La nueva herejía de Vitro

Designado director general del grupo vidriero unas semanas después de la debacle mexicana, Federico
Alba Leal

Para Federico Sada González, en Vitro no hay vacas sagradas. Si un negocio no es rentable, simplemente no debe estar dentro de la organización. Desde que en enero de 1995 asumió la dirección general del grupo vidriero, dejó claro que tomaría todas las medidas necesarias para aumentar la eficiencia de las empresas, a pesar del ambiente adverso: brusca devaluación de la moneda, colapso de la banca y, ya en lo particular, el colapso financiero de Anchor Glass, su principal subsidiaria en Estados Unidos.

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Después de dos años y medio de trabajo, Sada considera que la venta de Anchor Glass y la dilución de la participación accionaria en el Grupo Financiero Serfin, han cambiado totalmente el panorama de esta empresa fundada en 1909. “Definitivamente, el parteaguas ya se definió desde hace tiempo y estamos pensando en qué sigue. Ya no estamos concentrados en cómo salimos de esto.”

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A sus 47 años, Sada conoce a fondo la organización que preside su hermano Adrián. Entró en 1963 como becario y 11 años más tarde se incorporó formalmente como director de Finanzas y Planeación de Vitro Envases. A partir de entonces, ocupó diversos puestos directivos, hasta que le fue encomendada la dirección general de un grupo que controla más de 50 empresas en siete países de América.

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Desde el primer momento se propuso modernizar la estructura creada en la década de los 70, cuando el país vivía todavía en una economía cerrada. Para empezar, se dio un cambio generacional en los niveles directivos. “En el momento que entré hubo cuatro o cinco personas que se jubilaron por edad. Entonces ahí hubo una gran oportunidad de colocar gente que yo sentía identificada con los objetivos que deseábamos”, expresa el directivo.

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Con el tiempo y con las exigencias de rendimiento, algunos decidieron dejar la compañía. “Otro factor muy importante es que decidimos hacer una verdadera reducción de personal: 33% del staff corporativo. Esto se prestó para que mucha gente tomara jubilaciones anticipadas y para reacomodar personal idóneo.” El proceso se dio en 1996, pero Sada aclara que ya es una política permanente, pues la competencia internacional no permite las estructuras -organizacionales excesivas. La idea es transformar paulatinamente a Vitro, para volverlo el proveedor de más bajo costo.

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Los primeros meses fueron una etapa de transición y formación. “Lo más importante de esto fue crear y estructurar el equipo directivo que tenemos actualmente. Estamos todos perfectamente enfocados hacia objetivos comunes.”

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Simon Noble, vicepresidente de Mercados de Capital de Deuda Latinoamericana de JP Morgan, suscribe esta visión y afirma que, por primera vez, el consorcio tiene una visión y una gerencia central: “El equipo que ha armado Federico Sada es un grupo motivado, que comparte la misma visión de lo que debe ser Vitro”.

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RETOS Y PESADILLAS
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Sólo dos empresas en todo el mundo, Vitro y Saint Gobain, producen la línea completa del vidrio: envases, vidrio plano, cristalería, fibra de vidrio, vidrio automotriz y silicato de sodio. La empresa francesa, que siempre ha sido el principal competidor de Vitro, ya opera en México, a través de una planta de vidrio automotriz que fabricará anualmente 500,000 juegos de cristal. Pero Sada no externa preocupación alguna al respecto, aunque admite que Saint Gobain es una organización -extraordinaria, a la que respeta por la calidad de sus productos.

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Pablo González Sada, director general de Vidrio Plano, es más explícito y afirma que uno de sus retos es modificar la cultura de orientación al cliente porque la firma gala tiene amplia experiencia en ello. Sabe que van a perder participación y que tendrán que buscar nuevos mercados para colocar sus productos, y por eso están tratando de acercarse más al cliente, “para darle mejor servicio y que siga prefiriéndonos. No estamos cambiando porque viene Saint Gobain; ya habíamos empezado”.

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Hace tres años esta división creó la Distribuidora Nacional de Vidrio. A través de nueve bodegas, la subsidiaria tiene cubierto el territorio nacional, desde Baja California hasta Chiapas. La idea es que esta -distribuidora sea el punto de entrada y salida de todos los productos de la división para aumentar la eficiencia y el control. Anteriormente, cada planta tenía su propia fuerza de ventas y esto incrementaba los costos.

