La compra

Vendió su avión y tardará 10 años en devolver $545 MDD a Inbursa, pero comprar Carrefour tiene m
Bárbara Anderson y Georgina Gastiopoulos

La sede corporativa de la cadena veracruzana Chedraui se mudó hace un año, de Xalapa a un ex colegio de señoritas sobre la avenida Constituyentes del Distrito Federal. Es un edificio del arquitecto Ricardo Legorreta amplio, rectilíneo y, por supuesto, naranja, el color bandera de la empresa. Ningún cartel anuncia en la entrada el nombre de la compañía, una discreción típica del grupo que sorprendió a todos en abril al quedarse con las 29 supertiendas que la cadena francesa Carrefour tenía en el centro del país.

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Pese a esta impresión de incógnito en medio de una zona de alto tráfico, entre las obras de arte que decoran las salas, atención del amante del arte Alfredo Chedraui, pueden leerse en trípticos de cartón, cómo no, color naranja, la leyenda  “Eres más grande” bajo la superficie plateada de un espejo de papel aluminio. La familia Chedraui creció, explica el texto, y tú, el empleado, creces también.

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“En su momento creía que estábamos muy lejos de este negocio”, resume Antonio Chedraui Obeso, presidente del Consejo de Administración de la compañía. “Toño, mi hijo, y mi hermano Alfredo pensaron desde el principio que era probable, aunque yo siempre estuve muy escéptico”. Con el respaldo de Grupo Financiero Inbursa, la familia colocó $545 millones de dólares en la mesa y ganó el pulso frente a  Soriana, favorita en las apuestas, necesitada de abrirse horizontes desde su feudo del norte del país, y a Comercial Mexicana.

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De golpe, Chedraui, una empresa privada tradicionalmente hermética (ésta es su primera entrevista a un medio de comunicación sobre la operación), aumentó en 63% su área de venta y en 40% su facturación. Salió de su zona de confort del sureste, Chiapas, Veracruz, Campeche, donde es líder, para atacar la competida región centro. Pasó a ser la quinta operadora de comercio detallista en México (9% del mercado) detrás de Wal-Mart, Soriana, Comercial Mexicana y Gigante.

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Ausente de la Bolsa Mexicana de Valores, sin planes por subirse a corto plazo y sin compromisos financieros previos, Chedraui deberá sortear un par de desafíos: consolidar las dos cadenas, apuntar a un perfil de clientes con un mayor ingreso a su promedio (medio y medio-bajo) y mantener su ritmo de crecimiento propio sin el freno de la deuda recién adquirida. “Una deudota”, se sincera Chedraui. En julio estará listo el cambio de imagen de las sucursales de 27 tiendas, ya que hay dos ex locales Carrefour que serán vendidos.

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Formal, relajado y con palabras muy pausadas, Antonio Chedraui apoya hoy, lejos de su Xalapa natal, esta nueva etapa de la empresa junto a su hermano Alfredo y a su hijo Antonio Chedraui Eguía. Es un hombre afable, que se levanta para cerrar la puerta si el ruido amenaza la claridad de la entrevista, consulta al teléfono con su hijo qué datos revelar y acompaña a los visitantes hasta la salida.  “La deuda la pensamos manejar con el propio flujo de la cadena y llevarla a largo plazo para no detener el crecimiento. Pensamos digerirla en unos ocho a 10 años”, afirma el empresario.

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Ladrillos, demografía e informalidad
Una cadena de autoservicio, por definición, cuida cada centavo. Los bajos márgenes exigen un fuerte control de gastos y una negociación despiadada con los proveedores.

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Para diversificar, la industria detallista se transformó para apoyarse en nuevas áreas. “Tal vez no ganes dinero vendiendo jitomates, pero sí vas a ganar metiéndote en otros negocios”, explica Marcus Monsonego, director gerente de la consultora Neoris, por ejemplo, el otorgamiento de crédito (Elektra, Coppel), los que entran a segmentos de línea de electrodomésticos (Costco o Carrefour), y el que maneja Wal-Mart con sus Multiplazas, Comercial Mexicana y Gigante. Chedraui no es menos. Su operación inmobiliaria en el sureste con desarrollos de centros comerciales lo demuestra. Compra el terreno, construye locales alrededor de su tienda y luego vende a terceros. Hoy, el área inmobiliaria de la firma posee 32 centros comerciales en el sureste. Un formato de tienda, más centro comercial, más cine, replicable en el centro del país, donde ya tiene tres desarrollos en la periferia del DF.

