La nueva cara

Unilever enfrenta la mayor reestructura de su historia. Necesita de los países emergentes, y Méxic
Norma Lezcano

Doña Otilia cocina en la casa de los Aguirre desde hace 15 años. Conoce al -detalle la sazón de los menús que prefiere cada uno. Se ha vuelto una experta, -incentivada por una familia que ama la comida tradicional.

- Sin embargo, “últimamente se está sacando algunas cartas de la manga que -nos tienen sorprendidos”, cuenta Eduardo Aguirre, el jefe del hogar. Usa -margarinas con chipotle para cocinar pescados, y con hierbas para las pastas.

- La estrategia de Otilia es simple: optó por productos que le ahorran tiempo -y con los que obtiene resultados seductores. Como ella, millones de mujeres -mexicanas de todos los segmentos sociales, renuevan a diario su rutina a partir -de un consumo diferente. Buscan productos prácticos, saludables y específicos.

- En ese fenómeno de la demanda es donde se apoya el gigante anglo-holandés -Unilever para reinventar los pasos de su propio camino. “Vitalidad es la -palabra que resume nuestra nueva misión a nivel mundial”, afirma Jonás -Ortega, vicepresidente corporativo de Canales de Comunicación y Asuntos -Corporativos de esta compañía en México.

- Con una fuerte apuesta a la innovación, la multinacional, que lleva cuatro -décadas en el país, ha logrado crecer al doble en los últimos cuatro años. -En 2004 facturó $1,300 millones de dólares: 2.6% de las ventas globales de la -compañía. “México es considerado uno de los 10 principales países del -mundo para el grupo”, señala Ortega, “no sólo por el tamaño de la -operación sino por el potencial de crecimiento que tiene”.

- Tan enorme expectativa tiene sus razones. La multinacional, con 75 años de -antigüedad y sedes en Londres y Rotterdam, atraviesa una profunda y ya larga -crisis. El año pasado tuvo una caída de 31% en su beneficio neto global. Esta -situación se repitió en el segundo trimestre de 2005, con una pérdida de 27% -respecto del mismo periodo del año anterior, cuando su archirrival, la -estadounidense Procter & Gamble (P&G) vio crecer sus utilidades 9%.

- “La competencia en mercados desarrollados es brutalmente dura”, dijo a la -prensa Lawrence Hutter, socio de la firma de consultoría Deloitte & Touche. -“El crecimiento allí es un juego de suma cero, con las compañías de bienes -de consumo compitiendo por parte de un mercado estancado y con deflación de -precios en ciertas áreas”.

- ¿Por qué los emergentes, y México en particular, podrían ser diferentes -para Unilever? “Es que el mercado mexicano está subexplotado”, explica a Expansión -Francisco Pérez Cisneros, socio líder de la Industria Detallista y -Productos de Consumo de Deloitte en México. “Nuestros mercados están en -constante crecimiento; están mejorando todos los sistemas de distribución. Los -productos están llegando a más gente de la que antes se podía alcanzar y eso -tiene como consecuencia el crecimiento de las ventas”.

- En el presente, los países en desarrollo aportan a Unilever 35% de sus -ventas. Para aprovechar todo su potencial, la multinacional está reproduciendo -las tres estrategias centrales que la directiva mundial definió para toda la -corporación: convergencia de marcas, fuerte inversión en innovación y -reducción de costos. Esto en el marco de un relanzamiento de la misión de la -compañía y de una campaña de posicionamiento de su imagen corporativa. Desde -mayo de este año, su reformulado logo de la ‘u’ aparece en los empaques de -todos sus productos.

- “Queremos concentrar el corazón del negocio en tres grandes rubros: salud, -nutrición y productos para sentirse bien o que nos hagan ver bien”, dice -Jonás Ortega. “Necesitábamos empezar a tener una identidad propia frente a -consumidores, clientes y autoridades, sobre todo en países como México, donde -no somos tan conocidos como corporación”.

- Menos es más
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“Achicarse para agrandarse” es una de las consignas que los europeos han -estado cumpliendo a rajatabla para remontar la cuesta. En la década de los 80, -Unilever comenzó a definir en qué industrias iba a competir; en una segunda -fase señaló en cuáles categorías, y ahora está en el proceso de definir con -qué marcas lo hará.

