La paranoia: ¿puede salvar tu vida?

Bien conoces esa pequeña voz dentro de tu cabeza que dice continuamente: &#34Preocúpate de tu jefe
Roderick M. Kramer

El 11 de septiembre de 2001, en el transcurso de unos cuantos minutos horrendos, los estadounidenses comprendieron lo frágil que es la seguridad. Entendieron la evidente vulnerabilidad del país ante el mortífero terrorismo, que sacudió la fe puesta en un sistema al que se le tenía enorme confianza. Apenas un par de meses después, la tranquilidad volvió a ser sacudida por el sorprendente colapso de Enron, lo que obligó a cuestionarse muchos de los métodos y suposiciones en que se sostiene la manera en que trabajamos. Obviamente, las dos crisis anteriores son muy distintas; no obstante, ambas sirven para recordarnos los riesgos de fiarse en exceso. La duradera creencia en la confianza como fuerza, ahora parece peligrosamente ingenua.

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Esta nueva incertidumbre es contraria a casi toda la literatura sobre administración, que tradicionalmente proclama la confianza como un recurso organizacional. Ya sea que el tema sea liderazgo, cambio o estrategia, todos los libros de la materia proclaman alegremente sus beneficios. Y es fácil sostener ese alegato. Cuando los niveles de confianza son altos, los empleados pueden comprometerse totalmente con la organización, porque tienen fe en que sus esfuerzos serán reconocidos y recompensados.

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Asimismo, los líderes no tienen que preocuparse tanto por colorear correctamente las cosas, sino que pueden actuar, hablar directamente y concentrarse en lo esencial. En concreto, la confianza es el pegamento extraordinario de una agrupación. A decir verdad, gran parte de lo que hace la vida agradable y eficiente se deriva de sus sanos efectos.

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Cuando sentimos que no podemos fiarnos de la gente que nos rodea, nos vemos forzados a desechar muchas oportunidades de intercambios mutuamente benéficos. Como resultado de nuestra preocupación respecto a las políticas oficinescas distorsionamos la toma de decisiones y toda la empresa resulta perjudicada. Cuando comenzamos a temer y a evitar a las personas con las que trabajamos y competimos (más bien que a brindarles confianza y cooperación), ingresamos en un mundo de empobrecidos juegos de suma cero y carreras armamentistas en aumento.

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En casos extremos, la paranoia envenena casi todos los aspectos del lugar de trabajo. Las personas gastan enormes cantidades de tiempo en descifrar lo que se dice en realidad (o se deja de decir). Los rumores y los chismes se vuelven las rutas de comunicación preferidas, lo que se traduce en juntas áridas en las que nada se resuelve porque no se analiza o discute francamente. El resultado es una compañía manejada mediante una serie de operaciones encubiertas.

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Como nos recordaron el 11 de septiembre y el colapso de Enron, operamos durante largo tiempo por la ilusión de que vivimos y trabajamos sobre redes de seguridad, sin darnos cuenta –y ni siquiera cuestionar– qué tan frágiles son.

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Sin embargo, al cabo de dos décadas de investigaciones sobre la confianza y la cooperación en las corporaciones, me he convencido de que –no obstante sus costos– la desconfianza puede ser benéfica en la sede laboral.

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Así que en las páginas siguientes describiré la manera como la paranoia, cuando se despliega adecuadamente, sirve como un poderoso refuerzo de la moral –incluso como arma competitiva– de las firmas.

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¿Cuándo es prudente la paranoia?
Las personas que son paranoicas prudentes vigilan cada uno de los movimientos de sus colegas, escudriñando y analizando minuciosamente cada una de sus acciones. Son conscientes de que las personas a su alrededor albergan motivos poderosos –y a veces conflictivos– para las cosas que hacen. Al despertar la sensación de peligro actual o futuro, la paranoia, cuando es prudente, funciona como parte del sistema de alarma temprana de la mente y lleva a los individuos a buscar y valorar más información sobre sus situaciones.

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Por ejemplo: es posible que en épocas de fusiones y adquisiciones se vuelvan, con razón, desconfiados de otros grupos y departamentos. Los supervisores y administradores pueden servirse también de tal característica para que un empleado les diga cuándo y dónde su poder está siendo amenazado. También he observado una forma de paranoia colectiva que puede apoderarse de toda una organización. En muchos casos, sirve cono una defensa saludable contra una genuina amenaza del exterior.