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Pero el reto más memorable al que tuvo que hacer frente la nueva administración fue la pesadilla llamada Anchor Glass. Muchos pensaban que la firma estadounidense se había vuelto como un hoyo en la bolsa de Vitro. En su momento, la frase no le causaba gracia alguna al director de la compañía; ahora, cuando ya se concretó la venta de la subsidiaria con sede en Florida, Sada espera surcir esa bolsa, para que se vuelva a llenar para realizar sus proyectos de crecimiento. “Anchor no cumplía los requisitos mínimos que queríamos... Decidimos desincorporarla para no sacrificar flujos y poder invertirlos en cosas que sí tenían crecimiento.” Si bien la firma regia tenía la opción de seguir inyectándole recursos a la subsidiaria estadounidense, el directivo cree que ello hubiera hipotecado el futuro de la empresa, que busca perfilarse como un consorcio más dinámico y esbelto.

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Sada admite que hicieron un esfuerzo enorme, “posiblemente hasta de más”, por mantener el control de Anchor, pero cuando la industria refresquera empezó a sustituir los envases de vidrio por los de plástico, el mercado estadounidense tomó un camino muy drástico. De hecho, desde el año pasado se pudieron haber tomado medidas radicales, pero optaron por un mecanismo que no afectara a los clientes, proveedores e inversionistas. “Invertimos mucho dinero para encontrar una salida relativamente razonable, donde no se perjudicó fuertemente a nadie. Prueba de ello es que estamos volviendo a los mercados extranjeros para captar financiamiento.”

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No todos están de acuerdo. Para otros, la estrategia fue algo menos que tímida. Noble, por ejemplo, cree que si Vitro hubiera salido de Anchor hace dos o tres años, el proceso hubiera sido menos costoso. En lugar de seguir el estilo de las empresas estadounidenses, que cortan -abruptamente y se enfocan al futuro, la compañía regiomontana escogió un camino más largo, que le costó mucho, si bien al final salió bien librada en el mercado de Estados Unidos, que era una de las preocupaciones de Sada.

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Ahora que la pesadilla ha terminado, Sada disfruta algo parecido a un descanso; confiesa, sin embargo, que siente nostalgia por aquellos días de la bonanza económica, en los que Vitro parecía imparable. “Fueron muchos viajes, muchos sueños, muchos deseos, pero ya habrá oportunidades futuras mejores. Hay que saber retirarse a tiempo, replantear la estrategia y volver a regresar al campo de batalla en el momento adecuado.”

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OTRAS NOSTALGIAS
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Otro dolor de cabeza para el consorcio vidriero es el Grupo Financiero Serfin. Ciertamente, Vitro trató de repetir la experiencia de 1936, cuando el grupo era dueño de 100% de Banpaís, institución que llegó a ocupar la quinta posición nacional. “En 1991, cuando se privatizó la banca, sentimos que podíamos volver a participar en una forma menor”, recuerda Sada. En principio, la empresa adquirió 10% de las acciones de Serfin y en 1995 aportó $69 millones de dólares para incrementar su participación a 20%.

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En junio de 1996, el banco aumentó su capital social y Vitro entró con $15 millones de dólares más, pero su participación accionaria se diluyó de 20 a 11.4%. Por el momento, no piensan destinar más recursos a este banco. “Decidimos tomar la inversión como tal, dejarla a largo plazo. Tenemos confianza en la nueva administración de Serfin. Está tomando medidas muy sólidas, como la asociación con el Hong Kong Shanghai Bank, que es el banco más grande del mundo.”

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Sada sostiene que, a mediano plazo, Vitro recuperará con creces una inversión que apenas el año pasado se tradujo en un cargo contable de $964 millones de dólares para el grupo que dirige. Si bien diversos analistas financieros de México y el extranjero opinan que la venta de la participación en Serfin mejoraría sensiblemente el precio de la acción, por el momento la directiva no tiene contemplada esta posibilidad. Por su parte, Noble destaca que lo importante es que la compañía ya dejó de perder liquidez en este renglón.

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Serfin es uno de los más notables ejemplos de la limpia realizada por la nueva administración. Cuando sobrevino la crisis de diciembre de 1994, Vitro tenía su estructura financiera en pesos, con un costo -financiero muy alto a corto plazo. “Tuvimos que reestructurar todos los pasivos a largo plazo. En épocas muy difíciles, lo logramos. Inclusive estamos iniciando un proceso para hacerlo en dólares”, dice Sada.

