Irrumpe el líder europeo

Este grupo trata de dejar atrás su pasado de empresa estatal y colocarse a la vanguardia en servici
Eva Usi

Una constitución, un himno, una bandera y una línea aérea son las cuatro cosas que necesita una nación. Así se pensaba hasta hace poco, comenta Christian Klick, director de comunicación corporativa internacional de Lufthansa, aerolínea fundada en 1926. Hoy, advierte, “la línea aérea que se considere nacional pertenece al pasado”. Él llegó a la empresa aconsejado por su padre: como empleado del gobierno, le dijo, su futuro estaría asegurado. “Nada más alejado de la realidad que eso”, dice Klick. La mayor aspiración de Lufthansa, el grupo líder de la aviación europea, va en dirección a convertirse en un jugador global. El padre de Klick no ha de ser el único contrariado con el giro que han dado las cosas. Respecto de Jürgen Weber, el actual presidente ejecutivo de Lufthansa, “la prensa alemana se preguntaba quién era ese tecnócrata que dirigía la aerolínea a principios de la década de los 90 –rememora su vocero–. Ese técnico advertía a los empleados que si la empresa quebraba, el Estado no los salvaría”.

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Casi hubo ocasión de poner a prueba sus palabras. En 1992, la aerolínea estaba al borde de la quiebra, con pérdidas de casi 500 millones de marcos ($247 millones de dólares), que la obligaron a pedir prestado para pagar la nómina. Weber lanzó entonces un programa de saneamiento centrado en la reducción de personal y el congelamiento de los salarios. También se deshizo de negocios secundarios, como un hotel y una línea de trenes. Siguió el ejemplo de British Airways y KLM, que habían sido privatizadas con éxito a mitad del proceso de liberalización del mercado de la Unión Europea (UE). Concluida la fase de saneamiento, que duró de 1994 a 1997, se llevó a cabo la privatización de Lufthansa, previa autorización del gobierno alemán.

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Las actividades globales de la aerolínea se dividen en siete áreas: transporte de pasajeros, carga y logística, tecnología, mantenimiento y reparación, alimentos y bebidas a bordo, viajes turísticos, servicios de tecnologías de información y servicios en tierra. Colocada entre las 10 mayores aerolíneas del mundo y tercera en número de pasajeros transportados (cerca de 39 millones en 1999), Lufthansa se conforma de 250 subsidiarias y compañías asociadas, 66,000 empleados y 315 aviones con una edad promedio de seis años.

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En México, Lufthansa es líder en vuelos a Europa. Los malos momentos que pasó la filial de la aerolínea alemana entre 1994 y 1996 ya están superados, asegura Peter Vierrath, su director general, gracias a que la compañía cuenta con un sólido paquete de servicios que van más allá de los vuelos intercontinentales. En este país, Lufthansa es la única línea aérea que ofrece un sistema de manejo de equipaje desde las oficinas hasta el destino final, con el fin de evitar a los clientes cargar sus maletas hasta el aeropuerto y perder tiempo en su documentación a la hora de abordar. El año pasado viajaron de México a Frankfurt (ciudad de interconexión de la aerolínea en Alemania) 112,000 personas, además de los procedentes de vuelos de Mexicana de Aviación y United Airlines, socios de la filial en Star Alliance.

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A pesar de que 1999 fue difícil para la aviación europea, debido a conflictos como la guerra en Kosovo y a una sobrecapacidad en vuelos trasatlánticos, la compañía obtuvo el segundo mejor resultado desde su refundación en 1953 –toda vez que sus servicios fueron suspendidos en 1945–. El grupo registró ingresos superiores a $13,234 millones de dólares, un aumento de 9%.

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Aún así, sus ganancias cayeron a 1,000 millones de euros ($1,034 millones de dólares), más de 21% menores a las de 1998. Weber se ha mostrado cauteloso frente a este escenario, al estimar que las ganancias crecerán 10% en este año 2000 –en los primeros tres meses del año se cumplió el propósito: las ganancias y los ingresos aumentaron 22 y 18%, respectivamente, frente al mismo periodo de 1999–.

Internet a bordo
“Una cosa nos queda clara –dijo Weber al dar a conocer los resultados de 1999–, el siglo XXI es la era de las redes virtuales y de la liberalización de rutas de tráfico aéreo, y nuestra estrategia es integrar ambas”. -

Además de la creación de alianzas,  el crecimiento del grupo se basa en la incursión en internet y el comercio electrónico. La intención es que el usuario planee y compre el itinerario de viaje completo a través de la red, pero también que durante el vuelo pueda enviar mensajes y hacer compras y reservaciones. Tres aviones equipados para tal efecto están en la fase de prueba. Lufthansa y Volkswagen ofrecerán la posibilidad de comprar boleto aéreo y rentar automóviles, en línea, mediante el paquete vuelo y auto.