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Hay un par de temas que la familia de origen libanés tiene muy claros: que mantendrán su crecimiento normal, que crecerán 12% anual y que la deuda se reestructurará con éxito.

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El entorno en el que realizaron la operación es favorable. “El retail tiene mucho potencial en México, el segmento en su conjunto crecerá sin problemas entre 7 y 8% anual por los próximos 10 años”, afirma Joaquín Ley, analista de Santander. Hay cuatro pilares que permiten que la industria del comercio detallista crezca a 9% anual, el doble de la media de crecimiento del país: una pirámide poblacional muy joven, con nuevas familias que se suman al consumo; una apertura del crédito que permite consumir más y a plazos a través de las tarjetas de crédito; el crecimiento natural en la economía del país (que aumenta 4% promedio en los últimos tres años) y el margen de crecimiento que deja el mercado informal.

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Más que verlo como una amenaza, los supermercados ven a este último factor como un área de oportunidad. “Mientras en México hay 50% de mercado formal y 50% de informal, en Chile es 80% a 20%. Y en Chile, D&S, la principal cadena de supermercados, vende $5,000 dólares por metro cuadrado, casi lo mismo que Wal-Mart en México”, dice Ley, de Santander. Es decir, la oportunidad es enorme.

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Las datos avalan el olfato de las cadenas. El INEGI publica que en los últimos 10 años las ventas de autoservicio crecieron 50% y las de abarrotes cayeron 15%. Como punto extra, México posee niveles bajos de penetración de autoservicios: hay unos 70 m2 de tienda por cada 1,000 habitantes, una cifra baja si comparamos que en Chile la proporción es de 80, en Estados Unidos 400 y en el mercado más desarrollado, Francia, llega a los 500 m2 por cada 1,000 habitantes, según datos de Santander. “Hay lugar para todos”, reconoce el directivo de una de las cadenas más importantes del país que solicitó el anonimato.

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Esos $545 millones de dólares
El nivel de apalancamiento que hoy tiene la cadena Chedraui, en comparación con su competencia más cercana, sería suficiente como para preocupar a cualquiera. El negocio de los hermanos Chedraui Obeso tendrá alrededor de $5,550 millones de deuda, que es dos veces el apalancamiento de $2,500 millones de Grupo Gigante (al 31 de marzo de 2005). Le sigue en el ranking Comercial Mexicana con créditos por un poco más de $2,000 millones. Walmex y Soriana, las dos jugadoras más fuertes del sector, reportan deuda financiera nula.

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Las condiciones del financiamiento de la compra de Carrefour no se han difundido. En todo caso, Chedraui buscó el crédito del Grupo Financiero Inbursa bajo condiciones que no son las más propicias para conseguir un préstamo barato. El reto de la cadena a sus clientes (que comparen los precios de su mercancía con los de su competencia) no lo pudo aplicar cuando fue de shopping por financiamiento al DF. Los Chedraui fueron a un solo banco y hablaron con un solo banquero, Marco Antonio Slim, para concretar el financiamiento, asegura Chedraui Obeso. Carlos Slim, dice Chedraui, “no metió manota en el dinero. La verdad es que no nos ayudó, pero creo que él vio los números y vio el potencial”.

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Una semana después de esa reunión, la compañía ofertó $60 millones de dólares más que Soriana y $140 millones de dólares más que Comerci para quedarse con las 29 tiendas de Carrefour. “Pagaron caro y la deuda que tienen es muy cara”, comenta Manuel Zapata, analista de Acciones y Valores Banamex. Sin embargo, Chedraui Obeso insiste que su “única deudota”, como la ha bautizado él, no inhibirá el ritmo de crecimiento de la cadena a mediano y largo plazo.

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También Chedraui tendrá muy presente el peso de la deuda en sus estados financieros. Para Alberto Ramos, socio director de B&R Consulting, despacho de análisis financiero para fondos institucionales y privados, una de las cosas que podría considerar la familia es la posibilidad de emitir deuda estructurada y respaldada (garantizada parcialmente) sobre los activos inmobiliarios que posee. Una emisión de este tipo recibiría altas notas de las calificadoras (lo que reduce la tasa de interés) y sería más barato que el préstamo de Inbursa. Bajar el nivel de apalancamiento de su firma es una prioridad, señala Mauricio Brocado, analista de Actinver, una financiera mexicana. “Yo pensaría que sí habría apetito por parte de las Afores por una emisión de deuda de Chedraui”, dice el experto.