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Al mismo tiempo, el grupo se vio en la “necesidad de reordenar la casa” y conservar sólo sus negocios básicos. “Pusimos un mínimo de rendimiento y de crecimiento. Para lograrlo decidimos eliminar inversiones que no eran vitales o enfocadas hacia nuestro negocio.” Sada explica que no se puede hablar de una contracción del grupo, sino de un reenfoque de estrategias para disminuir pasivos y así tener liquidez para seguir invirtiendo.

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Con base en esta nueva orientación, se decidió la venta de Anchor y de Materias Primas, la dilución en Serfin y la firma de una carta de intención con Libbey para que adquiera 49% de Vitrocrisa y 100% de World Crisa. La extracción de materias primas aportaba menos de 2% de las ventas del grupo, pero representaba alrededor de 15% de los pasivos, por eso Sada considera que “fue una operación financieramente extraordinaria para reducir nivel de apalancamiento.” Aclara que lo más importante es que firmaron una alianza con Unimin, la empresa compradora, para garantizar el suministro de materias primas durante los próximos 10 años.

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Al grupo ya no le interesa destacar como la empresa más grande en ventas. Lo que realmente busca es retomar la posición de liderazgo en rentabilidad dentro y fuera de las fronteras mexicanas. La meta es lograr al menos 14% de rendimiento de la inversión. “Este año ya estamos en niveles por arriba de 10.5% y el que entra esperamos superar la marca de 11.5%. Por eso estamos cortando operaciones que estaban jalando esas metas.”

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Vitro es el tercer productor de envases de vidrio en el mundo y ocupa la cuarta posición en vidrio flotado. En cristalería puede convertirse en líder mundial cuando se concrete su asociación con la firma estadounidense Libbey. Además, tiene el primer lugar en fibra de vidrio gracias a su asociación con Owens Corning Fiberglass, líder mundial en el segmento, y ocupa la misma posición en silicato de sodio. “En México tenemos posición dominante en cada uno de nuestros mercados”, afirma Sada, quien se ha propuesto avanzar en los sectores donde hay empresas más competitivas, por eso una y otra vez destaca como “importante” la reestructuración que está en proceso.

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UN PLAN HECHO PARA PAGAR
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Lo que sí ha avanzado de maravilla es la estrategia de reposicionamiento en los mercados financieros. Los flujos de operación, sostiene el directivo, son excelentes y se ubican entre los mejores en México. Ello quedó comprobado en los mercados financieros de Estados Unidos, con la colocación de $425 millones de dólares en bonos. Noble agrega que el éxito que tuvo la emisión impulsó a todo el mercado mexicano de deuda a niveles más agresivos. Muchos no tuvieron la misma suerte: apenas tres semanas antes de la colocación de Vitro, Copamex pagó un precio muy elevado en su emisión y Altos Hornos de México tuvo que reducir el plazo y aumentar la tasa de interés. “En cambio, Vitro tuvo una excelente recepción porque tiene alto potencial para recuperar su posición rápidamente.”

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Para el ejecutivo de JP Morgan, el contraste entre la emisión de AHMSA y Vitro es impactante. De hecho, a raíz de la colocación del grupo vidriero, el precio de los niveles de deuda a 5 y 10 años reaccionó positivamente. “Cuando todo esto se junta, se tiene una compañía que va a estar generando resultados positivos a muy corto plazo”, señala. Y lo más importante, agrega, es que va a trabajar con más calidad que hace cuatro años, porque se está concentrando en negocios sólidos en los que tiene una posición dominante.

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No obstante, Noble admite que el precio de la acción se ha mantenido bajo por los tropiezos que ha tenido la empresa en los últimos años. Desde su punto de vista, los inversionistas todavía no se han dado cuenta del valor que tienen los cambios realizados para atacar el apalancamiento y la excesiva diversificación.

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Mientras el mercado reacciona, Sada insiste en que la compañía seguirá por el nuevo camino que se ha trazado y lo hará, sin respeto por las vacas sagradas, como una sola entidad: “Se acabó la cultura de pensar en Vitro como un conjunto de divisiones.”

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A mediados de 1996, Vitro empezó a reescribir su historia con la puesta en marcha del Plan Estratégico 4-18. Su propósito: concentrar los esfuerzos en los negocios básicos del consorcio para tener una estructura financiera más flexible, que permita iniciar una nueva etapa de expansión, más razonada y con una mezcla más rica en capital que en deuda.

