Know how <br>¿un gigante del pasado?

Aun cuando el Know how fue un concepto básico en el mundo empresarial, en esta época de cambios ve

Las franquicias basaron su expansión en saber cómo hacer las cosas, en los -manuales de procedimientos operativos y administrativos, las políticas, la -planeación, los presupuestos y todo lo referente al manejo del negocio. Sin -embargo, los cambios cada vez son más rápidos, se dan en direcciones -diferentes y hasta en sentidos opuestos. Por lo tanto, saber cómo hacer las -cosas es indispensable pero, ¿es lo único que se necesita para hacer negocios -hoy en día?

- Hace algún tiempo en México se decía, a manera de broma, que era más -importante el know who, haciendo clara referencia a que se sabía quién -era la persona indicada para sobornar se podría cerrar un buen contrato. Hoy la -situación es diferente: requerimos saber qué, cuándo, cómo, dónde, quién y -por qué.

- A continuación se describe un modelo dinámico basado en el saber, que en este caso se apoya en el know what pero que puede girar -para eventualmente basarse en otro tipo de conocimiento. Los conocimientos no se -adquieren en un manual de procedimientos; cada caso es diferente. Para poseer el -know what hay que tener valores arraigados y habilidades desarrolladas de -tal manera que el escenario no importe, ya que su posesión dará siempre -resultados exitosos.

- La experiencia es importante cuando los eventos, escenarios y ambientes se -repiten de manera similar, y en los negocios esto ya no pasa; los procedimientos -y políticas en este nivel no son las herramientas más valiosas. La planeación -tampoco lo es.

- “La capacidad de reacción (know what) es el arma empresarial más -importante, ya que mientras más cambiante sea el entorno, la experiencia va -perdiendo fuerza y peso en las decisiones”, comenta Federico Mejía, gerente -de mercadotecnia de Rubbermaid de México.

- Con el surgimiento y desaparición de regímenes políticos y sociales, la -caída en las bolsas de valores de todo el mundo, la versatilidad de los -escenarios, en fin, en un mundo dinámico en el que no se sabe a ciencia cierta -qué va a suceder el día de mañana, la experiencia –que surge de la -repetición de respuestas a problemas similares– pierde valor. Las preguntas -de ayer jamás serán las mismas de hoy.

- Daniel Goleman, en su ya clásico libro Inteligencia emocional (Javier -Vergara, 1995), afirma que “la inteligencia emocional es aquella que nos ayuda -a tomar decisiones confusas para nosotros mismos, pero que se muestran como -correctas, además de que hay que tomarlas extremadamente rápido.”

- Esta inteligencia –que se basa en el know what–, en -contraposición con la inteligencia tradicional, nos indica cómo actuar. De -acuerdo con G. Brauny existen cinco habilidades para mejorar la inteligencia -emocional: autoconciencia, autocontrol, motivación, empatía y habilidad -social.

- - LOS PARADIGMAS DEL CONOCIMIENTO
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Las empresas deben saber cómo reaccionar en cualquier momento y ante -cualquier situación, más que saber cómo hacer las cosas. Y esto deberá -basarse en el capital intelectual de cada empresa.

- Las siguientes caras del hexágono son el know how y el know why, -conocimientos que aplican básicamente para los niveles operativos. -Definitivamente es indispensable que el personal sepa cómo hacer las cosas a -través de programas, manuales de procedimientos, políticas, planes, objetivos -y metas, pero es fundamental que sepa por qué hay que hacerlas (know why).

- Retomando la parte filosófica de la planeación estratégica, hay que -recordar que en ella se definen los conceptos de visión, misión y valores; las -acciones de cada empleado deberán responder a estos principios, que le permiten -saber en qué forma contribuye su trabajo al cumplimiento de los objetivos. -Saber por qué y para qué hacer algo es lo que nos mueve, es la motivación.

- Una vieja anécdota: se les pregunta a tres albañiles qué están haciendo. -El primero dice que está pegando tabiques, el segundo que está haciendo un -muro y el último comenta que está construyendo una casa. Si usted deja que sus -empleados crean que están pegando tabiques nunca podrán ver su contribución a -la construcción de la casa.

- Para semicerrar el hexágono encontramos el know who –gigante del -conocimiento al que le cuesta trabajo adecuarse a los cambios– y el know -where. Saber con quién hacer negocio es indispensable e implica conocer a -los clientes, sus necesidades y requerimientos. Pero el know who va más -allá de sólo saber quiénes son los clientes, quién es la persona indicada -para la toma de decisiones: hay que saber quién es el proveedor, sus sistemas -de calidad y sus productos. Si se trata de un proveedor de servicios, se deben -conocer sus procesos y su capacidad de respuesta.

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- Por su parte, el know where implica conocer la ubicación donde se -instalará la empresa –municipio, estado, país o continente– y los canales -de distribución adecuados. Saber dónde implica también tener información -para contactar clientes o para conocer más sobre los proveedores, implica poder -acceder a ella a través de la prensa, revistas, consultores, estudios, medios -electrónicos, etcétera. La información y el conocimiento son la base -fundamental del desarrollo de la empresa. El famoso benchmarking se -encuentra también aquí.

- Para cerrar el proceso tenemos el know when. El tiempo es muy -importante, como comenta Peter Senge en La Quinta Disciplina: “Hay que -dejar un tiempo para que madure el cambio.” El tiempo en el que se realiza la -acción o se toma la decisión es fundamental. Saber cuándo entrar y cuándo -salir de un proyecto, negocio, mercado o plan es indispensable para maximizar -los resultados. Pero no basta con eso: hay que saber cómo manejarlo, permear -ese manejo a todos los colaboradores. El tiempo es fijo y las acciones no se dan -antes de que hayan madurado: las acciones se dan cuando se deben dar.

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