Kodak de México <br>El matrimonio de do

Si se compara una fotografía del Grupo Kodak de México de hace cuatro años con una actual, se not

Cuenta Charles N. Griffin que cuando llegó a México, hace más de cuatro años, para dirigir las operaciones de la firma de la cajita amarilla, halló a un grupo “bastante dividido en varias compañías y varias organizaciones”. Abunda: “Teníamos dos departamentos de distribución, dos de recursos humanos, dos de sistemas y utilizábamos dos bufetes externos de abogados”.

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Pero, además de la duplicidad de funciones que existía en Kodak Mexicana e IFISA, también encontró que las áreas de mercadotecnia y manufactura, más que estar alineadas, eran “dos culturas diferentes”.

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Con ese diagnóstico, la receta del presidente del grupo fue integrar las dos casas y crear sinergias, pero sobre todo, crear “un ambiente donde la gente pudiera trabajar junta y compartir problemas, en vez de hacerlo separadamente”.

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Aunque Griffin confiesa que fue un reto mayúsculo —“como virar el curso de dos grandes barcos en altamar”—, lo asumió y, a partir de ahí, vino una serie de cambios de todo tipo: culturales, legales, físicos, de personal, de organización, de sistemas... “En fin, cambiamos de todo en los últimos cuatro años”, dice.

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Los resultados de ese proceso —que aún no concluye y en el que ya se han invertido entre $20 y $25 millones de dólares— ya empiezan a palparse: -Kodak de México es más eficiente, flexible, productiva y está comunicando una clase mundial en casi todas sus operaciones; su personal está mejor motivado y tiene mayores posibilidades de proyección, y, lo más importante, al enfocarse más a la satisfacción del cliente, garantiza su futuro como una de las empresas líderes en el mercado de imágenes en México.

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Los pasos iniciales
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Para llegar a la integración, fue necesario dar previamente una serie de pasos. El primero fue una simplificación de los procesos, con el objetivo de eliminar todas las diferencias que había entre las formas de trabajo y los sistemas de las dos casas.

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“Hacer la lista de lo que había que igualar —admite Rafael Hernández Mata, quien hasta el último día de enero fue vicepresidente de recursos humanos de Kodak de México— fue fácil. Llevarla a cabo fue lo complicado, pues había diferencias en todas las áreas.”

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Tras el cumplimiento de esta etapa, vino otra no menos complicada: comunicar al personal de la corporación cuáles eran las nuevas estrategias de Kodak, por qué y cómo se iban a implantar. Para ello, el mismo Griffin inició una serie de desayunos con grupos de seis a ocho personas, a la vez que se abrió un programa de comunicación de arriba hacia abajo llamado “Diálogo”, en el que los empleados pueden hacer cualquier pregunta a sus superiores, con el compromiso de obtener una respuesta directa y clara.

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Este tipo de apertura era algo inusual para una organización que, hasta entonces, se había mantenido hermética por dentro y por fuera. De ahí que, además de sorpresa, llegó a provocar algunas -disonancias. Comenta Hernández: “Aunque el cambio trajo una mayor flexibilidad y comunicación, lo que en general ha sido bien recibido, al inicio tuvimos problemas para dar a conocer una idea, ya que la gente no estaba acostumbrada a recibir tanta información ni tampoco a informar”.

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Con el proceso de comunicación aceptado por todo el equipo, le llegó el momento a la integración. Legalmente, ésta se dio el 1o de enero de 1995, cuando los 1,900 empleados de IFISA y los más de 500 de Kodak Mexicana (que en noviembre 1994 firmaron un nuevo contrato individual de trabajo) se unieron en una sola compañía que cambió su razón social por la de Kodak de México.

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A partir de la unión de las dos empresas, las inequidades que habían existido entre los empleados defeños y los tapatíos quedaron atrás. Para todos comenzó a regir un solo reglamento de trabajo interno, un plan único y más jugoso de pensiones (con una indemnización que supera entre 25 y 30% a lo marcado por la ley), y se igualaron los tabuladores de sueldos y salarios por líneas de negocios. Al mismo tiempo, arrancó un programa de productividad que, para los empleados sindicalizados, consiste en un bono de productividad y para los no sindicalizados, en una compensación variable.

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Hernández expone que si alguna vez Kodak se distinguió como empresa “líder” en sueldos, la nueva política de la compañía es pagar a los empleados -sindicalizados de acuerdo con el promedio de la comunidad: “ni más, ni menos”. Empero, si los grupos de trabajo logran ciertos niveles de eficiencia, tienen derecho a un sobresueldo que actualmente es de 6%.

