La filosofía Slim

Genio del sentido común, Carlos Slim ha creado un imperio de negocios inigualable en México. Detr?
Javier Martínez Staines

Alguna vez, cuando era un jovencito de 12 o 13 años, Michel Domit iba en un auto con Carlos Slim Helú. Pasaban por Polanco y, de repente, vieron una casa envuelta en llamas. Sin hacer un solo comentario, Slim detuvo el coche, se bajó y entró al lugar para rescatar a la gente ahí atrapada.

- “Fue algo que me quedó muy marcado. No lo olvidaré jamás”, señala Domit, presidente de Grupo Domit y amigo de la familia Slim. La anécdota ayuda a definir un poco la personalidad y el carácter del hombre-leyenda de los negocios en México, alrededor de quien se tejen un sinfín de historias y de mitos que pretenden explicar el origen de su fortuna, y su  modus operandi detrás de la larga lista de adquisiciones de todo tipo de empresas.

- El coqueteo con el mundo de los negocios del hoy empresario más rico de América Latina (“el más sabroso”, contesta siempre él cuando se menciona esa frase) empezó aun antes de lo que muchos creen. Si se pretende entender el origen de su semilla emprendedora, hay que transportarse a 1902, cuando a los 14 años, procedente de Líbano, llegó a México Julián Slim –su padre–, huyendo de un país donde los muchachos eran forzados, por medio de la leva, a incorporarse al ejército. Muy joven logró el éxito comercial a través de una sociedad mercantil denominada La Estrella de Oriente, en honor a su lugar de origen. Puso como obligación cotidiana a sus seis hijos, desde muy temprana edad, llevar una libreta de ahorros donde registraran sus ingresos y egresos. Eso contribuyó a que Carlos Slim pronto mostrara su precocidad financiera: a los 12 años realizaba sus primeras transacciones y a los 15 tenía un patrimonio propio de $5,523 pesos, que a los 17 ya había sextuplicado.

- Slim reconoce la inspiración paterna: “Las razones de su éxito fueron simples: vocación, talento y trabajo. Se anticipó al pensamiento empresarial de la época. En los 20, ya hablaba de que el comercio eficiente era el que vendía grandes volúmenes, con márgenes reducidos y con facilidades, factor este último que todavía hoy día no incorporan los grandes almacenes. Admito que, desde el principio, conté con el apoyo familiar, que no se limitaba a lo material, sino a la formación y el ejemplo.”

- Cuando la mayor parte de los jóvenes, en general, daban sus primeros pasos en los círculos corporativos, Slim ya tenía un capital personal de $5 millones de pesos (1966, ¡26 años de edad!), invertidos, principalmente, en acciones del Banco Nacional de México. Hasta la fecha ha cultivado, como ningún otro empresario mexicano, el arte de hacer negocios: entender la naturaleza de las empresas (de cualquier giro), detectar las oportunidades en el momento preciso y operarlas eficazmente.

- A los 24 años llegó a la Bolsa Mexicana de Valores. Fundó Inversora Bursátil (entonces las corredurías eran realmente un one man show, sin especialistas ni mayor infraestructura). Para esas fechas (1965), era ya propietario de una embotelladora de refrescos, una constructora y una firma inmobiliaria, entre otras compañías, pero ahí en el piso de remates aprendió a analizar empresas, a estudiar a fondo los datos fundamentales de compañías industriales, comerciales y financieras activas en el mercado. “Fue un buen entrenamiento, sobre todo porque yo tenía que hacer todo el trabajo”, recuerda.

- Desde entonces, Slim es una locomotora imparable.

- Se hace camino al andar
Hay que ubicarse a principios de los 80, justo cuando la “administración de la abundancia” desembocaba en una crisis que dejó en la lona a la mayoría de las empresas, con deudas abultadas y fúnebre desconcierto. El golpe a la confianza ahuyentó a inversionistas mexicanos y extranjeros.