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“Suena bien, pero hay que ver las restricciones en el préstamo”, apunta Ramos de B&R, quien agrega que “tampoco las condiciones en el mercado de deuda son idóneas”.

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Según información del área de Análisis del Ixe Banco, los parámetros de tasas que Chedraui  podría esperar pagar estarán cercanos a 12% (o Cetes de 180 días más 1.82% al 16 de mayo) que paga Gicsa, una desarrolladora que respaldó parcialmente su emisión de deuda con pagos de rentas futuras.

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En el mejor de los casos, la generación de flujo operativo (o de utilidades antes de intereses, impuestos, amortización y depreciación, Ebitda por sus siglas en inglés) de la firma no alcanzará para cumplir el sueño de Chedraui: digerir las nuevas adquisiciones y mantener su ritmo de aperturas.

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Su flujo está calculado en $1,235 millones de pesos por los últimos 12 meses, que es la décima parte de lo generado por Walmex al 31 de marzo de 2005, y menos de la mitad de la cifra reportada por Comercial Mexicana en el mismo periodo.

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Para poder cumplir con sus metas de reconversión, crecimiento y pago de deuda, los administradores de Chedraui  no se han detenido en vacas sagradas dentro de la organización. Ni el jet personal del dueño de la firma está a salvo. El 10 de marzo de 2005, mismo día que se confirmó que Chedraui se había quedado con las tiendas en México de Carrefour, en Veracruz, Antonio Chedraui firmó los papeles para deshacerse de su avión Falcon 50 por unos $10.5 millones de dólares, según información entregada por el comprador a la Comisión del Mercado de Valores estadounidense (SEC). El empresario dice que la compañía venderá dos de las 29 tiendas recién adquiridas de la cadena francesa con el propósito de pagar un monto importante de la deuda en el corto plazo y bajar su nivel de apalancamiento.

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La deuda, explica Chedraui Obeso, “no va a detener nuestro crecimiento. Nos tomaremos un descansito de unos meses y luego seguiremos(…). Nuestro plan a futuro es, una vez que podamos digerir bien estas tiendas, crecer 10% a 12% anual”.

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La estrategia Xalapeña
En las oficinas centrales de Chedraui en México, el ambiente que se respira es relajado, a pesar del constante desfilar de proveedores que llegan a ofrecer sus productos a la empresa. “Nuestra relación con los proveedores es muy buena, demasiado buena. No hemos sido los suficientemente apretadores para tener mejores márgenes”, se sincera Chedraui.

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El director de la cadena asegura que han logrado, a fuerza de un buen manejo de inventarios y de márgenes pequeños, tener precios más bajos que Wal-Mart. De hecho, confirma (sin dar la cifra exacta) que sus ventas por metro cuadrado son inferiores a las de Wal-Mart, pero “arriba de la media”, agrega Chedraui, una media que maneja, por ejemplo, Soriana con $3,000 dólares por metro cuadrado. De ser así, Chedraui está vendiendo cerca de los $5,000 dólares por m2 que vende Wal-Mart. “Es muy buen número”, se anima a afirmar Joaquín Ley.

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¿De qué manera capitalizarán la compra de Carrefour? Además de crecer 15% en número de tiendas, van a aprovechar algunos conocimientos de los franceses. Básicamente tomarán de ellos su buena trayectoria en el área de electrónicos y electrodomésticos, donde la cadena francesa era muy fuerte. Allí mantendrán el departamento completo de compras.  “Ellos saben manejar muy bien esa área y ahí son mejor que nosotros”, afirma Chedraui. Otro punto fuerte que adoptarán será su capacidad de selección de inventario por tienda de acuerdo al nivel socioeconómico de la zona. La idea es mantener el tipo de productos que manejaba Carrefour en sus tiendas. “La estrategia tiene sentido, ya que Chedraui se enfoca a un segmento de clientes un poco más bajo al que puede ser el promedio de Carrefour. Si lo que se quiere es mantener las tiendas, lo que hay que hacer es mantener el formato y el display de la tienda”, opina Monsonego. Esto echa por tierra las especulaciones de que iba a importar su mismo formato veracruzano (y el tipo de productos) a su avanzada al centro del país. La llegada al centro del país les permite captar un nuevo nicho de clientes.

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Enfocada durante décadas al segmento medio y medio bajo de la población, la compra de Carrefour los pone en un mercado diferente. En la zona sureste el Producto Interno Bruto (PIB) per cápita es –según de Accival– entre 18 y 30% inferior a la media nacional, y hasta 48% debajo que en la zona Metropolitana. Mientras que en el suroeste del país el PIB per cápita es de $8,647 pesos, en el DF, es de $38,700.

