La revolución de la transparencia
Recientemente se organizó en nuestras oficinas una mesa redonda –concertada por la Secretaría de la Contraloría y Desarrollo Administrativo (Secodam) y Expansión– alrededor del tema Estructuras para la transparencia. Este artículo recoge, en versión editada, los puntos más sobresalientes de esa conversación. En él se exponen, y en ocasiones se critican, las principales variables que hacen que una empresa logre rebasar los estándares de calidad y sea íntegra, ética, transparente.
-
Clarificando la transparencia
Aliza Chelminsky: Quisiera que tomáramos el tema de transparencia no en la acepción ortodoxa de “apertura a la información”, sino en su sentido más amplio como sinónimo de integridad, prácticas éticas y apego a valores. Construir esta cultura no se da por decreto ni es el tema de una ley o documento; es un hábito y una práctica, y eso tiene que comunicarse todos los días a tus audiencias externas e internas. Debe ser un intercambio permanente, porque si lo comunicas una vez, no cala. Todavía no tenemos avances importantes en hacer que esos buenos deseos, esos códigos, se conviertan en una forma de ser de la empresa. Que no solamente cuide que esto se cumpla hacia su interior, sino se comprometa a que las audiencias que le son cercanas empiecen a regirse por este tipo de instrumentos.
-
Tres puntos polémicos
José Giral: Tres preguntas capciosas. Primera: ¿entre integridad, transparencia y ética, hay matices? Por ejemplo: la confidencialidad. ¿Cómo voy a tratar este asunto en cuanto a salarios, precios al cliente y proveedores? ¿Les voy a recomendar que los sigan manteniendo en secreto o los hagan públicos? La confidencialidad –salvo en mi número de cuenta o mi patente– solapa muchas faltas de integridad. En Estados Unidos está muy claro el Fair Trade Act, donde te pueden demandar fuertemente si demuestran que estás vendiendo en distintas condiciones sin que haya justificación, pero aquí es “confidencial”. ¿Se vale? ¿Hasta dónde no se vale?
-
Segundo punto: creo mucho en el sistema de consecuencias, aunque en México funciona a la inversa: si le voy a decir a un cliente que el lote que mandé la semana pasada tiene un problema y quiero un recall o remedio, es mucho más fácil que me borren del padrón de proveedores, que si me callo. Si le digo a Hacienda que se me olvidó y tengo que corregir algún impuesto que no pagué… Se castiga al honesto y se perdona al pícaro. ¿A quién no le ha pasado que debe ir a pagar sus impuestos o sus placas el primer día del periodo y no están listos? Y vuelva usted tres veces. El último día dan dos meses más de plazo y te facilitan mucho los trámites. Es decir, todo conspira alrededor de una consecuencia negativa.
-
Tercero: desde la escuela, lo que se llama el peer pressure –la presión de los pares– opera al revés. ¿Quién ha felicitado al nerd? ¿Qué muchacha se enamora de quien se sabe toda la geografía y la historia?
-
AC: Aquí, en el momento en que vas y dices “mi colega está incumpliendo con términos de tal o cual código”, te pueden ver como a un traidor. Si en Enron uno o dos de los empleados hubieran dicho lo que sucedía –porque todos sabían lo que estaba pasando y uno por sí solo no se hubiera atrevido a ir a denunciar– el tema no habría llegado a donde llegó. Pero este tipo de cuestiones deben ser absolutamente confidenciales. La actuación de un individuo denunciando a otro cuando viola principios del código, al final viene a proteger a todo el grupo.
-
Mejores prácticas, grandes negocios
LGD: Es automático que las empresas que trabajan de manera íntegra tienen mejores oportunidades de negocio: siguen a la mejor gente, tienen mejores relaciones con sus proveedores y sus clientes. Y no hay duda que el código de conducta es el disparador interno de muchas agrupaciones, sin perder de vista que no es la solución: WorldCom y Enron tenían su código de ética muy bonito y… ¡bueno! No sirvió para nada al final de cuentas. Si aseguramos una serie de acciones alrededor del código de conducta, la compañía trabaja por la derecha. Esas corporaciones íntegras nacen de que el líder piensa así. Si no, por más que le demos codiguitos e información, el estilo de pensamiento del dirigente no contribuye a que todos trabajen igual.