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Hugo Jaime García, director de Financiamiento Corporativo, ha vivido muy de cerca la implantación del programa y no duda al calificarlo como un “parteaguas” entre el viejo y el nuevo Vitro, que busca resurgir tras reportar pérdidas netas por $4,119 millones de pesos al cierre de 1996.

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El grupo presidido por Adrián Sada vivió situaciones muy complicadas en 1995 y 1996, debido a la falta de liquidez. “La crisis nos afectó por el lado de un incremento altísimo de los intereses en pesos... De lo que pagábamos en 1994 a lo que estuvimos pagando a principios de 1995, prácticamente se cuadruplicaron.” Además, los requerimientos de capital por parte de Anchor y Serfin crearon un contexto complejo, que dio pauta a la creación del ya mencionado plan de recuperación.

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SIN DELIRIOS DE GRANDEZA
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El nombre (Plan Estratégico 4-18) responde al número de etapas y el tiempo en meses en se debe cumplir con las metas fijadas. La estrategia comprende cuatro etapas: destinar el flujo de efectivo a los negocios clave; reducir $300 millones de dólares del total de pasivos (que ascienden a $1,800 millones de dólares); mejorar el desempeño operativo y la posición de mercado de cada negocio; y por último, invertir selectivamente en compañías relacionadas de manera directa con las fuerzas del consorcio (la producción de envases de vidrio, vidrio plano, cristalería y enseres domésticos).

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En pocas palabras: los tiempos de las compras agresivas y los grandes consorcios quedaron atrás, aunque esto pueda sonar a herejía en el ámbito corporativo regiomontano.

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Desde septiembre de 1996, Vitro tomó una de las medidas más drásticas: notificó al consejo de administración de Anchor la decisión de suspender el financiamiento de las necesidades de liquidez de la subsidiaria. El paso final se dio el 5 de febrero de 1997, cuando esa compañía fue vendida a una filial de Consumers Packaging y a Owens -Brockway Container.

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Por lo que respecta a Serfin, afirma García: “Vamos a seguir diluyendo nuestra participación en caso de que existan nuevas capitalizaciones.” Está convencido de que la institución financiera es una buena inversión a largo plazo, pero actualmente la prioridad es bajar pasivos, aligerar la carga financiera y mejorar el portafolios de negocios de Vitro.

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Como parte del plan estratégico, el consejo propuso la insólita medida de no pagar los dividendos correspondientes a 1996, situación que jamás se había presentado desde que la compañía se hizo pública en 1976. ¿Cómo cayó la decisión entre los inversionsitas? “Sentimos que tanto el accionariado nacional, como el inversionista extranjero, estuvieron totalmente de acuerdo con esta decisión de evitar mayores salidas de efectivo y utilizar ese flujo para seguir bajando deuda”, puntualiza el directivo de finanzas.

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La cifra retenida asciende a $30 millones de dólares. La cantidad no es sustancial dentro de los números de Vitro, pero para García el mensaje que se da a los mercados, acreedores y clientes sí es importante: los accionistas apoyan el plan de negocios y tienen confianza en la administración de la compañía. Los recursos no han sido aplicados, aclara, pero están disponibles para bajar la deuda.

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Otra parte importante del plan se refiere a la mejora de la rentabilidad y eficiencia de cada uno de los negocios que integran el grupo vidriero fundado en 1909. El año pasado bajó $50 millones de dólares el rubro de capital de trabajo y para este año está proyectada una cifra similar. Además, la administración implantó medidas adicionales para disminuir costos y gastos. García señala que hubo una reducción de personal que permitirá ahorrar $10 millones de dólares anuales en sueldos y salarios a partir de 1997. El informe del primer trimestre de 1997 reporta 34,225 personas contra las 37,401 registradas en el mismo periodo del año pasado.

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La directiva está consciente de que tiene que seguir aplicando el esquema de coinversiones y desinversiones para competir con las empresas líderes del mundo. Por lo pronto, como se señala arriba, en julio pasado se cerró la venta de las operaciones de Materias Primas y Minería a la firma estadounidense Unimin Corporation. La transacción fue por $129.5 millones de dólares y los recursos serán aplicados, una vez más, a la reducción de deuda, principalmente la que está denominada en pesos.

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También está en proceso el acuerdo de coinversión entre Vitro y Libbey Inc. Por lo pronto, se firmó la carta de intención para vender a la empresa estadounidense 49% de Vitrocrisa, la productora de artículos de cristalería más grande del país. El convenio incluye la cesión de 100% de la comercializadora World Crisa y 49% de Crisa Corporation. Si se concreta la operación, el consorcio mexicano recibirá $100 millones de dólares, capital que será utilizado... para reducir la deuda.