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“Entiendo el movimiento de Chedraui  no sólo por la posibilidad de llegar a una zona de mayor poder adquisitivo, sino porque es un negocio donde el éxito está basado en la escala y en la capacidad de negociar con proveedores”, afirma Ley.

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El jamón del sándwich
“La llegada de Chedraui no cambia en nada nuestros planes de expansión”, aseguró en un desayuno a la prensa Eduardo Solórzano, presidente de Wal-Mart México, quien prevé invertir $700 mdd este año en el país. Serán las tres cadenas asociadas en la central de compras Sinergia las que mayor esfuerzo tendrán hacer, tras la avanzada de Chedraui. Juntas tienen 44.6% de las ventas del sector, pero por separado ninguna llega a más de 17%, la cuota de Soriana, por delante de Comerci y Gigante.

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Soriana debe su fortaleza a un agresivo plan de crecimiento de superficie de venta. “Lo ha expandido más de 13% en los últimos 12 meses”, dice Joaquín Ley. Después de tres años de rápida expansión, la maduración de las tiendas abiertas deberá comenzar a tener un impacto positivo en las ventas, aunque las inversiones se dejarán notar por un tiempo en sus márgenes. Este año, finalmente llegará al Valle de México.

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Gigante hace bien los deberes, pero su progreso es lento. Al margen de su política de precios y ofertas, se vio favorecida por el sistema de compras de Sinergia y está aplicando un plan de reducción de costos muy profundo. Sin embargo, “su plan de expansión total de piso de ventas es de un modesto 3%”, dice Santander.  El banco menciona que, considerando este mínimo crecimiento orgánico, su flujo operativo aumentará 3.8% en 2005, la cuarta parte de lo esperado para sus compañeros de Sinergia.

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Comercial Mexicana tal vez sea la que más lamente que Chedraui le haya arrebatado a Carrefour. Analistas de la industria aseguran que era la cadena que mayores sinergias podría haber hecho (por ubicación geográfica) con la herencia que dejaran los franceses. “La compañía continúa haciendo un buen trabajo en términos de costos y gastos. No obstante, aún falta el apalancamiento operativo que le daría una expansión orgánica más agresiva”, dice Joaquín Ley. El año pasado sus ventas se movieron un débil 2.2% y el espacio de ventas creció 4%. Este año prevén hacerlo crecer otro 10%.

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Dos cadenas parecidas
Nadie diría que Carrefour y Chedraui tenían algo en común. Cuando la primera decidió deshacerse de un par de tiendas, se las vendió a Soriana. Cuando quiso cerrar hace unos años una alianza estratégica (poco feliz, por cierto) buscó a Gigante.

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Pero Chedraui y Carrefour tienen un par de coincidencias. “Carrefour le trajo muy buenas ubicaciones y con una afluencia muy interesante de gente. Muchas personas no sólo acudían a comprar sino que iban a las tiendas como una diversión. Esto se debe al alto valor que le daba Carrefour a los locales paralelos alrededor de su tienda, los cines, el área de juegos. La misma apuesta hace Chedraui en sus tiendas”, apunta Marcus Monsonego, de Neoris.

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Muchos veracruzanos saben que el punto de encuentro es un Chedraui, para ir al cine (tienen un acuerdo con Cinépolis) o para tomar un café.

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El Grupo Chedraui hoy está conformado por 32 centros comerciales, 94 tiendas, 17 panificadoras, 10 tiendas Chesumas (de venta al mayoreo), 19 Supercitos (tiendas de conveniencia) y siete tiendas Bodega Latina,“El Super” en el oeste de EU.

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“La bondad de todos estos negocios es que son generadores de efectivo, lo que le puede permitir cumplir con sus obligaciones financieras y de proveedores, como lo K-Mart, quien aun en Chapter 11 siguió creciendo”, analiza Monsonego.

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“Compramos Carrefour, porque son esas oportunidades que se presentan una vez en la vida. Medimos beneficios, riesgos y hasta donde podíamos pagar para que esto no pusiera freno a nuestro propio crecimiento”, concluye Antonio Chedraui Obeso, mientras baja lentamente las escaleras que llevan desde su oficina rumbo a la entrada del corporativo.

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El trazo regionalista, ese sello arquitectónico que patentó Legorreta, se escapa por los enormes ventanales del lobby del edificio, donde aún un hormiguero de proveedores espera que el departamento de compras les reciba su muestra.

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Con colaboración e investigaciones de Norma Lezcano.

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