La nueva trinchera de B2B
El comercio business-to-business (empresa a empresa o B2B) en internet suscita mucho interés. Compañías como Ariba, Chemdex, Commerce One, FreeMarkets, Internet Capital Group y SciQuest.com han conseguido capitalizaciones asombrosas en la bolsa de valores. Los inversionistas que manejan capital de riesgo están derramando dinero en los nuevos negocios B2B. Incluso los grandes grupos industriales, como General Motors y Ford, han anunciado planes para establecer sus propios mercados web.
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El atractivo de hacer negocios en internet resulta evidente. Al reunir enormes cantidades de compradores y vendedores, y automatizando transacciones, los mercados web amplían las opciones disponibles para los consumidores, los comerciantes obtienen acceso a nuevos clientes y se reducen los costos de las operaciones realizadas por todos los involucrados. Fijando cuotas para las transacciones generadas dentro de los ámbitos B2B, los creadores de estos nuevos nichos pueden ganar vastos ingresos. Como están hechos de software –no son locales físicos–, los mercados B2B pueden crecer con un mínimo de inversión adicional, prometiendo márgenes más atractivos al mismo tiempo que aumenta el tamaño de la oportunidad comercial.
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No obstante, mientras los participantes con nuevos modelos de negocio entran en grandes cantidades al espacio B2B, resulta cada vez más difícil entender el paisaje. En este artículo presentamos un esquema de clasificación que pretende poner un poco de orden en el aparente caos de los nuevos mercados B2B, a los cuales llamamos hubs (concentradores) electrónicos o e-hubs. Al explicar cómo funcionan y crean valor los diferentes tipos de e-hubs, esperamos ofrecer una guía no sólo para los empresarios que desean lanzar uno no también para los muchos compradores y vendedores que desarrollan estrategias para capitalizarse en el comercio electrónico B2B.
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El qué y el cómo de la compra en los negocios
Para comprender a los e-hubs, se debe entender lo que los negocios compran y cómo lo compran. Las empresas adquieren un conjunto de productos y servicios, que abarca desde clips hasta sistemas de cómputo, desde láminas de acero hasta maquinaria. Desde un punto de vista más general, las compras pueden clasificarse en suministros de manufactura y de operación.
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Los suministros de manufactura son las materias primas y componentes que dan forma a un producto o que despliegan un proceso. Debido a que varían considerablemente de un sector a otro –las compañías químicas no compran sistemas automotrices de frenos y las agencias de publicidad no adquieren acero en bruto–, por lo general su compra se hace a través de proveedores y distribuidores verticales o vía el sector industrial específico. Asimismo, estos elementos requieren logística y mecanismos de entrega especializados –UPS no entrega ácido clorhídrico o polietileno de alta densidad–.
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En contraste, los suministros de operación no forman parte de productos terminados. Conocidos también como bienes de mantenimiento, reparación y operación (MRO), este tipo de componentes incluye elementos como material de oficina, piezas de repuesto, boletos de avión o servicios. Los suministros de operación tienden a no ser específicos por industria; la mayoría de los sectores productivos necesita computadoras, papel de copiado y servicios de limpieza. Por tal motivo, a menudo se adquieren con proveedores horizontales –distribuidores como Staples y American Express, por ejemplo, sirven a todos los mercados–. Además, muchos suministros de esta clase probablemente sean enviados a través de organizaciones genéricas como UPS.
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La segunda distinción en las adquisiciones realizadas por los negocios radica en cómo compran los productos y servicios. Las compañías pueden comprometerse con fuentes sistemáticas de suministro o con fuentes específicas. Las primeras están relacionadas con los contratos que se negocian con proveedores calificados. Como los contratos tienden a ser de largo plazo, compradores y vendedores frecuentemente desarrollan relaciones cercanas. En el marco de las fuentes específicas, el objetivo del comprador es satisfacer una necesidad inmediata al precio más bajo posible. La comercialización de mercancías como petróleo, acero y energía ejemplifica este enfoque. Estas transacciones rara vez construyen una relación a largo plazo con el proveedor; de hecho, los consumidores a menudo no saben a quién le están comprando.
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La fauna de los hubs B2B
Utilizando este esquema de clasificación bilateral –suministros de manufactura contra suministros de operación (el “qué”) y fuentes sistemáticas contra fuentes específicas (el “cómo”)– es posible organizar a los hubs B2B en cuatro categorías:
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Hubs MRO: mercados horizontales que habilitan a las fuentes sistemáticas de los suministros de operación.
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Administradores de rendimiento: mercados horizontales que habilitan a las fuentes específicas de los suministros de operación.
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Intercambios en línea: mercados verticales que habilitan a las fuentes específicas de los suministros de manufactura.