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En la compensación variable, un porcentaje del sueldo es fijo, mientras que el resto se lo tiene que ganar el empleado no sindicalizado con resultados y con objetivos que son predefinidos y alineados con la corporación. Lo atractivo del plan, resalta el directivo, es que si el empleado “pelea” más y supera esas expectativas, puede ganar más que lo que paga el -mercado.

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Sin embargo, quien fuera responsable de los recursos humanos precisa que el plan contempla variantes. Una de ellas es que la proporción entre la parte fija y la variable se determina por niveles jerárquicos, pues el peso de decisión de una secretaria no se iguala con el de un vicepresidente. “En general, todos los directivos tienen la mezcla 85-15, los -profesionistas jóvenes andan en 90-10, mientras que el personal técnico, secretarial y de oficinas en 95-5.”

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Otra de las variantes se da entre los empleados del área de manufactura y los de ventas. Bajo el supuesto de que los últimos no tienen límites para aumentar su productividad, para los primeros se estipuló una cuota de compensación variable más alta (que, dependiendo de la línea de negocio, tiende a ser hasta de 40%). En el área de manufactura “los ciclos naturales de la maquinaria imponen un tope”, justifica Hernández.

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Pero todo eso es teoría, pues en la práctica la contracción del mercado impidió que los vendedores asumieran tal nivel de riesgo. Por el momento, la fuerza de ventas trabaja con una mezcla entre compensación fija y variable de 85-15 ó de 80-20.

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Hernández valora que ese programa, mismo que fue reforzado con una mayor dosis de capacitación (en 1995 la meta mínima por empleado fue de 20 horas anuales y este año se va a duplicar), -empieza a rendir frutos: “Por un lado, logramos aumentar la productividad del área de manufactura, lo cual se refleja en un notable ahorro de miles de dólares; por el otro, es mayor la motivación y el involucramiento de la gente en las grandes situaciones y decisiones de la compañía.” De cualquier forma, aún no se atrevería a asegurar que la motivación sea total y tampoco oculta que hay “detalles que deberán irse limando para ser abiertamente eficientes”.

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La mudanza
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Otro de los movimientos estratégicos que realizó la dirección de Kodak fue descentralizar las funciones de la organización para concentrarlas en su planta de Guadalajara. Aparte de solucionar la falta de espacio en el edificio de Tlalpan, esta jugada eliminó una duplicidad de esfuerzos que a nadie beneficiaba.

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Una vez que Kodak estuvo bien conectada a través de una red de telecomunicaciones, se pensó que era más fácil integrar y enfocar las funciones de soporte en las amplias instalaciones de la manufacturera tapatía. El plan se puso en marcha y fueron transferidos a la capital jalisciense los departamentos de finanzas, recursos humanos, sistemas, distribución y tráfico. En tanto, las oficinas de la ciudad de México permanecieron como sede de la dirección general, relaciones públicas y gubernamentales, el departamento legal, el área de ventas y las unidades de negocios.

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Esta mudanza de funciones implicó el traslado a Guadalajara de 45 empleados con sus respectivas familias. A los que decidieron cambiar de residencia (los que no aceptaron fueron separados de la compañía y recibieron la indemnización especial que marcaba el nuevo plan de pensiones) se les organizó previamente un viaje de dos días, para que conocieran la ciudad, su forma de vida y los servicios que ofrecía. Posteriormente, al momento de la reubicación, para cubrir los gastos originados por el cambio, cada empleado recibió tres meses de sueldo y un mes adicional libre de impuestos, aparte de que la empresa pagó la mudanza y dio apoyo para conseguirles vivienda.

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Hernández, quien estuvo al pendiente del proceso, confiesa que al principio sentía el temor de que los empleados transferidos fueran objeto de “la famosa rivalidad entre -chilangos y jalisquillos”. Por fortuna, no sucedió así. “En una encuesta que realizamos a cinco de las familias reubicadas —revela—, todos sus miembros manifestaron estar bastante contentos de vivir en Guadalajara, no sólo porque habían sido bien recibidos por su gente, sino también porque encontraron que era una ciudad menos agresiva que la capital del país.”

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Es más, dice el directivo que en vista de lo positiva que ha resultado esa experiencia —también confirmada por -Griffin a través de desayunos que ha tenido con varios grupos de las familias -reubicadas—, no se descarta que en un futuro sean transferidos más empleados. Los próximos candidatos de ese proceso de descentralización paulatina probablemente serían de las líneas de negocios.

