Kodak se revela

Cámaras y películas tuvieron que subirse a la era digital. Los usuarios aceptan el cambio, pero lo
Guadalupe Rico Tavera / Guadalajara

En cada viaje de placer, Antonio Pérez, flamante ceo de Eastman Kodak, toma -hasta 5,000 fotografías. No es que quiera hacerle honor a la compañía para la -que trabaja. Ocurre que con la tecnología digital es muy fácil dar rienda -suelta al hobby y captar tantas imágenes como sea posible para -almacenarlas, hacer álbumes digitales y hasta compartirlas. A su madre Claudia, -que vive en España –de donde es originario–, le manda un DVD con las -mejores tomas con su voz de fondo. Y para que sus amigos puedan ver sus -instantáneas, sin importar el lugar en donde estén, sube las fotos a su álbum -en línea de la Galería Kodak.

- Estos nuevos hábitos que hoy tiene Pérez no son otra cosa que el resultado -de una estrategia que salvó al imperio Eastman del declive. Hace más de 100 -años, George Eastman, fundador de Kodak, se propuso hacer de la fotografía un -producto masivo y sacarlo del ámbito de los ricos, los fanáticos y los -químicos. Funcionó a la perfección. Pero cuando el consumo de la tradicional -película empezaba a ser un recurso obsoleto y continuar con esta línea de -productos amenazaba con hacer tambalear el poder de la compañía, la decisión -de apostar a la tecnología digital le permitió recuperar su vínculo con el -cliente. Aquél al que Eastman atrajo con el eslogan: “Usted pulsa el botón, -nosotros hacemos el resto”.

- Utilizando el mismo lema que hizo famosa a la empresa en sus comienzos, el 25 -de septiembre de 2003 Kodak anunció un giro histórico. Resumió el concepto en -Kodak Wheel, una estrategia que abarca desde la captura hasta el manejo de las -imágenes, pasando por su impresión. Todo en soporte digital y, sobre todo, -conservado el toque característico de la firma: facilidad de uso. Una apuesta -de tal magnitud, que suponía hacer a un lado al tradicional producto estrella -(aquella vieja cajita amarilla con rollos de película), hizo temblar los -cimientos de la estructura de Kodak y de su filial en México, donde está -presente desde 1922.

- En foco
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“Si lo tradicional es nuestro presente, lo digital es nuestro futuro”, -reconoce Jorge Pérez Córdova, director de Operaciones de Kodak México. Con -una trayectoria de 33 años en la empresa, Pérez Córdova ha vivido todo tipo -de cambios en la organización. Ahora tiene la misión de reestructurar a la -filial con sede en Guadalajara para ajustarla al nuevo enfoque delineado desde -la casa matriz en Rochester.

- La tarea no ha sido sencilla. Y no lo ha sido porque Kodak tomó el riesgo y -cambió su tecnología base. De ser un productor de rollos de película comenzó -a migrar hacia el perfil de una empresa diversificada dentro de la industria de -las imágenes digitales. Un paso que no podía dar sin la ayuda de un hombre que -conoce el mundo digital y que se ha desarrollado en ese sector: Antonio Pérez, -quien fue parte de las filas de Hewlett-Packard por 25 años.

- “Lo pensé bien”, confiesa Pérez. Se unió a la compañía en abril de -2003 como Chief Operador Officer, por invitación del entonces ceo, Daniel Carp, -a quien sucedió en junio. Cuando lo convocó, Carp depositó en sus manos la -decisión de dar el paso que Eastman no se había animado a dar hasta entonces -por temor a “matar” la producción de película antes de tiempo, pues se -trataba ni más ni menos que de “la gallina de los huevos de oro”.

- Sin embargo, al ver la gran cantidad de patentes en tecnologías digitales -que durante casi dos décadas había desarrollado Kodak, y que no se estaban -utilizando al máximo, Pérez no dudó que estaba en el lugar y momento -correctos.

- En el segmento de negocios de captura de imágenes, la nueva hija de esta -novel etapa es la línea de cámaras EasyShare. Una combinación de cámara y -software que simplifica a los usuarios los procesos de descarga y la edición de -las imágenes. La fotografía tradicional pasó a ser lo que ahora Kodak -denomina como “infoimagen”.

- Con su lanzamiento (que incluyó una línea de impresoras), la compañía -recobró el liderazgo en el mercado estadounidense (con una tajada de 21.9%), -superando a Sony y Canon. De acuerdo con IDC, la analista de tecnologías de -información, también es la número uno en Australia, Argentina y Perú. -Mientras que en Alemania, Reino Unido y Brasil se sitúa entre las tres primeras -posiciones. Para el área comercial de Kodak México, el nuevo producto implicó -tener que invertir energías en abrir un mercado que aún es muy incipiente. “Quizá -anda por debajo de 10%”, estima Pérez Córdova.

- No obstante que el negocio apenas pinta, el ejecutivo está satisfecho por la -respuesta que lograron con los productos de la familia EasyShare: ya se -posicionaron entre las dos primeras marcas del segmento en mercado nacional, -toda vez que en México, la mitad de las casas todavía no dispone de una -cámara, lo que potencializa todavía más las posibilidades de seguir a la -cabeza.