- Cualquier camino parecía cerrado, pero hay quienes –como dice Machado en su célebre verso– realmente hacen camino al andar y desarrollan todas sus habilidades para encontrar las pepitas de oro en los ríos de lodo. Para Slim, esto es sentido común. “En el segundo semestre de 1982 y en 1983, el valor de las empresas era más irracional que el pesimismo de la gente. Algunas compañías valían menos de 5% de su valor en libros”, recuerda. Era el momento propicio para comprar, y así lo hizo: Reynolds Aluminio, Sanborns, Nacobre, Luxus, Euzkadi, General Tire y Condumex ingresaron a su cartera. Todas eran una ganga.

- “Cualquier análisis racional y emocional nos decía que hacer cualquier otra cosa que no fuera invertir en México sería una barbaridad. No es posible educar a nuestros hijos con miedo, desconfianza y compra de dólares. Las condiciones de aquellos años me recordaron la decisión que tomó mi papá en 1914, cuando en plena revolución compró 50% del negocio a su hermano, poniendo en riesgo todo su capital y futuro”, subraya.

- Fue el despegue. Slim lo mantiene vivo en sus recuerdos: “Una etapa crítica en la historia del país, en la que se perdió la fe en su futuro. Entonces, mientras los demás rehusaban invertir, nosotros decidimos hacerlo. La razón: una mezcla de confianza en nosotros mismos, en el país y sentido común. Y cómo no. Valga comentar el caso de Sanborns: en diciembre de 1982 tenía un ridículo valor de mercado de $23 millones de dólares; apenas dos años después, ya valía $100 millones.”

- Durante los años que siguieron, las adquisiciones de compañías de todos los colores y sabores fueron sumándose unas a otras: Cigarros La Tabacalera Mexicana (Cigatam), Seguros de México, Artes Gráficas Unidas, Fábricas de Papel Loreto y Peña Pobre, Porcelanite, Frisco… ¿De dónde salía el dinero? De las mismas empresas. Un ejemplo dice más que mil palabras: en 1981, en dos operaciones, adquirió 49.6% de Cigatam, en $244 millones de pesos. En los siguientes dos años, esta compañía aportó al grupo un flujo de efectivo de $20 millones de dólares ($350 millones en una década), utilizados para incrementar el portafolios de Carso.

- En 1990, el consorcio ya era de tal tamaño que hubiese sido inconcebible no transformarlo en una empresa pública (si bien muchas de sus compañías afiliadas cotizaban en el mercado desde mucho tiempo atrás). La maniobra fue más que oportuna, ya que se dio en el mismo año en que se ganó la rifa del tigre: Teléfonos de México. Junto con Southwestern Bell, France Telecom y varios inversionistas mexicanos, ganó la licitación para privatizar Telmex. Adquirió 5.17% de la compañía por $442.8 millones de dólares, monto que había captado, con creces, con la salida de Carso al mercado. Pero su vida jamás volvería a ser la misma, como él mismo reconoce, ya que el tamaño de esa empresa lo sometió, como nunca antes, al escrutinio público.

- Así ha hecho este hombre los negocios de su vida. ¿Una especie de instinto? Para él no tiene la menor importancia siquiera intentar recordar en qué momento le entró el “gusanito”. “No es mágico. No llega un hada madrina, te pone la varita mágica y ya eres empresario.” Pragmático hasta los huesos.

- Por eso conviene preguntar a otros. Michel Domit, presidente de Grupo Domit, amigo de la familia, conoce a Slim desde hace unos 35 años. “Es una inteligencia privilegiada en todos los sentidos y especialmente impresionante para el mundo de los negocios. Lo admiro muchísimo, pero más que hablar de su genialidad en este campo, creo que su obra habla por sí sola.”

