La caída libre del cambio

La apertura comercial supone, para los corporativos mexicanos, la necesidad de modificar su cultura
María José Martínez Vial

Antes que decir cambio podría hablarse de camuflaje. Más aún, a la velocidad que corre todo, las compañías –y no sólo las mexicanas– deben tornar de color como lo hacen los camaleones. Es la ley de la jungla: adaptarse o morir.

- Ya en los albores de 1994, cuando México firmó el Tratado de Libre Comercio (TLC) con los vecinos del norte, se venía notando el movimiento. Pero los empresarios de un país como éste –largo tiempo cerrado a la influencia extranjera y, por consiguiente, a la competencia–, no alcanzaban a creer que los rumores fueran ciertos. Más de uno se llevó la sorpresa y, de entre ellos, muchos fueron los que desaparecieron.

- El 1º de enero de aquel año marcó para siempre el destino de las compañías mexicanas. A partir de ese momento, quien quisiera sobrevivir tendría que dejar de lado el “ahorita” para pasar al “ahora”. Algo mucho más fácil de escribir que de hacer en un México acostumbrado a cambiar –casi de manera caprichosa– según las reglas de un juego diseñado por él y a su propia medida.

- La amenaza era (y es) real, y quienes lograron y consiguen subsistir, no se lo deben sólo a las cantidades astronómicas de dinero que han gastado en tecnología e infraestructura. En este momento, y para cualquier corporativo, el secreto del éxito está en la velocidad de reacción de su capital humano, probablemente su activo más valioso.

- Ante tal realidad, y en medio de la incertidumbre, apareció –como surgen los champiñones– una gama de empresas consultoras  (de la charlatanería al más alto prestigio) que supo ganarse la confianza de muchos e incluso convertirse en indispensables “asesores de los nuevos tiempos” para algunos. Polémicas aparte, lo cierto es que, pese a que corren buenos tiempos para ellas, las consultoras no dejan de ser compañías sujetas –lo ha adivinado– a los mismos vaivenes que la globalización impone a todos: nadie se libra.

- En ese sentido, Vektor Consultores, una firma tradicionalmente dedicada al trabajo de pizarrón y gis, decidió asociarse con Al Aire Libre Expediciones, una agencia de viajes de aventura que por diversas razones empezó a perder terreno en su nicho y decidió reciclarse.

- “Teníamos que cambiar de clientela porque la agencia ya no era suficiente como negocio. Así que se nos ocurrió dedicarnos a operar viajes de aventura, pero dirigiéndonos únicamente a las corporaciones”, explica Guillermo Christy, director de la aventurera compañía.

- Su misión es ofrecer –apoyándose en la teoría del cambio tradicional– un aspecto vivencial. Algo así como enfrentar a todos los empleados de una empresa (sin distinguir ningún tipo de jerarquía entre ellos, aunque exista en la práctica), durante un lapso más o menos largo (a gusto del consumidor y a la medida del bolsillo), a algún tipo de conflicto real donde la única salida sea el trabajo en equipo, la comunicación y la colaboración general.

- Parece una locura y por eso, de no ser porque casualmente la consultora Vektor buscaba asociarse en México con una agencia de viajes para aplicar un esquema que ya conocía y se tornaba imposible ejecutar debido a la tristemente célebre crisis de 1995 –hasta esa fecha operaban sólo con compañías estadounidenses–, a Christy le hubiera costado algo más que sudor y lágrimas entrar al mercado.

- Fue un golpe de suerte pero el modelo, con varios años de vida en Estados Unidos y Europa, ya empieza a crear escuela en México (además de Vektor y Al Aire Libre Expediciones, existen otras organizaciones exitosas) y ha convencido a varias empresas de primer nivel, no sólo en el ámbito nacional, también a escala internacional.

- Los consultores en “asesoría de alto riesgo” aseguran que la combinación de teoría con experiencia vivencial convierte el hastío de una convención tradicional en una experiencia inolvidable, tanto en el aspecto laboral, como en el personal. En estas salidas, añaden, el reto es real y fácilmente permeable al mundo corporativo.

- “La gente ha cambiado siempre, pero con un ritmo propio y haciendo un gran esfuerzo. Se puede decir que todos somos reacios al cambio aunque después nos guste. En este caso, las cosas se complican porque ya no se está pidiendo que se cambie de una forma natural, sino que se acelere el proceso. La gente, entonces, se encuentra con dificultades para seguir el ritmo. En ese momento nacen sentimientos encontrados y, por supuesto, empiezan las dificultades”, expresa Alfonso Urbina, director general de Vektor Consultores.