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Algunas personas objetan mi uso de la palabra “paranoia”, pues les parece que es excesiva para describir a quienes trabajan en una organización. Naturalmente, es cierto que normalmente pensamos en la paranoia como una condición patológica, y que quienes la padecen se atormentan con delirios de persecución, convencidos de que todo mundo quiere perjudicarlos.

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Tales personas conectan acontecimientos al parecer independientes para formar teorías de conspiración sin realidad alguna, de manera parecida a como se mostró que lo hacía el matemático John Nash, que ganó el premio Nobel de economía en 1994, en la película A Beautiful Mind. Hay también el famoso caso clínico de una mujer que estaba convencida de que todo mundo criticaba permanentemente su apariencia a espaldas suyas. La terapia reveló el verdadero problema: como sentía que la gente no le prestaba suficiente atención, adoptó medidas extremas para hacerse notar. De hecho, ella era la única persona obsesionada con su apariencia.

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Aparte de los casos clínicos, podemos observar la paranoia en la vida cotidiana de personas comunes y corrientes. En mayor o menor grado, todos experimentamos ocasionalmente sentimientos de esta índole, por la sencilla razón de que muchas veces los temores y sospechas cumplen algunas funciones de gran utilidad. Lo característico es que la paranoia se inicie cuando sucede algo perturbador o inesperado: el despido de un jefe, la pérdida de un colega cercano, el rumor de recortes masivos.

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Tales hechos producen incertidumbre y enfrentamos lo desconocido con el recurso de otorgar significación a los acontecimientos. Ese proceso mental pone en marcha una reacción psicológica común conocida como hipervigilancia. De repente, para que las cosas tengan sentido, comenzamos a fijarnos mucho en todo lo que sucede a nuestro alrededor. Tal vez el jefe no se hizo eco de nuestros comentarios en la última junta, o tal vez no nos incluyeron en una comisión importante. Sea cual sea la situación, cada pequeña palabra y acción parece estar dotada de significado personal. Cuanto más nos preocupamos, tanto más notamos y viceversa.

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Es fácil descartar tales preocupaciones como apenas algo más que las aprensiones, mal concebidas y equivocadas, de personas excesivamente sensibles. Pero Sigmund Freud discrepaba. Según dijo: “La persona paranoica no proyecta en el cielo, por así decir, sino en algo que ya está ahí.” En otras palabras, más bien que loco, el individuo paranoico –en particular alguien que es “prudentemente” paranoico– en realidad es un observador extremadamente agudo y con frecuencia penetrante. A decir verdad, tal rasgo puede ser señal de alta inteligencia emocional. Después de todo, ésta consiste sobre todo en prestar atención a lo que sucede en el entorno y fijarse bien en ello.

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Consideremos a un hombre al que llamaré Charles Zebrowski, un gerente de nivel medio de un importante minorista de ropa de Chicago. Estaba compitiendo por un ascenso y de manera deliberada su jefe estaba enfrentando unos contra otros a los candidatos internos. Sin siquiera notarlo, el sujeto comenzó a vigilar las modalidades que surgían a su alrededor. Primero, notó quién trabajaba hasta bien noche cuando el jefe estaba en la compañía.

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Luego advirtió que, de repente, una de las contendientes había comenzado a usar ropa muy llamativa. Pronto, estaba fijándose estrechamente en la manera como se distribuían los asistentes a las juntas: ¿quién se sentaba junto al jefe? Nunca le había prestado gran atención a esta clase de señales no verbales. Tal vez, en un sentido, Zebrowski atribuía mucha importancia a tales sucesos, en la creencia de que cada uno afectaba sus posibilidades de promoción.

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Con todo, lo extraño es que muchas de sus percepciones resultaron ser correctas y útiles, proporcionándole información  invaluable acerca de las maquinaciones internas de la oficina. Por ejemplo: observó que su superior era una auténtica ave nocturna; sospechó que tal vez estuviera invitando a tomar una copa después del trabajo a unos cuantos de los aspirantes preferidos. Maniobró deliberadamente para identificar al grupo de favoritos y entonces se incorporó prontamente a él. De esta manera se enteró de muchas cosas relativas a su jefe y logró establecer una estrecha relación con él. A la larga, Zebrowski pudo valerse de la información y de la relación con su director para ganar el ansiado ascenso.

