La seducción de la acción

Está de moda: si quiere retener a sus altos ejecutivos tiene que prometerles más que un buen sueld
Dora Delgado

Las llamadas telefónicas son cada vez más frecuentes en el despacho de Enrique Pérez Sámano, director de compensaciones de la consultora Grupo Hay. Los telefonemas son de directores de personal y finanzas que quieren implementar en sus empresas un plan de compra de acciones para sus más altos ejecutivos.

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Para la crema y nata del empresariado mexicano los planes accionarios son, según varios expertos, una de las más recientes estrategias implícitas en los paquetes de remuneración e incentivos. “No es todavía algo que estén haciendo todas las empresas pero, definitivamente, es algo por lo cual nos están llamando más a menudo”, explica Sámano.

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De acuerdo con estimaciones de Hewitt-Intergamma, otra firma de consultoría en manejo de personal, cerca de 70% de las filiales estadounidenses en México están ahora ofreciendo planes de compra de acciones para algunos de sus más altos ejecutivos, no necesariamente para todos.

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Las compañías mexicanas están respondiendo al reto. Incluso aquellas que no cotizan en bolsa ya diseñan lo que se conoce como phantom stocks o unidades de valor, parecidas a una acción, y cuyo valor se calcula con base en las utilidades de la empresa o en función del valor en libros.

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Unilever, empresa anglo-holandesa que cotiza en las bolsas de Europa y Estados Unidos, implantó su plan accionario el año pasado. Enrique Bernal Cadena, director de compensación y organización, dice que la filial no tuvo más remedio que sucumbir ante la tendencia general marcada con la etiqueta made in usa. “Éramos la hormiga negra en un nido de hormigas rojas –afirma–. Las empresas europeas suelen ser conservadoras en este tipo de planes, pero en México el mercado de compensaciones está fuertemente influido por las compañías estadounidenses.”

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Unilever inició el plan –un grant de acciones europeas y un grant de acciones que operan en Estados Unidos– para los 40 directores de sus seis negocios en México. Dueño de compañías tan conocidas como Anderson Clayton, Ponds y Helados Holanda, el corporativo está viendo ahora la posibilidad de extender la compra de acciones para el resto de sus empleados.

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Para las empresas mexicanas que cotizan en el mercado bursátil, la competencia para mantener a sus directores contentos y satisfechos a través del otorgamiento de acciones resulta un poco complicado. Razones fiscales de la legislación mexicana dificultan la posibilidad de ofrecer a los empleados este beneficio durante un tiempo considerable, contrario a lo que sucede en Estados Unidos, donde las facilidades para lograrlo son amplias. “Creemos que en un futuro este tipo de compensación  se abrirá mucho, siempre y cuando estas leyes cambien y se flexibilicen”, explica Guillermo Sander, director general de Hewitt-Intergamma.

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Ya sea el plan accionario o los bonos por desempeño, el objetivo que persiguen casi todos los planes de compensación actuales es la retención a largo plazo de los altos ejecutivos, personas clave por las cuales las empresas han invertido mucho tiempo y dinero en salarios y capacitación.

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Cada vez más, concuerdan los expertos en paquetes de remuneración, los salarios de los altos ejecutivos están siendo atados al futuro y bienestar de las empresas. Los bonos por desempeño son un buen ejemplo de esta tendencia. Aunque algunos años atrás estos bonos eran casi como un segundo aguinaldo que se otorgaba sin mediar criterios estrictos (el desempeño al que aludía esa prestación era más bien un nombre de escaso contenido), actualmente son más selectivos, su cálculo se ciñe a criterios más o menos rigurosos y se “miden” generalmente  contra el éxito que los directores y demás altos ejecutivos hayan obtenido en el cumplimiento de ciertas metas corporativas relacionadas con su trabajo.

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En Xerox, los bonos por desempeño están ganando cada vez más aceptación entre sus 13 directores. “Se han mejorado significativamente en los últimos cinco años”, admite Héctor Velasco, gerente de recursos humanos. En esta empresa de alta tecnología, la porción no garantizada de la compensación ha llegado a alcanzar 40% del total del sueldo.

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Opina, sin embargo, que “a la gente se le hace muy difícil ver los beneficios de este tipo de compensación. Generalmente se piensa en un (monto) 100% fijo; sin embargo, en realidad el bono por desempeño puede aumentar el salario ejecutivo en 120 o 140%”.

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Según él, los ejecutivos en Xerox ya lo entendieron y “están felices”, pues no se sienten limitados por una remuneración fija. “Saben que tienen un sueldo garantizado, y el resto puede ser tan grande como ellos quieran”, añade.

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El del gigante de las fotocopiadoras es, con todo, un ejemplo raro. Los bonos por desempeño no son todavía una estrategia universal, incluso entre empresas líderes. En Hewlett-Packard, por ejemplo, los bonos para los más altos ejecutivos son casi inexistentes. Oscar Pérez Velasco, gerente de compensaciones, se justifica. Según él, aún no existe un método 100% seguro para medir las metas de productividad o desempeño de los directores de la empresa. “En Estados Unidos, muchas empresas que han entrado en este tipo de esquemas de pago ahora se están echando para atrás precisamente por eso, por tener problemas de medición”, observa.