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NO MÁS VIDRIOS ROTOS
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Para cumplir su objetivo –reducir $300 millones de dólares de la deuda en 18 meses–, García explica que Vitro desinvertirá en otros negocios pequeños no relacionados con la actividad central del grupo y venderán algunos terrenos y edificios. También cambiarán la mezcla de la deuda. “Hasta diciembre de 1996, era 60% en pesos y 40% en dólares, lo que nos llevó el año pasado a tener un costo promedio ponderado de cerca de 25%.” Para modificar esta relación, el 7 de mayo Vitro colocó en los mercados de Estados Unidos $425 millones de dólares en bonos. De la cantidad total, $350 millones de dólares serán utilizados para cambiar deuda de pesos a dólares; los $75 millones restantes serán aplicados para refinanciar deudas de corto plazo en dólares. Con este esquema, se espera que los costos financieros desciendan de 19 a 15%, generándose un ahorro de casi $75 millones de dólares.

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Además, con la emisión, la empresa extendió la vida promedio de la deuda de tres a cinco años y cumplió su objetivo de contar con otras opciones de financiamiento. “Realmente no teníamos papeles o deuda pública en los mercados extranjeros. Estamos diversificando nuestras prácticas de financiamiento, para no estar tan concentrados con nuestras fuentes tradicionales, como son la banca nacional y la extranjera”, expresa García. El área de Finanzas también trabaja para mejorar la cobertura de intereses, que en 1996 fue de 1.02 veces y para fines del presente año se va a incrementar por encima de 2.3 veces. De acuerdo con proyecciones de Vitro, el gasto anualizado por intereses será de $230 millones de dólares, cifra que representa un ahorro de casi 57% respecto de los $530 millones pagados en el ejercicio anterior.

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“El último objetivo, obviamente, era utilizar nuestra propia generación de divisas para hacer un cambio de mezcla de nuestra deuda, sin entrar en un riesgo imprudente desde el punto de vista cambiario”, dice el financiero. En este sentido, Vitro tiene la política de no tomar deuda en dólares, a menos que disponga de una cobertura natural. Se refiere concretamente al superávit de las divisas generadas mediante las ventas de exportación. El año pasado el remanente fue de más de $125 millones de dólares, lo que les permite tomar dólares adicionales.

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La pregunta obligada es: ¿por qué esperaron tanto para emitir el bono? García argumenta que los términos y condiciones que el mercado les podía ofrecer por esta transacción eran muy limitados. La razón parece obvia: había mucha incertidumbre sobre la dirección final que tomaría la inversión en Anchor.

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El plan prevé que Vitro destine recursos para incrementar la capacidad productiva de sus negocios base y al mismo tiempo aumentar las exportaciones. En ese sentido, lo más relevante es la nueva planta de refrigeradores, ubicada en el Centro Industrial Across-Whirlpool. Esta operación requirió una inversión de $55 millones de dólares y permitirá incrementos anuales de $100 millones de dólares vía exportación. Además, el consorcio invirtió $80 millones de dólares en el nuevo horno de Vidrio Plano de México. García destaca que hoy la empresa tiene capacidad para producir 6,100 toneladas de vidrio semanales, lo que deberá traducirse en ventas adicionales de aproximadamente $40 millones de dólares.

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Los esfuerzos han requerido una labor de difusión intensa. Todas las anteriores acciones fueron difundidas en los mercados nacionales y extranjeros a través de un intensivo road show, realizado el otoño pasado. Y el mercado ha ido premiando a la compañía a través de la mejora en el precio de la acción. De acuerdo con los reportes más recientes, la cotización aumentó casi 75% respecto del precio de principios de 1996.

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García asegura que los últimos dos años han sido la etapa más difícil que Vitro ha vivido desde la crisis de deuda de 1982. A pesar de ello, la compañía ha salido adelante. Prueba de esto, señala, es que los negocios de la vidriera siguen creciendo, lo mismo que el flujo de efectivo y el precio de la acción -incrementándose. “Los mercados financieros están reaccionando favorablemente.” En su opinión, el mercado sólo esperaba a que la firma decidiera el nuevo rumbo.

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Así, la nueva administración apostó por la que quizá era su única carta segura: enfocarse realmente a los negocios que Vitro domina. Los dulces sueños de las conquistas globales tendrán que esperar.

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