- A su parecer, la estrategia organizacional de las empresas debe ser cambiante; las compañías deben transformarse cada vez con más frecuencia, pero sobre una base humana sólida, que resista el largo plazo. El cambio, en este momento, exige una adaptación total.

- Desde que iniciara sus labores a principios de los 90, Vektor ha tenido que modificar su oferta en varias ocasiones. En un primer momento resultaba necesario explicar algo que ahora parece obvio (y que será ridículo para las próximas generaciones): el cambio es en serio. Para ello, impartía “talleres de sensibilización al cambio”, donde exponía la situación internacional e intentaba definir un concepto que ahora forma parte hasta de nuestros chistes: la globalización.

- Para 1994 ya existía la conciencia de necesidad de cambio, y tanto empleados como ejecutivos buscaban herramientas para modificar sus capacidades y conductas. La gente quería cambiar, pero no sabía cómo. Aunque, vale la pena resaltarlo, la resistencia a la revolución cultural había desaparecido.

- “Llegó un momento en que todo el mundo sabía que tenía que cambiar. Pedían trucos que facilitasen el proceso. La actitud dio un giro de 180 grados. La gente quería convertirse en factor de cambio: adaptarse, contribuir, ser su promotor y pionero; dejar de ser la víctima. Pero ahora ya no es suficiente con adaptarse a las nuevas circunstancias. La gente tiene que anticipar el cambio”, dice Urbina.

El que no corre, vuela
Los clientes parecen contentos. Aunque afirman que es difícil medir en cifras el beneficio obtenido, aseguran que el dinero desembolsado para las excursiones es otra forma de invertir: en menos de seis meses, dicen, recuperan con creces su capital. - “El tipo de excursiones que nosotros ofrecemos –explica Christy–puede llegar a ser bastante más barato. Dormir en un campamento en el que sólo se satisfagan, y con dificultad, las necesidades básicas es mucho menos costoso que pasar una semana en cualquier hotel en la playa. Además, una de las características más importantes de este esquema es que aquí la gente se ve obligada a convivir porque no le queda de otra. En alguna ocasión hemos pasado dos días en una gruta cuyo acceso no se puede lograr más que deslizándose sobre las rocas; y sin luz. Ahí se olvidan las diferencias y se crea una gran cohesión en el grupo. También hemos ofrecido salto en paracaídas. Toda una caída libre.”

- Grupo Iusa decidió cambiar su manera de procesar la información en 1997. Para sus directivos era indispensable incrementar la calidad de este cotizadísimo bien, así como encontrar la manera de conseguirlo en tiempo real. Todo, a fin de que la alta dirección pudiese tomar decisiones con mayor facilidad.

- El aspecto tecnológico del problema se arregló rápido: Iusa adoptó el sistema alemán SATR3 que, a través de un sofisticado sistema de comunicación, centraliza los sistemas de información de la compañía. A este cambio, iniciado en enero de 1998, se le denominó Proyecto Navegante.

- Suena bien pero, por supuesto, la implementación del sistema venía acompañada de un montón de problemas. “El nuevo esquema no servía de nada sin un cambio radical y profundo en la manera de operar de los trabajadores. A Vektor ya la conocíamos y, aunque la primera vez que escuchamos de Al Aire Libre Expediciones pensamos que estaban medio locos, el resultado fue excelente”, asegura Taro Tsutsumi, director corporativo de Sistemas de Información de Grupo Iusa.

- La fórmula: hay que combinar, perfectamente, la vivencia con la teoría tradicional del cambio. No se deja nada al azar. Después de cada aventura, sus actores se reúnen con los asesores y van embonando lo vivido con los más clásicos conceptos de capacitación.

- El Proyecto Navegante concernía a 1,400 personas. Una cifra que en la actualidad se duplica, gracias a la gente que genera la información que el grupo necesita para su retroalimentación. A decir de Tsutsumi, el modelo de enseñanza-aprendizaje ofreció a los empleados de Iusa una integración inmediata, confianza en sí mismos y, quizá lo más importante, la experiencia vivencial de la frase: “Yo sí puedo”.

- ¿El costo? “Nosotros invertimos cerca de $35,000 dólares (aventura y asesoría constante y, si es necesario, combinada con acción). Gracias a este sistema conocimos un incremento de producción de 25%. Con estos resultados podríamos decir que, en una semana, ya habíamos pagado todo”. Así como avanzan las cosas, las empresas tendrán que invertir en su personal, además de dinero, alguna que otra dosis de adrenalina.

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