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Hubs de catálogo: mercados verticales que habilitan a las fuentes sistemáticas de los suministros de manufactura.
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En los hubs MRO los suministros de operación son bienes de poco valor con costos de transacción relativamente altos. De tal forma, los e-hubs de esta clase proveen valor al aumentar la eficiencia de los procesos de adquisición. Organizaciones bien conocidas en este ámbito, como WW Grainger, Ariba y Commerce One, empezaron vendiendo licencias de software buy-side (para el lado de la venta), lo cual permitía que las grandes compañías realizaran compras electrónicas. Ahora, en lugar de licenciar su programa a empresas individuales, los e-hubs están albergando la aplicación en sus propios servidores para habilitar un mercado abierto. Dichos mercados otorgan a los consumidores acceso a catálogos MRO consolidados, los cuales incluyen una gran variedad de empresas. Algunos de los nuevos participantes en este ámbito B2B son BizBuyer.com, mro.com, PurchasingCenter.com y ProcureNet. Como los hubs MRO pueden utilizar proveedores externos de entrega de bienes, la desintermediación –evitar a los intermediarios del canal de distribución– es un proceso que se consigue sin que sea necesario replegar las capacidades de entrega ni los activos.
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Los administradores de rendimiento crean mercados específicos para recursos de operación comunes (como capacidad de manufactura, mano de obra y publicidad), lo que permite que una compañía amplíe o contrate sus elementos de operación con un corto plazo de aviso. Este tipo de e-hub agrega valor en las situaciones que presentan un alto grado de volatilidad en precio y demanda –por ejemplo, los mercados de la electricidad y los servicios públicos–, y en escenarios que poseen activos de enormes costos fijos que no pueden liquidarse o adquirirse con rapidez –recursos humanos y capacidad de manufactura. Las muestras de administradores de rendimiento incluyen a Youtilities (servicios públicos), Employease y eLance (recursos humanos), iMark.com (bienes de capital empleados en producción), CapacityWeb.com (capacidad de manufactura) y Adauction.com (publicidad).
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Por su parte, los intercambios en línea permiten que los gerentes de compras suavicen los altibajos en la demanda y el suministro, ya que hacen posible el intercambio rápido de mercancías que resultan necesarias para la producción. Esta modalidad de B2B mantiene las relaciones entre compradores y vendedores, facilitándoles conducir los negocios sin tener que pactar contratos, o en otras circunstancias, discutiendo a fondo los términos del acuerdo. De hecho, en muchos intercambios, consumidores y proveedores ni siquiera llegan a conocer la identidad del otro. Ejemplos de este perfil: e-Steel (ámbito del acero), PaperExchange.com (industria del papel), IMX Exchange (sector de las hipotecas de vivienda) y Altra Energy (industria energética).
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Los hubs de catálogo automatizan las fuentes de suministros de manufactura que no son artículos, creando valor al reducir los costos de transacción. Al igual que los MRO, estos hubs reúnen a muchos proveedores en un sitio web fácil de usar. La única diferencia radica en que los e-hubs de catálogo son específicos por industria. También pueden estar enfocados al comprador o al vendedor –es decir, algunos sistemas funcionan esencialmente como distribuidores virtuales de los proveedores y otros apoyan a los consumidores en sus negociaciones con los fabricantes. ¿Ejemplos? PlasticsNet.com (industria del plástico), Chemdex (inicialmente en el sector de especialidades químicas) y SciQuest.com (nicho de las ciencias biológicas), entre otros. Dado a que los productos que ofrecen son especializados, los hubs de catálogo trabajan muy cerca de los distribuidores para asegurar entregas confiables y sin riesgos.
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Agregación y adaptación
Si pensamos en las diferencias que existen entre las compras sistemáticas y las específicas, hay algo que resulta obvio: el mecanismo de creación de mercados que es apropiado para los hubs MRO y los de catálogo es muy distinto al que se utiliza en los modelos de intercambio y de administración de rendimiento.
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En términos generales, los e-hubs construyen valor mediante dos estrategias diferentes: agregación y adaptación. Los e-hubs que usan el modelo de agregación reúnen a un gran número de compradores y vendedores bajo un techo virtual. Reducen los costos de transacción al proveer la adquisición en un solo paso. PlasticsNet.com, por ejemplo, permite que los procesadores de plástico emitan una única orden de compra para los cientos de elementos plásticos que son originados por un conjunto diverso de proveedores. El sistema de agregación es estático por naturaleza, ya que sus precios son previamente negociados. Una característica importante de este mecanismo es que agregar otro comprador al e-hub sólo beneficia a los vendedores. Por el contrario, añadir un vendedor, solamente favorece a los consumidores. La razón es simple: en un esquema de agregación, las posiciones del comprador y del comerciante son fijas.