-
JG: El primer código de ética que conocí y me sirvió fue el que Irving Shapiro –entonces chairman de DuPont– nos puso a todos: “Si lo que haces te daría motivo de sonrojarte si se publica mañana fidedignamente, no lo hagas.” Me fue muy útil en la vida. A mí me ha pasado, personalmente, en consejos de administración, escuchar decir a ilustres colegas respetados en el medio por otras razones: “Pero cómo, ¿no mandaste a Fobaproa tus asuntos sucios?” “Pero cómo, ¿pagaste al fisco esta vez el impuesto fulano como se debía?, ¡si hay esta manera de no hacerlo!” “¡Pero cómo…!” No sólo no se sonrojan, sino hacen gala de ello.
-
AC: El tema del repudio social a prácticas corruptas lo hemos perdido de vista. En México nos han dejado de dar vergüenza muchas cosas. Es bien visto eso de “el que no transa no avanza”. Me contaban la experiencia de un país en América del Sur. Cuando se enteran de que un individuo es acusado de actos de corrupción, una ONG rodea su casa con basura, de manera que sus hijos, su familia, sus vecinos, se enteren que el hombre está metido en cuestiones sucias. Demostrar el repudio social es uno de los lugares por donde hay que empezar. En la empresa también: la no aceptación de tus colaboradores de prácticas contrarias a los valores de la agrupación.
JG: En general, me gustaría pensar que soy un hombre íntegro; pero me estaciono en lugares prohibidos porque estoy muy urgido de tiempo y no hay dónde… Y le doy $10 pesos al policía que está ahí. Y como ese, podría confesar muchos pecadillos. ¿Cuándo dejo de cometerlos? Ah, amigo, cuando las consecuencias son duras. Cuando si me estaciono en un lugar prohibido, llega la grúa y tengo que perder medio día y $1,000 pesos.”-
Valores en cadena
Héctor Arangua: Lo que estamos manejando en Concamin y en Funtec es el concepto de administración basada en valores. Una serie de actitudes frente a tus clientes, proveedores, competidores, accionistas, empleados u obreros, medio ambiente y comunidad. Siete ámbitos diferentes. Y así como hay esquemas de aseguramiento de calidad, los hay de aseguramiento de integridad.
-
Déjenme contarles nuestra más reciente experiencia en el premio de ética y valores de Concamin. Tenemos un montón de sectores ahí representados. Por un lado, corporaciones extranjeras que traen inercia de la matriz, estableciendo códigos de conducta que, en algunos casos, tienen 100 años de estar vigentes. Y por el otro, empresas mexicanas que, por iniciativa propia, lo han desarrollado por décadas. Algunas han trascendido el ámbito corporativo y se han ido al esquema de “cadena”.
-
AC: El tema que Héctor plantea es: la integridad no prospera en un entorno donde sólo una organización la practica. Y no porque nos solidaricemos con los intentos del país por construir una nueva cultura de transparencia; las compañías lo buscan porque tiene implicaciones directas en su competitividad.
-
Cuando una empresa fabrica un producto integrado por muchas partes, se preocupa porque sus proveedores cumplan con criterios de calidad, porque si no, su producto final no tendrá la calidad que requiere. La integridad tiene que pasar por un proceso igual. Si la reputación de mis proveedores falla, también afecta a la mía y el mercado me lo va a cobrar.
-
Podríamos pensar que este tema no es hoy muy pertinente para el mercado mexicano. Pero lo es para los grandes exportadores y los que hacen negocios fuera, porque ya tienen convenciones internacionales que rigen su comportamiento ético. Tú no controlas tu entorno si no incluye a tus audiencias, a tus cadenas productivas. Si tienes la capacidad, así como fuiste empresa desarrolladora de proveedores en materia de calidad, hoy puedes serlo de proveedores en términos de integridad.
-
El eslabón perdido
JG: Dos tangenciales más… ¡Cuidado! No caigamos en la trampa que llamo “el síndrome del delfín en el atún”. Cuando México extiende sus límites territoriales y se queda con la pesca que estaba en manos extranjeras, los foráneos se tienen que ir al oriente a pescar. Entonces, bajo el escudo del ecologista y de salvar al cetáceo tan simpático, dicen: “No compren este atún de alguien que mata delfines”, y llevamos 10 o 15 años fregados con los malditos delfines de los atunes.
-
AC: O sea, barreras no arancelarias…
-
JG: Exacto. Y la última: ¿Cuál es la posición de Secodam con Pemex, CFE, etcétera, que tienen que ser los que con su conducta ejemplar inicien un proceso de este tipo? Si no veo a estos organismos grandes estableciendo códigos de ética y conducta, les digo “váyanse a volar”.