- En ese camino se deshizo de 145 fábricas en todo el mundo y de 1,200 marcas. -El 20 de mayo pasado vendió Coty, su división de perfumería que incluía -marcas como Calvin Klein, Cerruti, Vera Wang, Chloe y Lagarfeld, -por $800 millones de dólares.

- En México, se desprendió de los aceites Capullo y Mazola y de -la grasa vegetal Inca, por los que obtuvo $110 millones de dólares. “Nos -estamos reduciendo a unas 400 marcas globales”, señala Ortega. En el país -ofrecen sólo 18 y podrían reducirse. Por ejemplo, la marca nacional Pronto -–que desde hace años es parte de su portafolio y es la tercera en el segmento -de postres– sería absorbida por su marca global Maizena, que cuenta -con 80% del mercado de atoles y féculas de maíz. De hecho, en su packaging -ya aparecen ambos sellos. Éste es un ejemplo del proceso de ‘convergencia -marcaria’ a través del cual la multinacional está reduciendo su stock de -marcas. Algunas desaparecen cuando se venden a ciertas empresas y otras porque -se unifican bajo el sello de la que tiene mayor reconocimiento.

- A la compañía le urge reducir la grasa, básicamente para responder con -rapidez a los cambios en los gustos de los consumidores. En este punto es donde -Unilever se quedó a la zaga de P&G La estadounidense se mantuvo en algo -más de 300 marcas, y con ese muestrario, que recientemente incluyó a Gillette, -alcanzará este año una facturación global de $60,700 millones de dólares, -unos $10,000 millones más que Unilever.

- La tarea que tienen por delante los europeos no es sencilla. Como reconoce el -vicepresidente de Unilever México, para competir no alcanza con un menú -acotado de marcas globales poderosas. “También hay que saber qué es lo que -está buscando el consumidor de cada país”. Por eso, ahora están afianzando -su perfil de multiglobal-multilocal, lo que implica mayor investigación para -responder no sólo a la demanda general sino también a la de cada región -mexicana. Por ejemplo, la mayonesa Hellman’s que venden en México no -es la misma que ofrecen en Chile. Asimismo, en nuestro país lanzaron una nueva -versión de este producto, llamada Mayomagic, de sabor más agridulce que -prefiere la gente del sureste y no tanto los norteños.

- “Ésa es una forma de crecer dentro del mismo mercado”, señala Pérez -Cisneros. Es la llamada hipersegmentación buscada por las compañías de -consumo, que les permite aumentar sus precios porque aportan mayor valor. Según -el analista de Deloitte, aunque se trata de una tendencia que lleva menos de una -década en México, se ha afianzado en los últimos tres años debido a la -mejora del poder adquisitivo y porque tiene muchos beneficios potenciales para -los fabricantes. De hecho, a Unilever le ha servido para impulsar su -crecimiento.

- En el segmento de sopas y caldos, por ejemplo, ha logrado conservar su -liderazgo (40 y 78%, respectivamente) a fuerza de constantes lanzamientos. Su -marca Knorr tiene más de 17 variedades, sin contar arroces y adobos. No -obstante su origen europeo, Unilever ha sabido penetrar en la comida mexicana -tradicional, a tal grado que en el país se utiliza su consomé en polvo como -sazonador, no sólo como base de sopa. Ello impuso la presentación en frascos -de hasta un kilogramo, poco usual en otros países.

- La estrategia de alta segmentación también le sirvió para afianzar su -dominio en las margarinas. En 2004 lanzó una versión con frutas de su marca -Primavera (51% del mercado), destinada al público infantil, y este año -presentó las saborizadas con ajo y cebolla, chipotle y hierbas. Además, ofrece -otras dos sellos orientados a diferentes target (Becel, para segmentos altos, -con bajo contenido de grasas saturadas, e Iberia, para segmentos medio-bajos, -sólo para cocinar y hornear), con lo que prácticamente domina esta categoría.