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También en el servicio de carga han comenzado los preparativos para el uso del comercio electrónico. La alianza global entre Lufthansa Cargo y Deutsche Post, compañías de correos alemana, y la estadounidense DHL se suma al acuerdo más importante realizado hasta ahora en el sector, en mayo pasado, entre la filial de Lufthansa, SAS Cargo (líneas aéreas escandinavas) y Singapore Airlines.

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“La era internet transforman la industria logística –dice Stefan Lauer, presidente de Lufthansa Cargo–. Ya no se pueden ofrecer sólo servicios de transporte, sino soluciones completas para el cliente”. Será en el año 2002 cuando Lufthansa Cargo, cuyos ingresos se contrajeron el año pasado, unificará sus estándares de operación con las divisiones de carga de Singapore Airlines y SAS, las cuales se separarán de sus matrices.

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Un proyecto maestro surgió a principios de mayo. 11 líneas aéreas europeas, entre ellas la alemana, anunciaron la creación conjunta de un portal que esperan convertir en la mayor agencia de viajes virtual de Europa. Esta decisión “podría revolucionar la forma en la que los clientes europeos organizan sus viajes”, dice Xabier de Irala, presidente de Iberia y de la Agencia Internacional de Transporte Aéreo (IATA, por sus siglas en inglés). Inicialmente, el servicio estará destinado a clientes cuyos vuelos partan o tengan como punto de llegada suelo europeo, y ofrecerá reservaciones y venta de boletos, reservaciones en hoteles, alquiler de automóviles y venta de seguros de viaje. El usuario “tendrá acceso a la mayor red internacional de vuelos y a las tarifas más económicas, 24 horas al día y en su propio idioma”, asegura De Irala en un comunicado.

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La gestión del nuevo servicio, que comenzará a operar a finales de año, será independiente a las aerolíneas. La batalla que cada cual tiene que librar por los clientes no cambia con este acuerdo ni implica que compartan información o convengan precios. Algunos expertos consideran, empero, que su posición dominante podría ser un duro golpe para el sector tradicional de agencias de viajes. “Se están cambiando las reglas de obtención de boletos y comienzan a pasar de moda las agencias de viaje tradicionales”, advierte Vierrath, de ahí la importancia de emplear internet en las tareas comerciales. De hecho, Lufthansa México también se prepara para incorporar, en el corto plazo,  los servicios de comercio electrónico en todos sus procesos operativos.

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“Estamos en competencia entre las grandes alianzas”, reconoce Klick. Las 221 aerolíneas existentes en el mundo están organizadas en cuatro grandes alianzas de “primera división” y una larga cola de empresas de “segunda división”. Star Alliance es un conglomerado de aerolíneas de diferentes regiones del mundo que ha sido clave en los buenos resultados de Lufthansa. Constituido en 1997, participan en este club, además de la aerolínea alemana, Air Canada, SAS, Thai International Airways, United Airlines y Varig, además de Air New Zealand, Ansett Australia, Tyrolean Airways, Lauda Air, All Nippon Airways, Singapore Airlines y Austrian Airlines, que se incorporaron luego. Con el inminente ingreso de Mexicana de Aviación y British Midland, este verano, sumarán 15 socios que en conjunto ofrecerán 815 destinos en 130 países. Estas aerolíneas comparten instalaciones en ciertos aeropuertos, son usuarias de un código compartido y sus clientes se hacen acreedores a los beneficios de los programas de viajero frecuente en todas las rutas.

Compras preventivas
Lufthansa hace adquisiciones con vistas a la esperada liberalización del mercado aéreo en el Atlántico Norte. Compró 26% de Air Dolomiti, una aerolínea regional que le abre nuevas conexiones en el norte de Italia; estrechó su cooperación con Spanair, la segunda aerolínea española, con la finalidad de ampliar la oferta de vuelos entre Alemania y la península Ibérica, y en Gran Bretaña adquirió 20% de British Midland, a fin de tener acceso a rutas que parten del aeropuerto londinense de Heathrow (en correspondencia, British Midland se integrará a Star Alliance). -

Aunque los expertos opinan que las cuatro grandes alianzas existentes en el mundo son el resultado de restricciones jurídicas para realizar fusiones, el grupo alemán no considera apremiante hacer fusiones. “No es necesario una interdependencia de capital para ganar socios, ni significa una ganancia adicional participar con capital en la aerolínea asociada –dice Klick–. Hasta ahora, hemos logrado a través de la cooperación desarrollar una red que cubre el territorio europeo.”

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En Lufthansa las expectativas de la aviación mundial se ven con optimismo. Calculan que el impulso de la economía estadounidense continuará, si acaso aligerado, y que las economías latinoamericanas y asiáticas reactivarán su crecimiento. El tráfico aéreo de pasajeros crecerá a un ritmo de 5% en los próximos años, pronostica la IATA.

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