La débil base de la pirámide

El tesoro del mercado más retador del mundo quizá no valga la pena para tu empresa. Ten en cuenta
Ashish Karamchandani, Mike Kubzansky y Nishant Lalwani / Harvard Business School

Si tu empresa está intrigada por las oportunidades que ofrece la base de la pirámide social, pero titubea a la hora de lanzarse de lleno en ella, no está sola: a pesar del alcance de los mercados y el volumen de su reputación, pocas trasnacionales han cimentado grandes negocios a base de ventas dirigidas a consumidores que sobreviven con unos cuantos dólares diarios. Las empresas perciben que las utilidades en este mercado son elusivas, y las evidencias las respaldan.

- Sin contar algunos éxitos en industrias como la de las telecomunicaciones, los bienes de consumo de rápido movimiento y la farmacéutica, en la mayoría de los casos, las empresas globales no han podido reducir sus costos y sus precios lo suficiente como para establecerse entre los consumidores de escasos recursos. Procter & Gamble, por ejemplo, invirtió más de 10 millones de dólares (MDD) en su polvo purificador de agua PUR dirigido a los mercados de la base piramidal para, eventualmente, relegarlo a su brazo filantrópico debido a que su aceptación apenas llegaba a 5% del mercado.

- Claramente, la base piramidal no es para todas las empresas, productos o cadenas de suministro, aunque la compañía esté sumamente motivada para atraer a este sector de la población. Las clases medias emergentes de los países en desarrollo suelen ser consumidores más fáciles de abordar y el proceso requiere menos alteraciones en el esquema de trabajo de la empresa.

- De hecho, muchas innovaciones que tienen que ver con la gente pobre provienen de individuos o sociedades que no forman parte del mainstream de sus industrias. Como ejemplo tenemos el sector financiero: las microfinanzas surgieron con las ONG, el dinero móvil fue desarrollado principalmente por compañías de telecomunicaciones y las empresas indias de microhipotecas nacieron de manos de firmas o emprendedores que carecían de experiencia en el sector de las finanzas inmobiliarias.

- En busca de soluciones
El éxito en la base piramidal requiere que las empresas hagan un replanteamiento en sus modelos de negocios para adaptarse a los entornos que distan mucho de sus mercados fuertes. Como lo señaló Prahalad, gran parte de la interacción con los consumidores de la base piramidal requiere vender productos con márgenes reducidos, en grandes cantidades. Las trasnacionales frecuentemente concluyen que sus precios son demasiado elevados para este sector, y sus cadenas de suministro, métodos de producción y sistemas de distribución comunes presentan obstáculos formidables para la reducción de costos.

- Las empresas que buscan obtener productos agrícolas –u otros bienes– de la base piramidal, también enfrentan retos considerables: aunque los productores de pequeña escala o los trabajadores descentralizados frecuentemente ofrecen los precios más atractivos, el costo de la distribución de insumos, la recolección de los productos y el monitoreo y la capacitación de los proveedores rurales dispersos puede ser prohibitivo. Por ejemplo, Coca-Cola no habría podido abastecerse de pequeños agricultores para sus operaciones de procesamiento de jugos en Uganda y Kenya si no hubiera sido por los millones de dólares en apoyos de fundaciones comprometidas con la capacitación y la organización de estos agricultores.

- Asociarse con ONG y otras organizaciones que tienen gran conocimiento sobre los consumidores es un método que se sugiere comúnmente a las trasnacionales para adquirir conocimiento y extender su alcance.

- Retos de ventas y distribución
Aunque los consumidores son numerosos, a menudo son rurales y dispersos, y es difícil para una empresa manejar las interacciones de cara a cara (y basadas en el efectivo) que normalmente son necesarias para construir negocios con cadenas de distribución rentables. Los canales diseñados para los consumidores de ingresos medios y altos, como las redes de agentes para vender seguros, no llegan a los pobres, incluso, en áreas urbanas, e interactuar con ellos puede ser muy caro. Los retos van más allá de la venta inicial: las trasnacionales que le venden bienes duraderos a los pueblerinos resienten los altos costos de cumplir con las garantías de servicio y el reemplazo de partes en ubicaciones remotas.

- Una manera de abordar el problema de distribución es creando un canal hecho a la medida. Varias compañías innovadoras han encontrado maneras de llegarle a consumidores de escasos recursos a través de canales alternativos que pueden ofrecerle al consumidor un valor agregado. Algunos se han aliado con organizaciones que tienen un alcance extenso en el mercado. Hindustan Unilever tuvo dificultades para llegar a los consumidores de bajos ingresos y educarlos con respecto a sus filtros de agua Pureit, así que se alió con varias instituciones de microfinanzas. Los responsables de los créditos agrupan a los clientes, reduciendo los costos de promoción de Unilever, y ofrecen créditos que facilitan la compra del producto.