- Todas estas presentaciones han sido producto de los cambios en la demanda -nacional. “Están pasando varias cosas en forma simultánea: la población -femenil económicamente activa está creciendo a pasos agigantados, por eso -dispone de menos tiempo, y hay mayor nivel de educación media y conocimiento -del cuidado de la salud”, explica Jonás Ortega. Hoy, la multinacional busca -captar a estos consumidores con versiones light de mayonesas (tiene 22% del -mercado), bebidas de soya AdeS (13% del mercado de jugos) y los helados Holanda -Light, con 50% menos calorías que los normales.

- La guerra del tocador
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Lleva 40 años desarrollando alimentos en suelo azteca, pero apenas es un -novato en el segmento del cuidado personal. Precisamente por eso ha preparado su -mejor artillería para ganar terreno en donde su competencia le lleva varios -años de ventaja.

- Su marca Sedal, por ejemplo, llegó a México apenas en 2001 y ya tiene 16.1% -del mercado. Por la novedad y la cantidad de presentaciones (siete sólo en -champú), “es un producto que nos permite ganar el mercado que no teníamos”, -afirma Ortega. En este terreno, la barrera de entrada no sólo se la lleva -P&G sino también la mexicana Grisi, la francesa L’oréal y -Colgate-Palmolive, que lleva 77 años en el mercado nacional.

- Aun cuando la competencia es feroz, el negocio del cuidado personal es muy -atractivo. Según la evolución del Canasto ACNielsen de 2004, el segmento de -higiene y belleza estuvo entre los que más crecieron en ventas de unidades, con -4.5%, frente a 2.8% del canasto total que incluye alimentos, productos de uso -doméstico, bebidas y licores.

- Unilever quiere entrarle con todo y está ejerciendo fuerte presión en el -ritmo de sus competidores. Su barra de jabón Dove alcanzó 11.6% de -participación de un mercado valuado en $3,700 millones de pesos, y disparó la -competencia de los destinados a exfoliar, hidratar y mejorar la apariencia de la -piel. P&G, que no tenía presencia en esa categoría de jabones, sacó su -versión en junio pasado con Pantene Pro-V en barra.

- El contraataque vendrá en septiembre, cuando Dove lance su campaña Belleza -Real en México, como ya lo hizo el año pasado en el Reino Unido. De acuerdo -con la tendencia de marcas, como Nike, la publicidad no mostrará a las típicas -modelos rubias, sino a gorditas, adultas maduras y aquellas que usualmente -circulan por la calle.

- También en desodorantes la competencia es feroz. Unilever acaba de relanzar -su antitranspirante Rexona con fórmula y diseño nuevos, con lo que aspiran a -crecer 10%. Ya tienen 30.6% de participación con Rexona para mujer y 37% en la -categoría masculina con Rexona y Axe. Por su parte, Procter le hace la -competencia con cinco marcas diferentes para hombres, pero aún está por debajo -de la participación total que tienen las seis de Unilever.

- Si Europa ya no es rentable, América habrá de poner la diferencia. Para -ello, la anglo-holandesa está invirtiendo en México $100 millones de dólares -anualmente sólo en publicidad (sin considerar las promociones). Datos de la -industria detallista no confirmados por la empresa, aseguran que Unilever -destina hoy cuatro veces más que hace seis años en mercadotecnia de punto de -venta (tiendas de autoservicio, departamentales y de conveniencia).

- “Matar o morir…” parece ser el dilema actual para Unilever. Los -números no mienten. Salvo las adquisiciones y ventas de activos, los ingresos -globales de la compañía subieron apenas 0.4% en 2004, muy por debajo de -P&G, cuyas ventas crecieron 19%. “Nos hemos defraudado a nosotros y a los -demás”, dijo su director ejecutivo, Patrick Cescau, cuando se dieron a -conocer los resultados.

- Para los europeos es clave dar pasos certeros en el segmento belleza y salud, -más aún en países emergentes como México, donde todavía hay mucho mercado -por desarrollar. P&G, por ejemplo, se ha propuesto que en 2010 la mitad de -sus ventas mundiales provendrán de este rubro.

