La ejecución justifica la estrategia
Las fusiones y adquisiciones (FYAS), las coinversiones y otras formas de alianza estratégica crecen a un ritmo récord en el último aliento del siglo XX. No obstante, varios estudios que consideran una diversidad importante de industrias, países y parámetros de desempeño muestran que poco más de la mitad de todas las alianzas estratégicas no tiene éxito.
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Más preocupante aún, los análisis revelan una tendencia clara: la proporción de fracasos no disminuyó en las últimas tres décadas. Al contrario, las intentonas de negocio con cierta complejidad –como reingeniería global o programas de reestructuración en las organizaciones– muestran una incidencia de tropiezos superior a 50%.
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¿Por qué? ¿Acaso significa que tanto la función estratégica de las FYAS y otras medidas empresariales de gran envergadura, así como sus consecuencias posibles, fueron exageradas en la economía global? ¿O es que los ejecutivos responsables de implantarlas y los investigadores encargados de analizarlas pasaron por alto varias de sus características clave?
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Sobre las FYAS mundiales, una encuesta aplicada entre directores generales mostró que, previo a los acuerdos definitivos, los aspectos estratégicos y financieros observaron una supremacía sobre los elementos culturales, personales u organizacionales. Aunque, una vez consumado el convenio, los puntos segundos se transforman en prioritarios respecto de los primeros.
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La mayoría de las teorías convencionales de administración miran la distancia cultural entre países como una barrera o factor de riesgo perjudicial para el desempeño de una empresa global. Varios investigadores argumentan que las FYAS transfronterizas, las transferencias globales de tecnología y otras iniciativas similares son más difíciles de implantar entre naciones alejadas por su idiosincrasia. ¿Imagina la complejidad de las relaciones corporativas entre Estados Unidos y Japón?
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Sin embargo, algunos conocedores niegan de manera enfática la existencia de tales “muros culturales”. El punto álgido consiste en que ambas posiciones ofrecen muy pocas pruebas para sostener sus opiniones.
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En el primer estudio formal donde analizamos la vinculación entre la distancia de las culturas nacionales y el desempeño de las adquisiciones transfronterizas, investigamos más de 400 transacciones en un amplio rango de industrias, compañías y países. Para medir la distancia idiosincrásica entre la empresa adquirente y la adquirida utilizamos varias escalas cuantitativas de probada eficacia.
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Se descubrió que, contrario a los postulados de las teorías anteriores, el espacio cultural no perjudica el desempeño de las adquisiciones transfronterizas. Más allá, cuando se ejecutaron con eficacia, sus resultados mejoraron. A decir verdad, los factores que intervienen en la implantación de las FYAS son mucho más importantes que las variables estratégicas. En nuestro análisis mostramos que las compañías dueñas de grandes capacidades de ejecución global sobresalen en:
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1. La expresión y comunicación de sus valores profesionales, no obstante las distintas culturas nacionales.
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2. La formación y coordinación de personas clave, capaces de trabajar eficazmente, sin importar las fronteras.
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Un problema que las maneras convencionales de abordar el negocio internacional comparten es la separación que existe entre el “pensador” y el “hacedor”. En el contexto global, las características culturales y las organizacionales son variables, complejas e impredecibles. Según nuestro hallazgo, las corporaciones que abarcan más de una cultura poseen una ventaja competitiva única, como puede mostrarlo ABB, la empresa sueco-suiza de ingeniería eléctrica, con presencia en todo el mundo.
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Donadores, no receptores
Lo que distinguía al corporativo ABB del resto de sus competidores, más allá de la mera existencia de los componentes básicos, era la participación directa de sus ejecutivos principales para garantizar la compatibilidad de todos los elementos de la empresa.
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Por ejemplo, un principio importante de su libro de valores consiste en que los 500 directivos globales son “donadores” antes que “receptores”. Es decir, los ejecutivos multiculturales quedan a disposición de las áreas que los necesiten y su retribución económica está incorporada en las políticas de ascenso e incentivos de la compañía: todos los años, el director general y el comité ejecutivo revisan personalmente la percepción del personal global, para decidir sobre la misma y evaluar el progreso profesional de sus empleados.
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ABB hizo mucho más que utilizar las conocidas asignaciones de largo plazo, rotación de corto plazo o capacitación de personal novato, recursos tan comunes en diversas multinacionales; empleó mecanismos innovadores que desplegaron por adelantado sus recursos clave y reunió el conocimiento tácito que la compañía necesitaba en países culturalmente distantes. Dos de sus acciones principales fueron:
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La clonación. Varios años antes de la caída del Muro de Berlín, la empresa comenzó a contratar a ejecutivos “nativos” de Europa Oriental y Rusia, con gran potencial como administradores. Los colocó en subsidiarias de ABB ya establecidas en Alemania, Suecia o Estados Unidos. Una vez capacitados, los directivos prototipo conocían las maneras y los métodos de ABB así que, cuando el grupo industrial hizo adquisiciones en aquella región, los directores “clonados” regresaron a su patria para sanear y enderezar las compañías recién compradas.
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De manera parecida, organizaciones tan diversas como Nestlé, McKinsey & Co. y Alfa-Laval utilizan la “clonación” como un mecanismo clave para reorientar sus adquisiciones con rapidez e iniciar operaciones nuevas en países culturalmente distantes.