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El modelo de agregación funciona mejor cuando:
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- El costo de procesar una orden de compra es alto, con relación al precio de los artículos adquiridos.
- Los productos son especializados.
- El número de productos individuales, o unidades inventariadas, es extremadamente grande.
- El universo de suministro está muy fragmentado.
- Los compradores no son lo suficientemente sofisticados como para entender los dinámicos mecanismos de fijación de precios.
- Las adquisiciones se realizan a través de contratos prenegociados.
- Se puede crear un metacatálogo de productos, el cual sería implementado por una gran cantidad de proveedores.
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A diferencia del sistema estático de agregación, el modelo de adaptación reúne a vendedores y compradores para negociar precios sobre una base dinámica y en tiempo real. Por ejemplo, Altra Energy crea un mercado de energía y electricidad, el cual permite que los miembros de la industria coloquen ofertas y solicitudes de cantidades específicas de combustibles líquidos, gas natural y energía eléctrica. La vía de la adaptación también puede tomar la forma de una subasta (tal es el caso de FreeMarkets).
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En el mecanismo de adaptación, los papeles de los involucrados son transferibles: los compradores podrían convertirse en vendedores y viceversa. Añadir cualquier miembro nuevo al - e-hub incrementa la liquidez del mercado y, por tal motivo, beneficia a consumidores y proveedores por igual. Mientras los catálogos sólo se favorecen con el modelo de agregación, los intercambios lo hacen tanto de la agregación como de la adaptación. Por consiguiente, los intercambios exitosos cosecharán las mayores ventajas, ya que serán los primeros en avanzar. De hecho, es probable que los primeros intercambios o administradores de rendimiento que logren su escala asumirán características naturales de monopolio. Eso hace a la adaptación un modelo de negocio más poderoso que la agregación, aunque el primero es un sistema mucho más complejo y difícil de escalar.
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El modelo de adaptación funciona mejor cuando:
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- Los productos son mercancías y pueden ser comercializados sin que sea necesario observarlos.
- Los volúmenes de comercialización son masivos, con relación a los costos de las transacciones.
- Los consumidores y los vendedores son lo suficientemente sofisticados como para manejar la fijación de precios dinámica.
- Las compañías utilizan las adquisiciones específicas para suavizar los altibajos en el suministro y la demanda.
- Las logísticas y entregas se pueden conducir por terceras partes; con frecuencia, sin revelar la identidad del comprador o del proveedor.
- La demanda y los precios son volátiles.
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De avanzada o neutral
-Otro rasgo importante de los e-hubs es su orientación. La mayoría de los que aquí hemos mencionado son operados por terceros en forma independiente y no están específicamente orientados a favorecer a alguna de las partes de la transacción comercial, por lo que los denominamos neutrales. Pero hay otros que sí lo están: Los - e-hubs orientados a los vendedores actúan como una suerte de avanzada de los oferentes (lo que en inglés se denomina -forward aggregators), es decir, como agentes de venta que concentran suministros y operan hacia abajo en una cadena de abastecimiento, o bien, como promotores de subastas progresivas (en inglés, - forward auctioneers) que organizan remates para los compradores. En el sentido que aquí se le da, el término “progresivas” quiere decir que el proceso sigue el modelo tradicional de cadena suministro, con el proveedor al principio y el consumidor al final. Ingram Micro, por ejemplo, es una instancia de avanzada -(forward aggregator) en la industria de la computación, mientras que TradeOut.com es un promotor de subastas progresivas de inventarios de excedentes.
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Los e-hubs orientados a los compradores también actúan en la misma firma, pero en sentido inverso: ya sea como agentes compradores -(reverse aggregators), ya como subastadores de posturas de compra (reverse -auctioneers). Estos e-hubs atraen a un gran número de consumidores parea regatear suministros en su nombre. Asimismo, los subastadores que actúan desde el lado de la demanda organizan remates donde muchos vendedores pujan por ganar el favor del comprador, un comprador que en realidad representa a muchos. Los ejemplos incluyen a FreeMarkets, que atiende a empresas de la lista de las 500 de -Fortune, y a fob.com, que da servicio a pequeños compradores de químicos y otros mercados verticales. Los - e-hubs específicamente orientados a alguna de las partes de la transacción comercial pueden existir como aglutinadores de compradores o vendedores, según sea el caso, en los mercados sistematizados, o bien como agentes que actúan en los mercados libres haciendo empatar una postura de compra con una oferta de venta.
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Los autores son inversionistas de las siguientes compañías mencionadas en este artículo: Autodaq, CapacityWeb.com, e-Steel, fob.com, iMark.com, PaperExchange.com, y PlasticsNet.com.