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Además, arguye Pérez, por razones de “filosofía empresarial” la filial mexicana no desea implementar un sistema que otorgue incentivos adicionales para lograr que los ejecutivos hagan lo que, finalmente, “es su trabajo y responsabilidad”. Sin embargo, siguiendo la tendencia en el mercado local, la empresa ha instrumentado ese sistema en los puestos de ventas, mercadotecnia y áreas de apoyo a ventas, donde los directivos tienen 10% del salario a riesgo. En otros puestos, la empresa toma en consideración los bonos por desempeño adoptados por las compañías rivales para fijar los salarios de sus propios ejecutivos.

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Pian pianito
“Poco a poco” es la frase frecuentemente utilizada cuando de paquetes de compensación se trata. “Los movimientos en las formas de pago no se hacen de la noche a la mañana”, advierte Sander, de Hewitt-Intergamma. Incluso planes que han tenido una rápida diseminación en México –como, por ejemplo, los de fondos de ahorro– tardaron casi un decenio en ser absorbidos por la mayor parte del sector empresarial.

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Sander aclara que aun cuando los planes accionarios son estímulos, algo que se está adoptando con mayor frecuencia, hay que poner esta tendencia en su justa perspectiva. “Si ahora observo mi propio banco de datos, probablemente (veré que) hace cinco años el porcentaje de empresas con planes accionarios era de 11%, comparado con 20% en la actualidad. Estas cosas toman tiempo”, enfatiza.

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En materia de compensaciones, las empresas nuevas suelen incorporar lo que ya existe en el mercado; más aún en México, donde algunas prestaciones, como el aguinaldo, están prescritas por ley. Sander afirma que el Tratado de Libre Comercio, “tan revolucionario” en otras áreas, ha traído consigo una mayor expansión en las empresas pero no ha trastocado sustancialmente el mercado de las compensaciones. Y aunque la influencia de las empresas estadounidenses y sus programas corporativos es mucha, ésta se da gota por gota.

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Lo que sí ha sido una constante en el mercado de recursos humanos es la escasa oferta de directivos altamente calificados en México. La demanda de ejecutivos bilingües que sepan desenvolverse en un entorno internacional, que manejen a perfección el mundo de la computadoras y que puedan tomar decisiones rápidas y bajo mucha presión, es cada vez mayor. Y las empresas que ya tienen este tipo de ejecutivos altamente calificados los defienden a capa y espada.

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María Elena Valdés, vicepresidenta de Korn Ferry International, una firma dedicada a la búsqueda de personal para puestos de liderazgo, puede dar fe de la gran lucha por retener a los buenos ejecutivos. En septiembre pasado, una empresa química se le acercó con tres vacantes derivadas de un plan de expansión. “El director de personal había hecho tres ofertas de trabajo a gerentes de otras empresas, y en todos los casos estas personas acabaron con un ascenso. ¿Qué te dice esto? Que hace falta talento, y a la gente buena las empresas, simplemente, no la dejan ir.”

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La dificultad de conseguir ese talento es tan grande que, en ocasiones, algunas compañías le han pedido a Valdés que consiga personal ejecutivo incluso antes de que surjan vacantes. “Me llaman y me dicen: si encuentras a una persona con tal o cual perfil, yo quiero verlo, lo voy a contratar y ya veré donde lo pongo.”

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Estas son buenas noticias para los ejecutivos mexicanos que algunas veces terminan con mejores sueldos que sus contrapartes de Estados Unidos y Europa, pero no tan buenas para las empresas que tienen que pagarlos, y ni hablar de la distribución interna del ingreso, pues el abismo salarial frente el resto de los empleados es cada vez mayor. De acuerdo con estimaciones del Grupo Hay, mientras la diferencia entre los sueldos más altos y los más bajos era de 60 veces al principio de los años 90, hoy es de 90 veces.

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Sander añade: “En Estados Unidos un jefe puede ganar cinco veces lo que gana su secretaria, pero aquí la diferencia puede ser de 15 a 20 veces, o tal vez más”.

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Ejecutivos consentidos
Los jugosos salarios ejecutivos y su lejanía creciente con respecto a los salarios medios no constituyen un fenómeno privativo de México; en otras partes de Latinoamérica –como Argentina y Brasil– las compensaciones pueden ser aún mayores. Para darse una idea: según estimados de Hewitt-Intergamma, un ejecutivo que en Estados Unidos gana $100,000 dólares, en Argentina podría estar ganando $170,000 y en Brasil hasta $200,000. En México el salario sería de $180,000, pero con la devaluación de 1995, más bien estaría ganando unos $130,000 dólares.

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“A lo que voy es que en los niveles muy altos, debido a los efectos de la oferta y demanda, generalmente se puede esperar que a una empresa (en México) le cueste más el mismo ejecutivo que (lo que le costaría) en Estados Unidos, Alemania o Japón”, añade Sander.

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Además, el ejecutivo mexicano cuenta con beneficios que en países desarrollados son casi inexistentes, como la membresía a clubes o gimnasios o el otorgamiento de coches.

