Hace cinco años, la administración de John Deere se dio cuenta que definitivamente la empresa no podía vivir del mercado mexicano porque el sector agrícola es secundario en las prioridades del país. "Los hechos así nos lo dicen", afirma categórico Luis Sada González, director general del consorcio regiomontano.
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Durante los 80 mantuvieron la esperanza de que el gobierno federal hiciera algo por mejorar la situación del campo, pero esto no se dio y la inercia se mantuvo durante el sexenio de Carlos Salinas de Gortari, "en que se hicieron un par de programas, más que todo para ganar votos". Reconoce que algo quedó, como Procampo, que empezó a funcionar en 1994, pero no es suficiente para solucionar los problemas de una actividad que tiene 15 años de estar relegada.
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"Si queríamos progresar, teníamos que salirnos a servir otros mercados. El tiempo, desgraciadamente, nos dio la razón", expresa Sada. Se siente satisfecho porque ya han empezado a recoger los frutos de esos cinco años de esfuerzo hacia fuera, "y con eso hemos logrado compensar las bajas del mercado nacional". Para confirmar la validez de las palabras, ahí están los números: en los últimos cinco años, las ventas anuales al exterior pasaron de $5 a $35 millones de dólares.
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Este año, explica, las perspectivas en ese sentido son excelentes. Tan sólo en el primer trimestre, las exportaciones sumaron $10 millones de dólares, lo que significa una mejora de 70% con respecto al mismo periodo de 1994, cuando se alcanzó una cifra de $5.9 millones. Es el salto más grande que ha tenido la compañía en los últimos cuatro años.
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Desafortunadamente, las cifras no son tan alegres en el contexto nacional, ya que en los primeros tres meses la demanda interna de tractores y equipo agrícola cayó 53.4% respecto del mismo lapso de 1994. Las estimaciones de ventas de John Deere son de 3,200 unidades en 1995, es decir, la cifra más baja del último cuarto de siglo.
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Negociar con japoneses. Hasta ahora, la compañía sólo había trabajado con su socio estadounidense Deere & Co, pero la contracción de la demanda nacional propició su incursión en el esquema de alianzas estratégicas. Los pasos se dieron rápidamente y, en marzo de este año, fue cerrada la negociación con Hitachi, que está interesada en adquirir excavadoras para la industria de la construcción. John Deere aportará 100% de la inversión para producir las máquinas en su planta de Saltillo, y la firma japonesa las comprará -ya con su marca- para comercializarlas en Estados Unidos y Canadá.
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"Esto nos dará una exportación de $40 millones de dólares, además de la que tenemos ahora", puntualiza Sada. Y la misma estrategia se aplicará con Deere & Co, que comprará retroexcavadoras para venderlas a los socios de México en el Tratado de Libre Comercio. Estos tractores de línea industrial significarán $10 millones de dólares en ventas al exterior.
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La producción para ambos proyectos -que requerirá una inversión de $15 millones de dólares- arrancará el segundo semestre de 1996, y considera que es el principio de un negocio altamente redituable a mediano plazo, pues los japoneses prácticamente se están saliendo del mercado por la paridad y en dólar.
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Este plan de internacionalización empezó, de hecho, tiempo atrás. De ahí que durante 1994 ya se hayan palpado los beneficios: las ventas crecieron 23%, para sumar N$538.8 millones de nuevos pesos, con un margen de operación de 7.6%, que se tradujo al final en una utilidad neta de N$25.8 millones, con todo y que la devaluación repercutió en una pérdida cambiaria de N$5.8 millones.
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Para llegar a estos resultados, John Deere ha aplicado una serie de programas "muy agresivos", como describe Sada, en sus tres plantas. Uno de ellos fue la reingeniería de los procesos administrativos, que eliminó la estructura divisional para abrir paso a la organización por procesos. "Esto nos dio mucha más velocidad de respuesta y hemos bajado los costos fijos en 25% -dice el director- Y para fines de año, cuando esté todo puesto en forma, será de 40% el ahorro total en costos fijos.
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Otro aspecto relevante es el programa de calidad, que opera desde hace ocho años y cuya eficiencia fue reconocida en 1991 con el Premio Nuevo León a la Calidad. De él se derivó la organización de la planta por celdas de manufactura, el premio a la productividad grupal, la introducción del autocontrol, los grupos autodirigidos y otros sistemas para modernizar la infraestructura fabril. "Todo lo que tuvimos que hacer en esta empresa para llevarla a un nivel de clase mundial, que nos permitiera vender en igualdad de circunstancias en cualquier lugar del mundo, fue lo que nos puso en posición de poder aprovechar estas oportunidades que ahora están saliendo", detalla Sada.
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De no haber empezado entonces, quizá John Deere no existiría hoy día.
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"El quid del asunto es que el agricultor gane dinero -afirma Sada- Mientras nuestro cliente no gane dinero, no va a tener sobrantes para invertir. La descapitalización que ha habido en los últimos 15 años en el campo ha sido brutal. Si a principios de la década pasada había 160,000 tractores en México, y estos equipos tienen una vida útil de 10 años, habría que reponer 15,000 tractores cada año, pero el consumo anual no ha pasado de 10,000. La maquinaria se está haciendo muy vieja, pero no vemos que haya voluntad política para sacar al sector adelante."