene por detrás a un gurú que se ha -convertido en una de las voces más respetada del mundo académico actual. Se -trata del autor de la obra Liderando la revolución, Gary Hamel, dueño -de la consultora Strategos, en el centro del Silicon Valley, e investigador para -la Escuela de Negocios de Harvard.

- Hamel explica que aprender a crear e innovar no implica sólo sentarse a -pensar y diseñar nuevos productos. “Hay que aprender a ver lo que no es -convencional”, menciona. Ello supone aplicar la ‘innovación conceptual’, -que es la capacidad de idear conceptos de negocios radicalmente distintos, o -nuevas maneras de diferenciar los existentes. Entonces, lo innovador o creativo -se puede dar en el producto, en la relación con los clientes o en las -estrategias claves de la empresa. El punto es crear valor con algo distinto que -cambie las reglas del juego a la competencia.

- La Sloan School del MIT es una de las líderes estadounidenses que están -marcando huella en ese camino. “El tema tecnológico de innovación es parte -integrada al espíritu del MIT”, afirma Adrián González, egresado de esa -escuela y ejecutivo de Global Crossing México. “El MBA me ha servido mucho -porque mi carrera profesional se desarrolló ligada a la tecnología, en donde -la innovación va de la mano de la creación de valor”. Apenas graduado y -antes de regresar al país, González trabajó en Booz Allen Washington, como -consultor en telecomunicaciones en más de 14 proyectos de Asia, Latinoamérica, -Europa y Estados Unidos. El currículo de la Sloan incorporó a su oferta un -programa para la innovación y el liderazgo globales y un curso sobre diseño de -producto, en su Executive Education.

- Según Hamel, “lo que no es distinto no es estratégico”. Hoy pasar por -allí implica la obtención de ventajas competitivas, la creación de mercados y -la posibilidad de mantener liderazgos. Y no es sólo una sugerencia para las -empresas chicas. Ejemplos como el de IBM dan la pauta de que el nuevo paradigma -vale para todas: hace 20 años representaba 45% de la capitalización bursátil -de las empresas de informática, hoy apenas llega a 8%.

- Para dar respuesta a estas nuevas pautas de comportamiento de los negocios, -Kellogg creó su programa de diseño y desarrollo de producto, que es todavía -uno de los cursos opcionales de su MBA.

- A su vez, Stanford lanzó el programa Managing Groups and Teams, orientado a -la “administración de equipos para la innovación y el éxito”, define la -institución. Quienes toman este curso (que cuesta 7,900 dólares) tienen la -oportunidad de hacer pasantías en ideo, una de las referencias a nivel mundial -en diseño. Su sello aparece detrás de algunas de las innovaciones más -atractivas de los últimos 20 años, como el mouse de Apple, la Polaroid I-zone -y la Palm V.

- El valor del diseño
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Tras la consigna de que “el diseño es a menudo la puerta que conduce a la -innovación”, algunas instituciones estadounidenses (líderes en fomentar el -espíritu innovador) están haciendo sinergias con escuelas y empresas europeas, -siempre a la vanguardia en diseño.

- Es el caso de la escuela de negocios de Wharton, que lanzó un programa de -diseño e innovación que incluye visitas a Copenhague (Dinamarca) para estudiar -junto a la leyenda del diseño de la joyería electrónica, George Jensen, y -para analizar el caso de Novozymes, una firma de biotecnología pionera en el -uso de enzimas para el tratamiento de los tejidos.

- El programa incluye también visitas en Milán (Italia), a Giorgetto -Giugiaro, el legendario diseñador automotriz que creó la primera generación -del Volkswagen Golf y a la firma Alessi, famosa diseñadora de cafeteras, -exprimidores y sacacorchos, entre varios centenares de artículos de menaje. -¿Por qué a un MBA habría de interesarle saber cómo diseñar joyas, autos y -sacacorchos o cómo aprovechar enzimas? “Para cultivar un ojo más agudo”, -dice la presentación del programa de Wharton. El buen diseño permite crear -mercados. Si no, que lo diga la familia de Giovanni Alessi. Comenzaron en la -década de los 20 con un pequeño taller artesanal y hoy es la marca de más de -700 diferentes tipos de productos que facturan anualmente 108.5 millones de -euros (135 millones de dólares). Aunque los especialistas aseguran que enseñar -creatividad en las escuelas de negocios es complicado, al menos ya no hay -resistencia a ello. ¿Por qué? El mercado está planteando la urgencia de una -educación diferente.

- Empresas exitosas como Microsoft, 3M, Cisco, General Electric, Amazon, Dell, -Sony y Gillette han demostraron que la diferencia está en las propuestas de -valor para los clientes. Si no se innova, se termina compitiendo en mercados con -ofertas similares donde la diferenciación se basa en el precio, lo cual reduce -márgenes.

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- Tal vez, los rígidos hombres de negocios se animaron a convivir con el -pensamiento desestructurado de los creativos porque finalmente las escuelas de -negocios comenzaron a sistematizar la creatividad.

- Creación y sistema parecen no ser enemigos. Como dice Peter Drucker: “La -innovación puede ser gestionada sistemáticamente si se sabe dónde y cómo -mirar”.

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