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Mientras llega ese momento, lo que ya es un hecho palpable es la descentralización de la fuerza de ventas de la empresa rojiamarilla, la cual ha salido de la casa matriz de Tlalpan para ubicarse estratégicamente más cerca del cliente.

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Francisco Mora Jardón, vicepresidente de mercadotecnia de Kodak de México, señala que gracias a las inversiones realizadas en novedosos sistemas de telecomunicaciones y de información, y tras aplicar un programa de entrenamiento a partir del segundo trimestre de 1995, ahora la fuerza de ventas anda por toda la república y trabaja en oficinas portátiles. Con esta nueva dinámica de negocios, conocida como “administración de territorio”, los vendedores ya no tienen que estar viajando a la oficina central para obtener la información, pues ésta les llega directamente a sus -laptops, sin importar donde estén.

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Para Mora, las ventajas de este sistema, bajo el cual operan más de 130 vendedores —y existe el proyecto de incorporar también a los ingenieros de servicio—, saltan a la vista: “La fuerza de ventas puede dar un mejor servicio y soporte al cliente, les permite tener en sus manos información para llevar nuevas oportunidades de negocios a los distribuidores y, lo más importante, aumenta la frecuencia de sus visitas dado que no tienen que estar regresando a la oficina.”

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Por otro lado, como parte de esta misma centralización de funciones, se optó por cerrar el almacén de la ciudad de México —que, por cierto, ya resultaba insuficiente— para trabajar sólo con el de la capital tapatía. A juicio del vicepresidente de mercadotecnia, difícilmente se pudo haber tomado una mejor decisión: además de eliminar la duplicidad de inventarios, se redujeron costos, lo que se ha traducido en fondos favorables al flujo de efectivo de la empresa.

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Lo más importante, según Mora, es que todos esos recursos, más otros que se vayan generando —como los que se obtendrán con la venta del edificio de -Tlalpan—, se van a reinvertir para el proceso de mejora continua de las operaciones de Kodak de México.

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Una fotografía feliz
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Hasta ahora, en todos los cambios descritos (la capacitación, la red de telecomunicaciones, los equipos, la mudanza), Griffin estima que la firma ha invertido entre $20 y $25 millones de dólares. Pero en estos cálculos no entran las inversiones realizadas en la manufacturera tapatía, la que, nada más en su división de discos compactos (las otras son: películas, discos magnéticos flexibles, circuitos impresos y -remanufactura de copiadoras), suman ya alrededor de $45 millones de dólares.

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La gran pregunta es: ¿cómo han redituado esas grandes inversiones? La respuesta es múltiple.

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Por el lado de la satisfacción al cliente, el presidente del grupo asegura que dicho indicador “mejoró -sustancialmente” durante 1995. Dos hechos lo confirman: según una medición interna, la entrega perfecta se incrementó 10%; en tanto, según una encuesta realizada por una firma externa, la mejora en entregas y pedidos fue de 15%.

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Asimismo, Griffin destaca que, gracias a la integración y a todos los cambios realizados (que también -significaron una reprogramación de la planta de acuerdo con sus capacidades tecnológicas), la empresa estuvo mejor preparada para enfrentar la crisis. De ahí que, aunque 1995 “no fue un año fácil”, durante ese periodo se obtuvieron “muy buenos resultados” en el mercado doméstico y “excelentes resultados” en exportaciones. “El año pasado vendimos $425 millones de dólares —dice el directivo—, contra $500 millones en 1994, lo cual representa una baja bastante fuerte. Sin embargo, en dólares la fábrica exportó 20% más, y fácilmente elevó hasta 30% o más en cuanto a volumen.”

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Lo que se interpreta de las palabras del mandamás de Kodak es que, entre un mal menor y otro mayor, es preferible por supuesto lo primero. Y Mora -también piensa lo mismo. Tras destacar que la industria fotográfica tuvo una caída de 30 a 35% en el mercado interno, asegura que “de no haber hecho los cambios, las ventas se nos habrían caído más”.

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De cualquier forma, para Griffin la integración es un largo proceso y, como tal, “apenas estamos comenzando y hay muchas etapas por delante”. La próxima es la venta del edificio de Tlalpan y reubicar a los directores en unas instalaciones más apropiadas para el adelgazamiento que han sufrido las operaciones de la ciudad de México. A futuro se contempla una integración paulatina con las plantas de Monterrey (que fabrica cámaras fotográficas) y Tijuana (que remanufactura copiadoras). De hecho, a éstas Kodak de México les administra parte de sus funciones. Cuando al fin lleguen a ese punto, todos los miembros de la firma de la “cajita amarilla” podrán aparecer juntos en una gran foto familiar.

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