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“Para las compañías extranjeras esto es algo difícil de aceptar”, apunta Pérez Sámano,  de Grupo Hay. “Tenemos que explicarles sobre el problema de crédito de este país y que esto aquí puede ser un instrumento de retención muy importante.”

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Con respecto a los planes de otorgamiento de autos, los consultores están encontrando muchas empresas que han decidido financiar la compra de automóviles personales para sus ejecutivos, dejando que sean ellos quienes escojan el modelo que prefieran. Otras empresas también han empezado a otorgar dos autos, uno para el trabajo y otro para la familia.

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A pesar de que los altos ejecutivos siguen siendo los empleados más consentidos por las empresas, algunas ya se preocupan por extender al resto de los empleados las compensaciones antes exclusivas de la alta dirección.  Los edificios de Coca-Cola y Hewlett-Packard, por ejemplo, albergan gimnasios para el uso de todos sus empleados, y en estas y otras empresas los planes accionarios incluyen a toda la compañía.

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En Coca-Cola, Bernardo Cardoso Villalba, vicepresidente de personal, dice: “No tenemos un plan de compensación especial para los directivos; lo que hay son más bien variaciones en estos planes. Tal vez el cash compensation es diferente, o el nivel de acciones es mayor que en los niveles bajos”.

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Otro tipo de prestaciones, como el mantenimiento de sitios para vacacionar, son cada vez más escasos. Coca-Cola, por ejemplo, ha mantenido un conjunto con alberca y seis apartamentos en la vecina Cuernavaca para sus cuatro niveles directivos más altos. Sin embargo,  el lugar también se utiliza para reuniones de capacitación, ahorrándole a la empresa los costos de hotel y estadía que tendrían que pagar si no tuvieran el centro.

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En realidad, mucho de estos lugares estuvieron destinados a directores extranjeros que venían a la Ciudad de México durante aquellos años cuando la contaminación del aire constituía un factor muy negativo para convencer a esos ejecutivos de trasladarse a México.

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Unilever, por ejemplo, terminó en 1997 con su programa eco-weekends , implementado a principios de este decenio. La idea, tomada de la embajada estadounidense en México, era pagar transporte, estadía y gastos de comida, para que el directivo pudiera “descontaminarse” durante un fin de semana en un centro vacacional cercano a la ciudad. De acuerdo con Bernal, aunque algunas empresas todavía mantienen programas vacacionales, este tipo de compensación es cada vez más raro. “El plan vestía mucho, pues la gente se sentía muy orgullosa de que su empresa se preocupara por eso. Sin embargo, estábamos en una isla; éramos la única compañía que lo estaba haciendo, y pensamos que estábamos exagerando un poco”.

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Carrera mata todo
Dicen que en guerra avisada no muere gente, y tanto consultores como directores de personal concuerdan en que la mejor forma para conseguir a los mejores directivos de empresa es promoviéndolos internamente a través de planes de capacitación y oportunidades de ascensos. Pero, con excepción de las multinacionales y las grandes empresas mexicanas, la falta de planeación en promociones internas “es todavía algo muy común”, según Pérez Sámano. La consecuencia obvia es que cada vez que hay una vacante, tienen que contratar gente de afuera, muchas veces con la ayuda de headhunters, y con ofrecimientos salariales más altos.

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Es simple psicología humana: al tener buenas condiciones de trabajo y oportunidades de crecer dentro de la empresa, los gerentes y ejecutivos están más renuentes a aceptar otras ofertas de trabajo. En Coca-Cola, por ejemplo, la “guerra de las colas” en el plano comercial no se ha traducido a una guerra por personal calificado. “No quiero dar la impresión de que tengo los ojos cerrados al problema pero, la verdad es que esto no ha sido un issue entre nosotros”, sostiene Cardoso.

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En Xerox, los ejecutivos “clave” son identificados de antemano, y sus compensaciones salariales reflejan el valor que su trabajo tiene para la empresa. “Nos adelantamos para que cuando llegue este tipo de ofrecimientos, la persona pondere seriamente si le conviene o no moverse”, explica Velasco. Dice que la gente “se pone la camiseta” pues sabe que en la empresa hay muchas oportunidades para crecer. Habla con conocimiento de causa: el recién nombrado director general, Antonio Robles, comenzó en un puesto gerencial hace 13 años. Después de todo, “no había nada mejor que alguien de casa, que conoce bien la idiosincrasia de nuestro mercado”, concluye Velasco.

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A juzgar por las encuestas de personal, la estrategia de compensaciones está rindiendo excelentes resultados. En la primera mitad de este año, el nivel de satisfacción entre los ejecutivos de Xerox alcanzó 90%, un incremento considerable en relación al 65% que se obtenía hace ocho años, según el ejecutivo.

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Claro está, nadie se salva, y son precisamente las grandes empresas –que dedican una gran parte de su presupuesto a la capacitación– las que más se quejan de perder buenos elementos que emigran a puestos más altos en empresas más chicas.  Sin embargo, en un mercado tan competido por ejecutivos altamente calificados, el dicho de “más vale prevenir que lamentar” es siempre la mejor política a seguir.

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