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La adopción. Las empresas de adquisición reciente fueron “adoptadas” formalmente por una subsidiaria de ABB con operaciones en un país cercano. La subsidiaria proporcionó apoyo funcional, tecnológico y humano, mientras que una parte importante de la remuneración que recibía como incentivo quedó ligada al desempeño de la compañía “adoptada”.
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El arte de la gestión
De 1988 a 1996, Peter Barnevik, entonces director general de ABB, preparó, ejecutó y siguió un programa altamente estructurado de comunicaciones. Estas adoptaron formas diversas y trataron sobre las visitas continuas de los ejecutivos principales a las subsidiarias locales. Los procesos comunicativos alcanzaron su punto máximo durante las juntas anuales de los directivos globales. El propósito de las reuniones era fomentar y consolidar los valores comunes, prácticas de negocios y logros clave de la compañía.
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Durante su expansión en Europa Oriental, las juntas del corporativo fueron una herramienta educativa esencial, debido a que promovieron y premiaron iniciativas como la “clonación” y la “adopción”.
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Entre los años mencionados, ABB inició e implantó varios mecanismos de coordinación para compartir las mejores prácticas de gestión, establecer los patrones internos de referencia y alinear a los ejecutivos clave en los complejos programas de transformación para acabar, desde las primeras etapas, con la resistencia a los cambios.
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Un ejemplo de tales avances son los Centros Internacionales de Excelencia: plantas de manufactura o de ensamble que alcanzaron niveles de desempeño altos y estándares de “mejor práctica administrativa” en comparación con otros centros de la compañía. Cuando en algún sitio se requería una iniciativa para un cambio muy importante, ABB invitaba a los ejecutivos locales “clave” que visitaran un centro de excelencia y observaran cómo se lograban y mantenían los métodos de trabajo y estándares de productividad.
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Barnevik –quien definió a la administración como “5% de pensamiento estratégico y 95% de ejecución”– combinó las visitas a las subsidiarias en todas partes del mundo con el fortalecimiento de la comunicación directa entre los distintos niveles administrativos y los clientes clave. Semejante mezcla de “pensador” con “hacedor”–conocimiento tácito y explícito en el mismo individuo– constituye una de las características distintivas de los líderes en empresas como ABB, General Electric y Daewoo. Personajes que traen a nuestra memoria esa figura militar de la Grecia clásica: el strategos o comandante en jefe de la flota de guerra.
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No obstante, nuestro moderno término administrativo de “estratega” (si bien tiene su raíz etimológica en esa noción griega) designa con frecuencia un liderazgo que se concentra en el análisis y vive algo alejado de los campos de batalla del mercado.
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Por otra parte, sobre la ejecución eficaz, el punto clave no es el éxito de un mecanismo en particular –utilizado por una firma “exitosa”–, sino la capacidad de la compañía para aprender de manera continua y adaptar un conjunto de mecanismos de ejecución apropiados para contextos “locales” específicos. Es, asimismo, la habilidad para formar directivos que coordinen armoniosamente los recursos de culturas nacionales diversas, con los valores y objetivos de la firma.
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Cero recetas
Luego de la caída del Muro de Berlín, Daewoo no estaba en condiciones de “clonar” y “adoptar” talento de las localidades que le interesaban, tal como lo hizo ABB. En lugar de ello, la compañía envió, en misiones internacionales de varios años, a jóvenes y brillantes empleados sudcoreanos para que enfrentaran situaciones que los obligaran a familiarizarse con la cultura de la región. El resultado: la compañía formó un grupo de personas con información privilegiada en países que iban desde Polonia y Rumania hasta Ucrania y Uzbekistán.
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Además, esos enviados no sólo aprendieron el idioma del lugar sino que también establecieron redes sociales e idearon políticas cruciales. Daewoo sintió la necesidad de realizar esta tarea a través de sus subsidiarias en Europa Occidental, puesto que Corea del Sur no tuvo relaciones diplomáticas con la mayoría de los regímenes ex comunistas, sino más allá de 1989.
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Daewoo no invirtió en aquellos países hasta que sus enviados sudcoreanos –transformados en directivos globales– tomaron las riendas de los negocios. Con esa estrategia, la firma enderezó y reorientó sus adquisiciones importantes en sectores que abarcaban desde el automovilístico hasta los de la construcción naval y la banca.
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A principios de los años 90, ABB y Daewoo compartían el mismo objetivo estratégico: expandirse hasta Europa Oriental. Los métodos específicos con los que contaban para ello dependían de sus recursos propios iniciales y de las circunstancias particulares que cada una enfrentaba. Ambas organizaciones observaron desde el principio que, con los directivos y componentes básicos apropiados, las diferencias culturales entre las naciones no presentarían dificultad alguna.
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No existe una receta fija para conducir la marcha de una compañía hacia el desarrollo de sus capacidades multiculturales. Aunque las empresas decididas –que actúen con rapidez para desarrollar sus atributos de ejecución– transformarán la diversidad en ventajas concretas y cosecharán las recompensas enormes de la coordinación global.
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El autor es profesor de Estrategia y Ejecución del International Institute for Management Development (IMD), con sede en Lausanne, Suiza. Traducción de Julio Galindo U.