La pieza que falta

La industria automotriz camina hacia una nueva integración de abastecimiento y armado; para complet
María Hope

Quieren ser optimistas, pero saben que sortear los efectos negativos de la recesión y de la coyuntura surgida después del 11 de septiembre es sólo el más inmediato de los retos. Lo difícil será conservar el liderazgo, mejorar su posición en el mercado o, simplemente, mantenerse con vida en la radical y vertiginosa transformación de las redes que componen el entramado de la industria automotriz.

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Pronósticos diversos coinciden en un punto: hacia 2010 el número de proveedores de autopartes en el mundo (8,000 aproximadamente) se habrá reducido a la mitad. México no escapará a la fuerza centrípeta: de las poco más de 500 firmas que hoy proveen de componentes originales a las armadoras, no quedarán ni 300 dentro de cuatro años. ¿Cuántas cruzarán vivas la década?

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De hecho, una cuarta parte de los fabricantes que hace un lustro conformaban el sector ya le dijo adiós a su negocio. Sin gasolina, con las llantas ponchadas o el motor destartalado, muchos quedaron varados en el camino; otros sobreviven, aunque hoy sus nombres se esconden tras las siglas de grandes corporativos que los absorbieron.

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Es el caso de Electro Componentes Mexicana (ECM), una maquiladora de piezas electromagnéticas de uso automotriz. Entrevistado por Expansión en 1997, Antonio Laguna, su fundador, estaba contento con su éxito; 10 años de esfuerzo lo habían llevado a convertirse en abastecedor de primer nivel en esta industria. Tan sólo un contrato con Ford, su mejor cliente, le aseguraba chamba hasta 2004, y en sus planes ya se miraba como socio de Delphi en Singapur.

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Otro fue su derrotero. En marzo de 2001 la estadounidense Technitrol, uno de los grandes jugadores mundiales en la fabricación y ensamble de componentes eléctricos y electrónicos, adquirió 100% de las acciones de ECM, "compañía con ganancias de aproximadamente $18 millones de dólares en 2000", según reza el boletín de la empresa compradora.

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Apuesta fallida

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Al igual que ECM, otras firmas nacionales de mayor talla apostaron al crecimiento del sector. Unik, de Desc; Nemak, de Alfa; Rassini, de Corporación SanLuis; Cifunsa, de Grupo Industrial Saltillo (GISSA), invirtieron recursos propios o prestados para ampliar sus negocios a fin de servir la demanda creciente a que dieron lugar el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) y los cambios internos del sector, sobre todo después de que la vieja estructura de integración vertical de Ford y General Motors (GM) se desbaratara, propiciando una mayor competencia entre autopartistas que ahora debían medirse contra Delphi, Visteon y otras ex filiales de las armadoras que pasaron a ser grandes participantes de este mercado.

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Los contratos se multiplicaron. En el caso de SanLuis, por ejemplo, el valor del negocio de autopartes aumentó dos veces y media al pasar de $178 millones de dólares en 1996 a $433 millones en 2001.

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Pero la rueda de la fortuna frenó. Apenas empezaba México a presumir de su liderazgo en Latinoamérica, con una cifra récord de producción vehicular de casi 1.9 millones al cierre de 2000, cuando distintas empresas comenzaron a cerrar plantas, hacer paros escalonados, recortar turnos…

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Con márgenes decrecientes por el colapso del mercado y la creciente competencia entre estadounidenses, asiáticos y europeos –refiere Luis Miranda, analista de Santander– las armadoras al norte y al sur del río Bravo recortaron su producción y repercutieron sus reveses en la cadena hacia los proveedores, mediante la exigencia de descuentos o la menor demanda en los volúmenes de compra.

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Después de un lustro de crecimiento tenaz, el año pasado las firmas mexicanas ensamblaron 76,514 vehículos menos que en 2000, año en el que la industria alcanzó un histórico volumen máximo de 1’923,544 unidades. La caída arrastró consigo a los autopartistas, cuyo valor de producción declinó también, al pasar de $13,529 millones de dólares a $13,028 millones en igual periodo.

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Contratos de abastecimiento programados para arrancar ese año o el presente fueron pospuestos hasta 2003 y 2004; algunos incluso se cancelaron, y se consolidó una conducta oligopsónica (es decir, propia de un mercado con pocos compradores y muchos vendedores).

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"De entrada los precios están muy bajos. Cada año los clientes nos exigen que entreguemos el mismo producto más barato; dicen que, por lógica, nosotros somos cada vez más productivos y ellos quieren compartir eso, pero ahora están pidiendo, además, descuentos extraordinarios. El año pasado Chrysler informó a la prensa que demandaría a todos sus proveedores un descuento de 15% acumulado a 2003 –5% anual–. Así fue como nos enteramos. Los márgenes son cada vez menores y llega el momento en que ya no puede uno aguantar", lamenta Héctor Amador, director de Relaciones con Inversionistas y uno de los responsables de haber situado a Rassini como primer proveedor de suspensiones en América del Norte, con 62% del mercado estadounidense y 90% del mexicano.