- El futuro está en la base
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Aunque el vicepresidente Jonás Ortega se muestra muy cauto al hablar de sus -planes en México, algunas definiciones permiten especular. “Todavía no -estamos en detergentes y productos de cuidado dental”, dice. “Nuestro -crecimiento futuro será orgánico, pero también apostaremos por innovaciones y -categorías que ahorita no tenemos”.

- Es más que probable que Unilever se decida por fin a incursionar en el -segmento de los productos para la limpieza de la ropa, con los detergentes Skip -y Ala. Por lo pronto, ya lanzó el suavizante Snuggle para empezar a enjuagar -las ganancias del mercado mexicano, el tercero más grande del mundo y valuado -en más de $250 millones de dólares anualmente, que hoy controlan casi en su -totalidad (95%) Colgate, P&G y Allen.

- Al margen de aumentar categorías y seguir acumulando innovaciones, no se -podría descartar que Unilever busque crecer más ingresando en México al -segmento de bajos recursos que está en la Base de la Pirámide (BDP). De hecho, -el gurú de las teorías sobre el potencial económico de la BDP, el profesor -C.K. Prahalad, integra el consejo de administración de Hindustan Lever (HLL), -la filial india de Unilever que obtiene 55% de sus ingresos de los mercados -rurales.

- “México es muy distinto a la India; aquí el ingreso está más repartido”, -afirma Jonás Ortega. Sin embargo, el ejecutivo reconoce que tanto en el mercado -nacional como en el indio están obligados a “innovar permanentemente”, -tanto para satisfacer necesidades de gusto como para hacer productos cada vez -más accesibles.

- “No dudaría que vayan por esos segmentos, con presentaciones diferentes -para atacar mercados que viven al día o con un horizonte económico de no más -de una semana”, dice Pérez Cisneros, de Deloitte. En eso coincide el director -comercial de ACNielsen, Óscar Velázquez. “El nivel socioeconómico bajo -representa un potencial de crecimiento”, afirma en una investigación que -evalúa el comportamiento de los productos de consumo masivo en los últimos -tres años. “La clave es identificar sus patrones de compra”.

- Por lo pronto, en América Latina la crisis económica de Argentina ya -obligó a la compañía a navegar por esos mares. En el invierno de 2002 lanzó -sobres de su sopa Knorr que costaban menos de un cuarto de dólar. Es la -estrategia de ‘los envases monodosis’, como la llama Prahalad.

- Aunque México goza de una estabilidad económica y de una perspectiva de -crecimiento sostenido que lo diferencian sustancialmente de Argentina, tiene un -mercado de 60 millones de personas que ganan de $2,000 a $9,000 pesos -mensualmente. ¿Dejará Unilever que sus competidores se apoderen de ese pastel?

- Tanto la multinacional europea como su principal competidor, P&G, guardan -bajo siete llaves sus próximos movimientos. Pero es evidente que las dos tienen -interés en vincular su imagen corporativa con acciones de promoción social, lo -cual les ayuda a penetrar esos mercados.

- Ambas compañías están aplicando en México programas que la agencia de -publicidad Ogilvy & Mather bautizó como ‘Outreach’. Son estrategias que -acercan las marcas globales a consumidores de bajos recursos a través de -acciones de bienestar público. Para ello, la transnacional desarrolló -Fundación Unilever, que trabaja con organizaciones no gubernamentales en temas -de salud, educación y medio ambiente.

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- La apuesta parece tener sentido. La filial de Unilever en India ya corroboró -que las personas de escasos recursos también dejan buenos ingresos. En el -periodo1995-1999 sus ventas anuales crecieron 20%. Su detergente Wheel, por -ejemplo, recuperó 93% de la inversión empleada, porcentaje que cuadruplica el -conseguido por Surf, su marca destinada al segmento alto.

- India fue el laboratorio de ensayo que permitió a Unilever acercarse a los -mercados emergentes y entrar a sus base de la pirámide. Hoy, su futuro parece -estar atado a ellos. En la reinvención de sus pasos, los cambios que millones -de personas como Otilia incorporan en su rutina parecen resultarle una buena -guía.

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