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La mayoría de la gente confía demasiado en sus colegas. Durante mis 20 años de investigaciones, que me han exigido hablar con cientos de administradores, ocho de cada 10 ejecutivos dijeron haber cometido un grave error en lo concerniente a depositar su fe en la persona equivocada, por lo menos una vez durante sus carreras. Piense en ello por un momento.

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Existen muchas razones por las que la gente confía en las personas incorrectas. Una explicación es que, figuras poderosas de autoridad que compartieron la infancia de un individuo –padres, abuelos, maestros y demás– constituyen experiencias bastante positivas. Así, muchas personas llegan a la edad adulta con la creencia de que la gente de poder es merecedora de confianza. A este fenómeno lo llamo “el efecto del optimismo excesivo”, porque hace que la gente se fíe demasiado y de manera excesiva en los otros, incluidos aquellos con quienes trabajan. Al contrario de lo que se espera, es posible que ni los colegas ni los jefes se preocupen de corazón por nuestro bienestar. A decir verdad, resulta frecuente que muchos nos vean con indiferencia o nos miren como sus competidores.

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Consideremos a Jeff Lieberman (otro seudónimo). Después de obtener su LAE en Harvard ingresó a una gran compañía maderera y papelera del noroeste. Al poco tiempo de su llegada, el jefe le pidió que escribiera un reporte muy detallado sobre la manera como se debería reestructurar la división. Él pensó la solicitud como una gran oportunidad de demostrar su capacidad, a la vez que de sacarles ventaja a sus colegas. Trabajó en el informe durante meses, entrevistando a muchas personas, reuniendo datos, incluso comparando arreglos innovadores de compañías similares. Sintiéndose muy orgulloso de la creatividad y la profundidad del trabajo, lo sometió a su superior, esperando que reconociera su esfuerzo y lo felicitara.

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Grande fue el desencanto de Lieberman cuando no recibió retroalimentación alguna. De hecho, poco después su jefe fue promovido. Posteriormente se enteró de que el supervisor se había adjudicado el crédito por el reporte, y reconocido el trabajo de Lieberman en una única nota al final del documento. Excesivamente confiado, no había comprendido la situación, por lo que no protegió sus propios intereses.

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Por desgracia, los novatos no son los únicos que cometen el error de tener demasiada fe en un superior o un colega. En ocasiones, incluso los veteranos malinterpretan la supuesta  amistad de otros. Consideremos el caso de un ejecutivo experimentado al que llamaré John McCarthy, socio principal de una gran agencia publicitaria de la costa occidental. Éste obtuvo una LAE mientras trabajaba tiempo completo y asistía a la universidad en la noche.

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Cuando comenzó a ascender en la jerarquía decidió ayudar a otros para ayudarse a sí mismo. Se esmeró en guiar a muchos de los LAEs que ingresaban a la firma. Invirtió en auxiliar a un joven en particular, un individuo al que llamaré Robert Huston. Hizo todo lo posible por apoyarlo en conocer a las personas apropiadas y en que dominara el oficio.

El muchacho aprendía fácilmente y ascendió con rapidez en la jerarquía. En cierta ocasión, McCarthy lo ayudó en la presentación de las ideas con las que esperaban ganar una nueva e importante cuenta. El joven captó todo y terminó por firmar con el cliente él mismo. McCarthy decidió no hacer una escena y optó por aprovechar la traición como una de las lecciones de la vida. Pero la verdad es que la experiencia lo torturó durante años; nunca pudo volver a guiar realmente con el mismo placer o inocencia.

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Cómo paraliza la paranoia
Resulta paradójico que, muchas veces, los paranoicos prudentes sean los más renuentes a actuar y compartir sus conocimientos. Ello se debe a que la paranoia deja al descubierto principalmente información desagradable sobre la gente y, como tal, atrae las sospechas de los otros. De manera que muchas personas con tales características saben que lo sensato es ser discretas y verificar los hechos antes de actuar.

