La revolución de una empresa

ADL reconfiguró su esquema de trabajo para que la globalización y la nueva economía no hicieran n
Luis Hernández Martínez

En 1886, Arthur Dehon Little fundó una consultora que bautizó con su nombre. Hoy, 114 años después, Lorenzo Lamadrid, su actual Chief Executive Officer (CEO), un cubano nacionalizado estadounidense, modificó la manera de trabajar en ADL: antes, la firma ofrecía sus servicios por regiones; hoy, provee la consultoría a través de prácticas industriales. ¿Será suficiente para enfrentar los retos que la globalización y la llamada nueva economía imponen?

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Y es que para nadie es un secreto que los negocios y las empresas, así como sus amenazas y oportunidades, no son las mismas desde que internet apareció. Tampoco es una incógnita la forma en que los mercados financieros y las naciones conocen, en cuestión de segundos, la situación económica, política y social de cualquier país del planeta. Más allá, en plena era del conocimiento, las personas y empresas tienen que moverse rápido si, en verdad, desean defender su espacio vital en este mundo interconectado.

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¿Por qué transformaron la manera de trabajar en ADL?
Nuestra actual visión, en términos de la tremenda oportunidad que se está dando, se relaciona con lo que llamamos transformaciones e-business, a una escala global, y con el crecimiento a través de la innovación. Esas dos dimensiones, la transformación y desarrollo del e-commerce y del e-business, pero a través de la innovación, nos impulsaron a cambiar nuestra manera de operar.

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Ahora estamos estructurados como una organización global, pero especializada en industrias. Por ejemplo, recientemente, nuestro negocio de energía fue globalizado con el fin de aprovechar la tremenda experiencia de nuestra gente, donde tenemos una plantilla muy importante de expertos, que la conocen y han concretado negocios ahí.

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¿Y cuál es el valor agregado?, otras consultoras también trabajan así.
Nosotros combinamos nuestra capacidad tecnológica con la experiencia de nuestros consultores y algunas universidades. Gracias a eso hemos desarrollado tanto tecnologías como productos para nuestros clientes. En el terreno de la energía, regreso al ejemplo anterior, se concluyó una fusión con una compañía europea pues tenemos la única tecnología (una pequeña refinería) que puede procesar una amplia gama de combustibles, incluyendo la gasolina.

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¿El resultado? Un auto que está contaminando 10% menos y cuenta con una capacidad de recorrido casi tres veces mayor que otro automóvil con motor normal de combustión interna. Esa combinación de tecnología, y la habilidad para implementarla, provee una enorme cantidad de valor, tanto para nuestros clientes como al interior de la compañía.  Así que, además de ser capaces de realizar este tipo de cosas, podemos reconfigurar el negocio de nuestros clientes para ayudarles a globalizar sus actividades, incluso, dentro de las alternativas que internet y el comercio electrónico abrieron.

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¿Entonces, además de la organización del trabajo, ya cambió su manera de hacer consultoría?
Daré otro ejemplo. En el negocio de artículos de consumo, nuestros laboratorios pueden desarrollar también productos. Quizá estén familiarizados con el jugo de naranja Tropicana Pure Premium; un producto diseñado en los laboratorios de ADL que triplicó el flujo de ingresos para Tropicana. En un esquema de consultoría tradicional no se hubiese podido hacer eso porque no se desarrolla la comprensión total del producto.

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De hecho, nosotros también diseñamos los códigos para los envases. Con nuestro diseño, el producto puede llegar más lejos geográficamente y tiene mayor vida en los anaqueles. En otras palabras, podemos combinar una consultoría de administración más tradicional y agregar un enorme valor a nuestros clientes.

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¿Pero no descuidan el desarrollo y la investigación hacia el interior administrativo de las empresas?
Acabamos de publicar un libro titulado Innovation Premium (Prima de innovación) donde se descubre a la compañía a través de una variedad de industrias que pueden ser suficientemente innovadoras para explotar. En el texto explicamos cómo pueden aumentar su top line (ventas) y, debido a ese crecimiento, obtener una prima más alta del mercado.

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Hemos podido desarrollar una práctica completa para el área de la consultoría que nos permite desarrollar una  metodología capaz de fomentar la innovación dentro del negocio. Buscamos que, de forma natural, nuestro cliente evolucione internamente a una cultura mucho más innovadora.

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¿Y cómo aplicaron sus investigaciones y conocimientos en la propia reconfiguración de ADL?
Es un proceso que describimos en tres fases: desempeño, crecimiento y creación de valor. El lado del desempeño se relaciona con la mejora de toda la estructura de costo; es decir, nos enfocamos a compaginar de una mejor manera la demanda de nuestros clientes con nuestras capacidades generales. Eso ya está muy bien encaminado y, esencialmente, terminado.

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En segundo lugar, relacionamos nuestra meta de crecimiento con un esfuerzo global. ¿El resultado?, nuestra división en prácticas industriales. De hecho, ya vemos resultados importantes en los negocios de energía, telecomunicaciones y en otras capacidades más relacionadas con la innovación. Como tercer punto, por el lado de la creación de valor, iniciamos un programa para poner todas las acciones de ADL en manos de los empleados activos. Así que compramos todas las acciones que estaban en poder de otras personas; gente retirada, por ejemplo, y las regresamos a la compañía para que nos permitiera tener toda la propiedad.

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¿Y qué resultados numéricos obtuvieron?
Al primer trimestre de este año, la rentabilidad de la compañía aumentó 88% con respecto al mismo periodo del año pasado. Y eso que, en términos generales, el primer trimestre de 1999 fue muy bueno para ADL. Por el lado de la creación de valor, sólo en el caso del negocio de combustibles, se logró incrementar 10 veces el valor para la compañía. Es un nuevo ADL.

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Usted trabajó varios años en General Electric (GE), ¿qué opina y aprendió de Jack Welch?
Es una de las mejores compañías en el mundo, sin duda, y mucho de ese crédito debe concedérsele a Jack Welch. GE es una empresa enfocada a la evolución continua que tiene la habilidad de especializarse en varios temas principales; y todo eso está sustentado por un tremendo enfoque en la gente. Es una organización que promueve la movilidad de sus empleados dentro de las diferentes áreas que la conforman.

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GE trabaja con el concepto de conocimiento ilimitado. Busca que su gente se desempeñe mejor y libera la creatividad individual. Es algo difícil de hacer porque una compañía grande, típicamente, produce más procesos y más políticas que inhiben la creatividad. Pero Jack Welch ha encontrado la manera de hacerlo y ha tomado ventaja de ello.

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¿Y cómo aplica esos conocimientos, por ejemplo, en el campo del liderazgo en ADL?
Aprovecho no sólo las destrezas de nuestra gente, también las que existen en los mercados donde participamos. Fomento la libertad individual y el fuerte compromiso de la gente con el futuro de la compañía. Promuevo el trabajo en equipo para que el personal se beneficie de las oportunidades internas que genera la empresa. También, como parte de nuestras fortalezas, impulso a la mejor gente y la dejo libre para que sus decisiones tengan mayor peso y responsabilidad. En otras palabras, estamos trabajando para fortalecer el nuevo ADL.

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