- Añade: “Cuando vino la primera devaluación importante, que hizo que todo mundo vendiera sus cosas y quemara sus naves bajo el argumento de que México estaba quebrado, recuerdo que Carlos decía: ‘A este país no le pasa nada. Es como de corcho: lo sumerges y vuelve salir.’ Uno de sus grandes méritos es no apanicarse ante las turbulencias políticas de México. Es un hombre que ha sabido invertir, arriesgar y consolidar.”

- Las manos en la operación
Periodistas, analistas y empresarios se han referido numerosas veces a él como “el rey Midas”: todo lo que toca lo convierte en oro.

- Lo cierto es que la filosofía Slim de estar cerca de la operación rinde frutos y más frutos. Grupo Carso opera con la idea de principios básicos y estructuras simples, con los ejecutivos metidos en la planta de producción, en la operación y en la venta, con mínimos gastos operativos. Las inversiones se realizan en equipo productivo, no en inmuebles corporativos. “Las oficinas están en las fábricas, donde se encuentra la operación. No tengo corporativos ni staff. Sería una estupidez pensar en rodearme de miles de personas en una burocracia corporativa,” responde.

- Esta filosofía tiene más preceptos. En Carso y todas sus empresas se busca reducir al mínimo los niveles jerárquicos, con la idea de acercar a los directores a la operación. Más que colgar decálogos huecos en los muros de las plantas, existe la obligación plena –nadie está exento– de trabajar sistemáticamente en la mejora de los procesos, en la optimación de inversiones, el aumento de la productividad, la reducción de mermas... en fin. La idea es, de verdad, básica: producir masivamente la mejor calidad al menor costo, con los fines de sostener o mejorar márgenes, ampliar mercados, reducir precios y competir internacionalmente.

- Si se le insiste sobre su estilo de liderazgo, responde que se pregunte a los demás. A él no le gustan las autodefiniciones, aunque, al final, concede: “Lo que tienes que buscar es que quienes están a cargo de las cosas asuman su responsabilidad y realicen su trabajo con gusto. Es fundamental contribuir a que el ambiente de trabajo sea armónico, fomentar un trabajo de unidad, evitar la conformación de feudos y hacer que la gente se sienta capaz de realizar cualquier tarea.”

- Podría parecer, de repente, un hombre autocrático que lanza gritos a diestra y siniestra a sus colaboradores. Pero no es así. Quienes están cerca, lo definen como un hombre afable, que –aunque impaciente en ocasiones– sabe escuchar, de ideas pragmáticas, enamorado de sus tareas, convicciones firmes, principios sólidos y una visión muy clara de hacia dónde quiere llegar. Y, encima de todas las cosas, las fuentes consultadas coinciden en que se trata de un hombre austero.

- Hay que ver, por ejemplo, lo que ha hecho con sus hijos. Domit lo enfatiza: “He conocido a varios  empresarios exitosos a lo largo de mi vida y, a diferencia de muchos, Carlos ha sabido educar a sus hijos (junto con Soumy, su esposa ya fallecida) de una manera muy especial. Han formado hombres y mujeres sencillos, sensibles, joviales y nada complicados emocionalmente. Son gente muy equilibrada, con los valores espirituales como prioridad. Personas que tienen muy bien balanceados el hemisferio izquierdo y el derecho.”

- Y, ciertamente, sus hijos han aprendido a foguearse dentro de Grupo Carso o de Grupo Financiero Inbursa, en las más diversas posiciones, siempre atentos a la filosofía paterna de “ensuciarse” las manos, de estar en el campo de batalla. Hoy, los tres varones participan de lleno: Carlos Slim Domit, el primogénito, es presidente del grupo, Patrick es el director general y Marco Antonio comanda Inbursa. “Rompe todos los esquemas –añade Domit–. Me da mucho gusto ver cómo enseña a sus hijos a disfrutar de los problemas de la vida, y de los negocios como si fuesen un juego de ajedrez.”