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Por lo general, proceder prudentemente es una regla admirable, pero también puede conducir a lo que llamo “parálisis de la paranoia”. Llenos de sospechas –y con todo reacios a creer verdaderamente lo que temen que sea verdad–,  estos individuos se vuelven incapaces de actuar para protegerse a sí mismos. El resultado es que se quedan paralizados en ciclos viciosos de exámenes de conciencia y desconfianza de sí mismos.

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Recordemos a la industria cinematográfica de Hollywood, famosa por las intrigas políticas, golpes bajos y traición. Según bromeó Woody Allen alguna vez: “Es peor que lo que sucede cuando un lobo ataca a otro lobo. El lobo no contesta las llamadas del otro.” A ese mundo peligroso ingresó Dawn Steel, quien llegaría a ser la primera mujer en ascender hasta el pináculo de uno de los principales estudios de cine.

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A principios de los 80, pasó a formar parte de los rangos superiores de Paramount Pictures, para lo cual aprendió el lenguaje y el comportamiento de los directivos, transformándose, como ella misma dice, en “uno de los muchachos”. En sus memorias, apropiadamente tituladas They Can Kill You, But They Can’t Eat You, escribió humorísticamente de la constante paranoia que para conservar su posición necesita incluso una sagaz y experta manejadora de influencias.

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Sin embargo, la paranoia alcanzó nuevos niveles cuando su membresía en el club de los muchachos cambió inesperadamente. En 1985, los mentores de Steel en Paramount fueron sustituidos repentinamente por Ned Tanen, quien había ingresado a la compañía como el nuevo presidente de la División de Películas. Cuando todos sus intentos por lograr una cómoda afinidad con el directivo fueron rechazados, creyó ver las señales ominosas.

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Como dice: “Comenzaba a ser excluida de las juntas... Empecé a oír acerca de acuerdos que se hacían sin que supiera nada sobre ellos, proyectos que se ponían en ejecución que nunca se habían discutido conmigo.” El punto más bajo llegó cuando en el baño de las mujeres escuchó a dos secretarias que hablaban de que ya estaba muerta y enterrada. “Sentí que estaba rodeada de personas confabuladas contra mí”, se lamentó. Se había vuelto paranoica, y por muy buenos motivos.

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Por desgracia, Steel no pudo hacer nada. Se decía constantemente que sus temores no tenían fundamento. Se desempeñaba bien en su trabajo y le daba a ganar mucho dinero a la empresa. “Parte del mejor trabajo de mi carrera lo hice durante esta época”, dijo. Pero, agregó, “en mi estado hormonal era realmente difícil separar  la paranoia de la progesterona” (estaba encinta con su primer hijo). Acostumbrada a proyectar una imagen positiva y a ser miembro del club, no podía aceptar la verdad detrás de las pruebas profundamente negativas que se presentaban de continuo.

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Atrapada entre la razón y la paranoia, se sentía incapaz de intervenir en defensa propia. Por lo tanto, de manera inevitable, fue víctima del golpe palaciego. Se enteró de que había sido despedida por una nota periodística que su esposo le leyó mientras estaba recuperándose en la maternidad y sostenía en brazos a su recién nacido. Incluso cuando las personas actúan de conformidad con su paranoia prudente, todavía tienen que enfrentarse a la renuencia de los demás a aceptar su mensaje. Como este sentimiento es muy sombrío, incluso los paranoicos más prudentes suelen ser vistos como una Casandra, la famosa princesa troyana que podía prever el futuro, pero tenía la maldición de que la gente no le creyera. En 1979 Adele Goldberg, una gerente de proyectos que trabajaba en Xerox PARC, se halló en ese papel precisamente. Por entonces, la firma estaba desarrollando el prototipo para una innovadora estación de trabajo personal llamada Alto, que tenía diversas características revolucionarias, entre ellas una interfaz gráfica de usuario y un nuevo dispositivo llamado ratón.