- En lugares donde dichos socios no existen, encontramos algunas organizaciones innovadoras que distribuyen sus productos a través de redes locales muy fragmentadas, al tiempo que las van puliendo y refinando. Bayer CropScience, una firma global que desarrolla y fabrica productos de protección de cultivos, utilizó esta estrategia en Kenya para alcanzar y educar a pequeños agricultores acerca de su proyecto Green World. La empresa introdujo pequeños paquetes de pesticidas y entrenó a una red de pequeños distribuidores rurales para formar ‘centros de consultoría’ que apoyaban a los agricultores en el uso y el manejo de los productos. Bayer CropScience ofrece apoyo de mercadotecnia vía radio y otros medios. Los distribuidores fueron seleccionados con base en factores como su reputación en la comunidad y sus volúmenes de ventas. Kenya tiene casi 5,000 distribuidores agrícolas que manejan estos productos, de los cuales Bayer CropScience recluta sólo 4%, aunque los distribuidores de Green World son de los que dan mejores resultados en el país.

- Estrategias de mercado
En la mayoría de los casos, los pequeños proveedores carecen de insumos de alta calidad (o del crédito necesario para adquirirlos), de capacitación y entrenamiento, y su rendimiento puede ser variable. Además, las empresas que ofrecen capacitación y otros beneficios a sus proveedores, a menudo ven mermado el rendimiento de dichos esfuerzos, ya que éste se desvía debido a que los proveedores empiezan a venderle a otros clientes.

- Enlazar y asistir a pequeños productores a través de contratos u otros medios ha ayudado a solucionar estos problemas. Global Green, un conglomerado indio diversificado de 4,000 millones de dólares, provee a pequeños agricultores de sistemas de irrigación por goteo, así como los insumos necesarios para cultivar pepinillos españoles, además de capacitarlos y asegurarles un precio predeterminado de compra que típicamente duplica los ingresos de los agricultores. Para reducir costos, la empresa recluta a los agricultores en grupos. Tiene centros regionales de procesamiento, donde los pepinillos se limpian, se ordenan y se empacan para su exportación. Los beneficios de la inversión que hace la empresa se quedan en casa, ya que no hay mercado local para este producto.

- Otras maneras para prevenir la venta poco ética de los proveedores incluyen el monitoreo activo de los mismos, indexar los precios de compra a los precios del mercado, y condicionar la participación futura al buen cumplimiento. Estas estrategias que permiten utilizar proveedores pequeños representan incrementos importantes en los ingresos de los agricultores participantes, así como un suministro estable de bajo costo para la empresa.

- Las reacciones negativas en torno a la explotación –real o percibida– pueden ser muy dañinas. SKS Microfinance fue criticada por políticos indios y la prensa después de que sus fundadores, inversionistas y directores ganaron cientos de millones de dólares con una OPV el año pasado mientras aseguraban que la misión principal de la organización era el impacto social. Hay que demostrar que el rendimiento obtenido ayuda al desarrollo de las comunidades en lugar de dañar a los pobres.

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TEST DE NEGOCIO
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- Éstas son algunas de las preguntas que los ejecutivos deberían hacerse - acerca de sus compañías antes de adentrarse en los mercados de la base - piramidal:
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- ¿Tendrás la capacidad?
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Si en realidad quieres entrar a este negocio, es necesario considerar - que requerirás grandes volúmenes en el momento en que la demanda - comience a crecer sustancialmente, lo cual implica recursos físicos y - monetarios.
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- ¿Podemos manejar grandes volúmenes de transacciones de bajo valor y con - márgenes bajos?
- Las empresas cuyos modelos de negocios dependen de márgenes altos en - cada etapa de su cadena de valor probablemente no tendrán sistemas de - producción y distribución adecuados para los mercados de bajo ingreso.
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- ¿Podemos trabajar con mercados informales?
- Por ejemplo, una empresa cuyas prácticas de distribución están basadas - en el papeleo adecuado de comercio o la certificación de sus proveedores - quizá se sentirá incómoda operando en la base piramidal.
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- ¿Podemos eliminar los costos indirectos y tradicionales?
- Los costos indirectos y tradicionales, como la informática, pueden hacer - que los productos nuevos sean demasiado caros para el mercado y eso les - resta rentabilidad antes de que tengan la oportunidad de despegar.
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- ¿Tendrán nuestros líderes una mentalidad a largo plazo?
- Los negocios con márgenes reducidos y volúmenes altos que operan en la - base de la pirámide pueden tardarse en generar utilidades sanas en - comparación con los de otros mercados. Las empresas requieren fuentes de - capital pacientes –muchas de las compañías con las que hablamos en - África dieron como horizonte de inversión un periodo de cinco años–, - equipos dedicados y líderes que apoyen iniciativas a pesar de los bajos - rendimientos iniciales.
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- ¿Frenará nuestra cultura organizacional la innovación de la base - piramidal?
- En este mercado, las iniciativas tienden a contrastar mucho con los - negocios principales de las empresas, dejándolas muy vulnerables a ser - aplastadas por las normas tradicionales que rigen el desarrollo de - nuevos productos.
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