- Las grandes enseñanzas
La historia parece bastante lineal y sencilla, pero no es así: también hay una lista de dificultades y tropiezos en estos 35 años de actividad formal de negocios. Los principales, en resumidas cuentas: pérdida de marcas ajenas (Jarritos, Hershey’s, Reynolds, Goodrich, Sugus y Toblerone) en las que invirtió tiempo, dinero y esfuerzo en su desarrollo; expropiaciones de terrenos e inmuebles; entrada masiva e ilegal de productos; permisos de uso de suelo y de operación negados; precios incosteables de productos mineros y agotamientos de minas; problemas laborales; cierres (Constructora Carso y Minera Real de Ángeles); instalaciones obsoletas, contaminantes o que consumían agua en exceso (planta de celulosa de Peña Pobre, papel de Loreto y llantas de Euzkadi en la Ciudad de México) y hasta malos negocios (la exportadora de flores Flornamex).

- No obstante, todas las iniciativas emprendidas han implicado una sobredosis de esfuerzo, tanto de él como de otra mucha gente. Destacan dos retos profesionales y financieros muy difíciles a lo largo de su trayectoria. Uno de ellos es Galas de México, que cuando fue adquirida en 1976 presentaba condiciones casi imposibles de manejar: huelga, 17,000 clientes (de los que sólo uno significaba 25% de las ventas –Cigatam, que acabó siendo comprado por el propio Slim–), equipos obsoletos, deuda monumental, proveedores que no surtían por falta de pago.

- El otro, evidentemente, se llama Telmex. Década y media después de los nudos encontrados en Galas, con centenas de empresas pertenecientes a Grupo Carso, Slim se adjudicó el control de la telefónica mexicana. Ahí se encontró con mil y un demonios: deficiencias severas de servicio, equipo obsoleto, planta exterior deteriorada, gran demanda insatisfecha y subsidios cruzados. “Todo ello –recuerda– tenía grandes repercusiones en la vida social y económica del país.” Asimismo, integrar el grupo mexicano de control fue una tarea difícil por los montos y plazo de la inversión (cinco a 10 años, mínimo), además de que la negociación con los socios tecnólogos (SBC y France Telecom) fue especialmente ardua.

- Telmex, la estrella más grande de la constelación, inmersa en una industria que el propio Slim describe como “el sistema nervioso de la nueva civilización”, es la punta de lanza para el crecimiento franco y sostenido del grupo. Independientemente de dónde terminen las presiones de sus acérrimos competidores y los líos regulatorios, esta compañía tiene casi asegurado un futuro promisorio. Por tanto, los planes de inversión son ambiciosos, justo cuando los datos (internet) empiezan a dominar la escena. “Muchos nuevos servicios se darán a través de la red de telecomunicaciones, como video y otros tipos de información.” Así, no sólo pretende crecer sus redes para que pase la información de la era del conocimiento, sino que seguirá por el camino de la internacionalización, como ya lo inició con sus operaciones en Estados Unidos, Puerto Rico, Guatemala y Brasil, entre otros lados.

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- Y vaticina que Inbursa –“tenemos más capital nosotros que el que tienen los grandes bancos en Fobaproa”– será uno de los jugadores importantes dentro de la gran competencia que se dará en el sistema financiero mexicano, además de su desarrollo en el rubro comercial, y deja claro que su grupo cree más en la combinación del click y del brick, que del solo click.

- ¿Qué más sigue? Dentro de la filosofía corporativa, un aspecto nodal es siempre orientar inversiones y planes de crecimiento hacia los sectores más dinámicos a mediano y largo plazo, manteniendo flexibilidad y rapidez en las decisiones. En ese sentido, la propia cartera de Grupo Carso evoluciona y lo seguirá haciendo. Aquí no se dejan pasar las oportunidades: análisis veloz del entorno y toma de decisiones se entremezclan para que este hombre, muy entero a pesar de los problemas de salud de años pasados, continúe al acecho de posibilidades de negocios, dentro y fuera del país. Él ha cultivado, como pocos, el sentido común. No se hace bolas, y señala: “Mi principal trabajo es pensar.” Y cuando Slim piensa...

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