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Un día, sus jefes le indicaron a Goldberg que dejara que un joven visitante viera la nueva máquina. Aunque otros visitantes habían visto la Alto, una corazonada le dijo que este intruso en particular era una mala noticia, por lo que objetó la visita vociferantemente. A pesar de sus objeciones, no se hizo caso de su preocupación y se le ordenó que enseñara las instalaciones al joven. Ella insistió en que se le diera la orden por escrito, pero ni así desistieron sus jefes. Claro está que el visitante era Steve Jobs, quien más tarde recordaría que a los 10 minutos de ver la Alto supo exactamente cómo diseñar una Macintosh mejor.

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El problema es que a la mayoría de nosotros no nos agradan las personas paranoicas. No es muy divertido tenerlas cerca y nos dicen cosas que no queremos saber. Por lo tanto, tendemos a culparlas y evitarlas. Los paranoicos prudentes sólo disponen de dos maneras de darle la vuelta al problema. Una consiste en aderezar las noticias malas de manera tal que sean más aceptables para las personas que las rodean.

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Pero algo quizá más efectivo es seguir el ejemplo de Andy Grove y condicionar a toda la organización para que sea lo suficientemente paranoica de manera que reaccione con rapidez a las señales de advertencia. A su parecer, “la responsabilidad fundamental del administrador es mantenerse en guardia constantemente contra los ataques de otras personas e inculcar esta actitud cautelosa a sus subordinados”.

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Los paranoicos prudentes son más vulnerables cuando todas las pruebas incontrovertibles parecen contradecir sus dudas insistentes. Con frecuencia, los rivales listos tienen gran cuidado por aparecer como lo contrario de lo que realmente son; lo hacen mediante la creación de datos indudables con los que contrarrestar los temores intuitivos y las reservas de los otros. Como la evidencia parece ser más creíble que la paranoia, los incautos se dejan atrapar en una falsa sensación de seguridad.

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A decir verdad, cuanto más unívocos parezcan los informes y las conclusiones, tanto más desconfiados debemos ser. Remóntese al 6 de diciembre de 1941, el día anterior al ataque japonés a Pearl Harbor. Un agregado naval estadounidense en Tokio envió un telegrama a Washington diciendo que no creía que los japoneses estuvieran preparando un ataque; como prueba, citó la persuasiva evidencia de que en la capital japonesa podían verse numerosos grupos de marineros que paseaban tranquilamente por las calles de la ciudad.

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Era obvio que sin marineros los portaaviones no podrían haber dejado el puerto. Por desgracia, en este caso lo que se creía era lo que realmente se veía. Lo que el agregado no consideró –y en verdad, ni siquiera se imaginó– fue la posibilidad de que tales personas no fueran en absoluto lo que aparentaban. En realidad, eran soldados a los que se les ordenó que se hicieran pasar por marinos para ocultar el hecho de que la flota japonesa ya había zarpado rumbo a Pearl Harbor. Como lo ha registrado debidamente la historia, el engaño funcionó de maravilla.  Es obvio que tales trampas se aplican en el mundo de los negocios. Piense en Enron y la historia publicada en The Wall Street Journal con el título En-Ruse? (artimaña). El artículo describe la manera como, en 1998, la empresa le había pedido a más de 70 empleados de bajo nivel que fueran a un piso de ventas, vacío por el momento, y se hicieran pasar por representantes muy ocupados, con el fin de impresionar a un grupo de analistas de Wall Street que estaban de visita en las oficinas centrales de la compañía.

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De acuerdo con un trabajador que había participado en la mentira, “de verdad llevamos computadoras y teléfonos, y nos dijeron que actuáramos como si estuviéramos escribiendo o hablando por teléfono cuando los analistas pasaran por donde estábamos. Nos dijeron que era muy importante que causáramos una buena impresión y que si los analistas veían que la operación estaba desorganizada no le darían una buena calificación a la firma.” Incluso, con el fin de mejorar el efecto, los empleados llevaron fotografías personales para adornar sus escritorios. El engaño funcionó. Aunque toda la representación duró sólo 10 minutos, fue suficiente para crear la idea de un dinámico y floreciente piso de ventas.

Estos relatos son pruebas dramáticas de lo que puede suceder cuando conservamos una confianza excesiva en las pruebas incontrovertibles que tenemos en la mano.

Roderick M. Kramer es psicólogo social y profesor de comportamiento organizacional en la Facultad de Administración de Stanford, California. La traducción es de Julio Galindo U.
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