- Sin embargo, para capitalizarlo, Kodak México no puede olvidarse de los -equipos tradicionales. “Acabamos de terminar una época de venta de cámaras -convencionales con un éxito muy significativo”, dice el también -vicepresidente para la Región Latinoamericana de Kodak. Hacer convivir la -herencia con la vanguardia, sin duda, es el mayor desafío que tienen por -delante.

- Riesgos de transición
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Cuando Kodak anunció su transformación digital, dejó en claro que no -abandonaría el negocio tradicional. Por el contrario, lo optimizaría de forma -que generara el flujo de efectivo necesario para financiar el crecimiento de sus -iniciativas digitales.

- Para ese fin, puso en marcha un estricto plan de administración de costos -que implica recortar la planta laboral de 15,000 a 12,000 empleados en los -próximos tres años. Al mismo tiempo, reducirá a un tercio la superficie de -las operaciones mundiales de manufactura y reubicará la fabricación de los -productos en aquellos sitios más competitivos por cercanía a la cadena de -suministros.

- Este importante reajuste representó para la planta de Guadalajara (que -exporta 85% de su producción) el cierre de su área de sensibilizado de -película, la cual fue repartida entre las fábricas de Estados Unidos e -Inglaterra. A cambio, a la filial mexicana se le encomendó toda la fabricación -y terminado de películas fotográficas en los formatos de 35 y 110 milímetros -y continuó con sus funciones de fabricación y acabado de película para artes -gráficas y productos para rayos x.

- La dupla Carp-Pérez quiso asegurar una migración lo más transparente -posible que garantizara crecimiento y fuera lo menos traumática para los -inversionistas.

- No obstante, pese a estas buenas intenciones, la acción reaccionó con un -desplome de hasta 27% en su precio. Y es que Kodak tenía un grupo de -inversionistas profundamente interesados en los dividendos y no en el -crecimiento de la firma.

- Aun así, siguieron adelante. Racionalizaron el portafolio de productos en -una estrategia diferenciada y acorde con la realidad de los mercados -desarrollados y los emergentes. De entrada, borraron del mapa las cámaras del -sistema avanzado de fotografía Advantix, pero sin dejar de abastecer la -película. Del mismo modo, retiraron de Europa y Estados Unidos las cámaras de -película de 35 milímetros, aunque en algunos mercados emergentes –como el -mexicano– siguen lanzando nuevos modelos de cámaras recargables de los -formatos de 35 y 110 milímetros.

- Por otro lado, le pusieron el acento al negocio de las cámaras desechables, -un mercado en crecimiento que, según estudios de la Photo Marketing Association -International, vende anualmente 430 millones de unidades a nivel global. Para -liderar este segmento, Kodak lanzó en febrero la primera cámara desechable con -zoom incluido. De acuerdo con Pérez Córdova, de Kodak México, el negocio -seguirá desarrollándose, porque representa una alternativa en condiciones no -recomendables para la utilización de un equipo digital, como la playa, por -ejemplo. En la planta mexicana se fabrican y ensamblan estas cámaras para -surtir el mercado doméstico y el de Estados Unidos.

- 2005: un año clave
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Quienes pronosticaban que el plan anunciado por Kodak en septiembre de 2003 -sería un fracaso, hoy se están tragando sus palabras. “Toda transformación -tiene riesgos, pero era la oportunidad que necesitábamos luego de 50 años”, -dice el número uno de la compañía y uno de los responsables directos de la -reconversión.

- El año pasado, 70% de la facturación que tuvieron provenía de productos -tradicionales. Para el presente, el reto es que las ventas de herramientas -digitales predominen y compensen la caída de las ganancias del negocio -tradicional.

- Transición con crecimiento era la meta que se había propuesto Antonio -Pérez y así lo logró. Las ventas totales del grupo al cierre de 2004 -ascendieron a $13,517 millones de dólares, un ligero 1.5% por arriba del año -anterior. Pero lo que fue más interesante es que sus ganancias de $556 millones -de dólares resultaron 120% superiores a las de 2003. El disciplinado plan -financiero, igualmente rindió sus frutos.

- La empresa cerró el ejercicio con $1,200 millones de dólares de efectivo en -caja y redujo su deuda en más de $900 millones de dólares en 2004. Desde la -óptica de los ejecutivos de Kodak, el logro más importante es que ya no son -una compañía de tres productos. “Ahora tenemos una gama de 15 líneas de -productos digitales de volumen significativo y tres de productos tradicionales, -los que dan un mejor balance de las ventas en las diferentes industrias”, -afirma Pérez.

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- Aunque un tercio de los accionistas todavía se muestra escéptico, la -mayoría ha reconocido el esfuerzo provocando que el valor de la acción se -recupere. Cuando la compañía anunció su nueva estrategia digital –el 25 de -septiembre de 2003– las acciones se desplomaron 27% hasta tocar un piso de -$20.94 dólares, a fines de ese mismo mes. Sin embargo, a partir de noviembre, -empezaron a recuperarse para alcanzar los $33 dólares, en abril pasado.

- Aunque en junio habían cedido levemente –$27.36 dólares– todavía -conservan la recuperación lograda tras los cambios operados. “Es un año -clave para Kodak”, reconoce Antonio Pérez. “Si conseguimos los objetivos -propuestos o nos acercamos a ellos, estaremos proyectando la empresa hacia un -futuro maravilloso”. Y, sobre todo, el español Pérez, que hizo una fuerte -apuesta en su carrera al introducir a Kodak en la era digital, seguirá estando -dentro de la foto.

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