-
AC: Me gustaría que pudiéramos concentrarnos en el tema de las empresas. Te podría decir por qué no se están haciendo cosas, pero eso sería tema de otro evento…
-
JG: ¡No! Es el mismo…
-
AC: Puede ser, y no sé si tengo toda la información para contestar; estoy en desigualdad de circunstancias. Pero un tópico importante es esto que tú decías: “si no están haciendo nada con las paraestatales, ¿qué voy a hacer con lo mío?” Lo que tenemos que entender es que hay responsabilidades simultáneas.
-
JG: No dije: “No lo voy a hacer hasta que tú no lo hagas.” Yo dije: “Lo vamos a hacer todos.”
-
AC: Estás empezando a ver el tema donde las grandes firmas nacionales, estatales, inician pactos de integridad en todas sus licitaciones con observadores externos que tienen una reputación bien establecida para vigilar que los procesos sean transparentes. Este es un paso interesante en esa dirección…
HA: Me parece, Aliza, que sí es tema de esta mesa eso que mencionó Pepe [Giral], porque hay cadenas importantísimas en este país que parten de Pemex o la CFE, y su proveeduría tiene que tener una forma de reaccionar ante esto. Además forma, siento yo, parte fundamental de nuestra mesa.
LGD: Reconociendo todo este problema, hay dos medias naranjas: el sector público y el privado, pero como me decían ayer: “¿Qué autoridad moral tiene el gobierno para hablar de transparencia si es el primero que no es transparente?” Bueno, está haciendo los intentos de llevar todo esto a un concepto más claro…-
Hacia una solución
JG: A lo que tenemos que llegar es a un mecanismo. Mi propuesta es que alguien como PricewaterhouseCoopers iniciara el esfuerzo diciendo: “Éste es el modelo Price y lo vamos a hacer generosamente permitiendo que cualquiera lo use.” Empresa que no sea certificada por auditores en integridad, no cumplió con ese requisito.
-
Javier Soní: Eso ya se está empezando a hacer. En la firma estamos trabajando desde hace tiempo con Aval y con Round Table, para un benchmarking de valores en las compañías y –si quieren, por supuesto–, se les dará la información de dónde están comparados. Desafortunadamente todavía no tenemos una muestra suficientemente grande para poder sacar conclusiones.
-
JS: Conglomerados del tamaño de Disney, Nike, Wal-Mart nos piden: “Revísame a este.” Y si sale que, por ejemplo, están usando niños o tienen las puertas cerradas y se considera que no dejan libertad a sus empleados, no tienen las suficientes instalaciones sanitarias, y todo eso, pueden dejar de ser sus proveedores…
-
JG: El proceso de certificación tiene que ser uno. Es como el inglés: de nada sirve que yo traiga mi certificado de las Academias Vázquez de que sé el idioma y otro lo trae de Cambridge. Ya no. Está el TOEFL y ya. Igual acá: un solo consejo certificador.
-
El efecto bola de nieve
LG: Me dijo un empresario de León, Guanajuato, cuyo estilo de liderazgo es esta línea: “Estoy tomando una serie de acciones orientadas a la transparencia… pero esta otra compañía, mi competidora directa, es altamente corrupta. Si el medio ambiente que nos rodea no toma acciones para castigarla, me va a sacar del mercado antes de que yo termine de implantar mi asunto.”
-
JG: Por eso te tienes que ir a las locomotoras grandotas: Pemex, Cemex, Bimbo, Modelo. A ellos no les afecta que sus proveedores les cuesten unos centavos más por hacer las cosas bien.
JS: Manuales, procesos, leyes, etcétera no van a garantizar la integridad. La organización tiene que decidirse a ser transparente. Es ella la que va a dar la información a todos los interesados para que puedan tomarse las decisiones. Un segundo paso es la accountability: una cultura de rendimiento de cuentas donde sabemos que todos los que participamos en esa cadena vamos a ser llamados a rendirlas. Y la más importante: tener gente íntegra que va a hacer lo correcto. Me convenga o no me convenga, vamos a buscar hacer lo correcto.
AC: Tres o cuatro grandes consorcios que en conjunto puedan tener 20,000 proveedores son capaces de ser los que muevan este tema de manera que ahora sí se inicie una inercia que siga avanzando. Un efecto bola de nieve es lo que tendríamos que buscar.