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El EBITDA (utilidades antes de impuestos, intereses y amortizaciones) de SanLuis había crecido 17% en el primer trimestre de 2001, pero en el cuarto sólo aumentó 9%. Cercado por la explosiva mezcla de apreciación del peso, caída de las exportaciones, márgenes decrecientes y una deuda que no logra pagar, Rassini –cuyas ventas aportan 85% de los ingresos del grupo– ha optado por una estrategia que puede resumirse en tres puntos: reestructuración financiera, reasignación de producciones para lograr las corridas más largas (fabricar la mayor cantidad de producto por línea) y ajuste severo de personal, con lo que podrán capitalizar la discreta mejoría en ventas que ya se vislumbra para este año: de 5 a 7%.

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Los recortes

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Aun Delphi, el mayor proveedor de autopartes en Estados Unidos y uno de los primeros 10 del globo, con ventas en 2001 por $26.1 millones de dólares, hoy día debe hacer malabares para mantener sus posiciones en el mercado, sobre todo debido a la caída en la facturación de General Motors, firma de la que sigue siendo muy dependiente (las ventas a esa automotriz sumaron $17.6 millones de dólares el año pasado, 68% del total).

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En este contexto, la ex subsidiaria de GM emprendió una amplia reorganización en virtud de la cual pretende hacer frente al ciclo recesivo de la economía. A lo largo de 2001 eliminó 11,500 plazas laborales en 40 países y buscó la venta, cierre o consolidación de nueve fábricas, según informes del corporativo.

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Sean Kelly, presidente para México de Delphi Automotive Systems, afirma: "Estamos desarrollando cadenas de valor (stream value), eliminando negocios colaterales o de bajo perfil, reduciendo el desperdicio en las líneas de manufactura y relocalizando ciertas actividades", además de diversificar la cartera de clientes.

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Informes a la prensa refieren que sus operaciones en la república constituyen la segunda fuente de ingresos más importante para la firma, después de Estados Unidos, con $3,200 millones de ventas en 2000.

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"Nosotros estamos contentos –confiesa el directivo de Delphi–. Tuvimos un ligero repunte en el volumen, una mejoría como de 3 o 5% mayor de la que esperábamos para enero-febrero. La caída fuerte fue en 2001. Hoy todos los sectores de la compañía son rentables."

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El costo, sin embargo, es evidente. La plantilla que labora en las 55 plantas que Delphi tiene en el centro y norte de México –y que representa 35% de su nómina en todo el mundo– se ha reducido desde hace casi dos años para llegar hoy a unas 70,000 plazas, aproximadamente 8% menos que la que existía en junio de 2000. Además de que algunos de sus negocios están siendo sometidos a un análisis de viabilidad como antesala de una eventual desincorporación.

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¿Y ahora qué?

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El futuro es incierto. "Cuando dos terceras partes o más de los proveedores en Estados Unidos están pasando por una reestructura financiera muy fuerte, la industria no puede seguir igual. Las cosas van a cambiar mucho en los próximos ocho o 10 años; las armadoras van a dejar de fabricar los autos, se van a dedicar más al diseño, la ingeniería, el marketing, y va a venir el momento en que los autopartistas vamos a dejar de sufrir tanto", pronostica Amador.

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Kelly no es tan drástico en sus juicios; él no imagina a la industria sin sus reyes. "Es cierto –concede– que las OEMS [original equipment manufacturers, armadoras] exigen productividad y ejercen una presión enorme sobre los márgenes de sus proveedores, pero siempre tendrán el control porque son los usuarios finales y las cosas se hacen y seguirán haciéndose bajo sus especificaciones y según sus diseños; sin embargo, los fabricantes de autopartes tendremos cada vez más injerencia, estaremos más unidos; obtendremos la facultad de tomar más decisiones."

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Quizá por su histórico vínculo con las armadoras, su visión empata más con la de Héctor Chávez, director de la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA). Según él, la empresa ensambladora no es competitiva por sí misma; si sus proveedores no lo son, ella tampoco. Las relaciones entre unos y otros son cada día más apretadas, su interdependencia se estrecha más.

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Al trasladar las inversiones en componentes de las automotrices a los autopartistas, éstos últimos asumieron mayor responsabilidad y también mayor poder.

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"El proveedor propone los diseños, y casi obliga al ensamblador", asegura el directivo. No todos, desde luego. Sólo quienes forman las ligas mayores. "Cada vez son menos los grandes proveedores que acuden a las líneas de ensamble, 20 o 30 en el mundo."

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La tendencia, abunda Chávez, es a reducir el número de partes a ensamblar y a hacer subensambles bajo el concepto de la distribución secuencial: entrega de piezas –que en realidad no son sueltas, sino plataformas o sistemas– en el orden del proceso de producción de la armadora, tan errático o caprichoso como éste sea.

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El problema es que la cadena productiva no es igualmente competitiva en todos sus eslabones. "Hay un vacío en proveedores de segunda y tercera generación: empresas pequeñas y medianas con escasos recursos, que es necesario desarrollar", añade Chávez.

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Según Miranda, en los últimos años "las compañías de autopartes han hecho un esfuerzo por ser más eficientes, tienen un sentido de urgencia para hacer las cosas, han reducido personal, reestructurado líneas de negocios, de producción, etcétera".

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Insuficiente, empero. En México, donde 55% de la producción corre por cuenta de 20% de las compañías, cada vez más abastecedores están siendo excluidos del reducido club de suministradores de equipo original.

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Y es que, como dice Chávez, el juego de la industria es como el póker: "Quien no tiene dinero es expulsado por el sistema."

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