La teoría del dedo gordo

Para cada problema empresarial hay una tesis de moda que promete milagros, pero que siempre es reemp
Horacio Marchan D*

Entre la abundancia de hipótesis y recomendaciones de management, buscamos con angustia la receta mágica, la cura definitiva. Queremos quitarnos la duda y recibir la señal que nos dará la claridad.

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¿Cómo hacemos para despegar? ¿Para dejar a la competencia en el piso, y de pasada, convertirnos en millonarios? ¿Dónde está la poción secreta? ¿Quién es y dónde se encuentra el verdadero gurú? ¡Tráiganlo ya!

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Pero no se encuentra.

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Seguimos buscando la solución y nos ponemos a leer con furia revistas de negocios y periódicos; a tomar cursos, a viajar y visitar ferias de la industria para no quedarnos atrás; a teorizar sobre el tema, a cursar diplomados y maestrías; en extremos, hasta miramos el horóscopo y volteamos a consultar a las estrellas.

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Es una búsqueda constante. Y es un negocio billonario: el negocio de la respuesta.

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Aparecen nombres, algunos sencillos y comunes como productividad, eficiencia, enfoque, calidad total, liderazgo, posicionamiento; y otros más exóticos, como benchmarking, MBO (en inglés, siglas de administración por objetivos), One to one marketing, Balanced Scorecard, EVA (Economic Value Added), y así cientos de corrientes de pensamiento e ideas de negocios que buscan ser la fórmula mágica que catalice a empresas y las lleve a dimensiones de éxito insospechadas.

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Y ahí está el dilema: ¿cuándo se está frente a la concepción de management que dará la ventaja competitiva a la compañía, que convertirá sus esfuerzos en oro, y la liberará de la mediocridad y la lucha cerrada? Versus: ¿Cuándo se está frente a una idea fugaz que acabará pasando de moda, que no tiene impacto directo en ventajas competitivas, que sólo diluye esfuerzos y que desvía la atención de cuestiones más fundamentales?

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Si algo se puede asegurar de las nuevas teorías es el patrón general que siguen: se gestan, se conforman, se divulgan, se idealizan, se practican, y luego –a veces de manera abrupta– viene el desencanto: empieza el ataque frontal hasta que llega la nueva idea, y se repite el patrón.

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¿Se acuerda de planeación estratégica?, ¿de reestructuración?, ¿de reingeniería y de reinvención?, ¿de posicionamiento de marca?

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Mi pie, mi empresa
Con base en esto una nueva propuesta (que lleva mi firma) sería: la teoría del dedo gordo del pie.

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Se llama así para mantenerla coloquial, y –espero– sencilla, ya que trata sobre dónde se está parado y hacia dónde conviene andar.

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El hallarse firme hoy en un negocio no necesariamente implica encontrarse bien posicionado respecto al mañana. Porque además de la actividad gerencial de operar con eficiencia la compañía, simultáneamente se demanda que los ejecutivos inviertan tiempo en edificar ventajas competitivas.

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* Si se tienen dos pies en el pasado
Definitivamente su empresa quebrará pronto. En este caso los directivos se pasaron recordando la gloria de antes: “ hice, vi, estuve”.

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Permanecer en el ayer implica haber adoptado una idea competitiva a la cual se aferra porque funcionó en su tiempo. Tal conducta acabará por enterrar el negocio en el pasado.

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*Si se tiene un pie en el pasado y otro en el presente
Su firma se la pasa alcanzando a sus competidores. Se trata de una compañía en transición, de seguidores tardíos. Aquellos que a pesar de un evidente movimiento en el mercado, siguen atrincherados en su modelo original, pero que aceptan a regañadientes la necesidad de cambiar porque si no lo hacen, simplemente se hunden.

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* Si se tienen dos pies en el presente
Con este estilo, su organización tenderá a ser productiva, pero el futuro se le puede escapar. La fijación en el presente, en el trimestre, en el mes en curso, sacrifica el porvenir. En este caso las ideas gravitan alrededor de la eficiencia operacional, la reingeniería y las reestructuraciones. Las métricas predominantes son las financieras y se vive un ambiente donde es más importante hacer las cosas bien que hacer las cosas correctas. Los recursos y las juntas giran alrededor de variaciones enfrentadas a presupuestos.

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* Si se tiene un pie en el presente y otro en el futuro
Esta compañía apuesta demasiado sin que antes valide el potencial. Tener un pie completo en el futuro puede ser arriesgado porque quizá no es lo que parece y resulta una apuesta muy grande para la agrupación: cuando se arriesga demasiado, se pierde demasiado.

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* Si se tienen dos pies en el futuro
Bajo esta fórmula, la empresa está construyendo con toda intención y fuerza lo que ella cree que será el porvenir. El riesgo es altísimo. Las firmas nacientes pueden hacer este tipo de apuestas, como por ejemplo en la industria de internet.

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* Si se tiene un pie en el presente y el dedo gordo del otro en el futuro
Se está ante una buena fórmula, porque la organización afianza el presente y toca –con la punta del dedo gordo– lo que puede ser el futuro.

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Es decir, una compañía puede dedicar 85% de su energía a la productividad de su operación actual y 15% a la exploración de ideas, prácticas y corrientes de pensamiento para la creación del porvenir.

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Un ejemplo concreto de este caso es The Coca-Cola Company, que sigue invirtiendo en bebidas alternativas como jugos y agua. Conforme su dedo gordo del pie le va sugiriendo, inyecta recursos a esta corriente naturista que amenaza los refrescos. La corporación, sin dejar su esencia, está conectada con un posible escenario que no se sabe hacia dónde se dirigirá.

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Otro caso es Microsoft, que  tiene a su dedo gordo del pie bastante activo porque se la pasa monitoreando a jóvenes talentosos e innovadores en tecnología; cuando ve potencial y futuro, los contrata. Es como tener una célula rebelde de investigación y desarrollo en outsourcing.

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¿A qué sirena escuchar?
No sólo está el tema de la excesiva estimulación de ideas-del-mes, sino que en el caso de que una idea efectivamente sea buena, fundamental y factible,  con el tiempo los competidores la alcanzan, copian, igualan y la ventaja tiende a desaparecer. Esto se convierte en una carrera sin fin.

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El mundo empresarial todavía no termina de ejecutar una nueva teoría de administración cuando ya salió otra.

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En este preciso momento de seguro se está creando la más nueva, la mejor, la más actualizada: ¿ya sabes lo que es laser management? Yo tampoco, pero sería un buen nombre para otra de esas ideas.

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Quizá la respuesta esté más en cómo procesamos las ideas nuevas y cómo las incorporamos a la empresa, en lugar de cuál tomamos y con cuál nos casamos. Es decir, sin dejar de estar atento a conceptos o tendencias nuevas, resulta conveniente establecer un sistema, una actitud, un enfoque, para poder procesarlos, al mismo tiempo que para evitar caer en el léxico vano, los consejos interminables, la receta del mes y escapar a que la empresa dé bandazos y tumbos constantes que pueden confundir a la organización, los proveedores, y peor, a los clientes.

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En lugar de buscar la solución rotunda o la receta infalible, acaso lo que convenga sea desarrollar una actitud y una conciencia hacia los cambios en los gustos de los consumidores y en el ámbito de la competencia.

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Si la idea es original y la propuesta innovadora, será difícil dimensionar el éxito futuro; si se puede, es que de seguro no es tan original. Es un estire y afloje; un ni tan tan, ni muy muy; un adelante, pero no tanto; una apuesta, pero no tan grande. Es como un baile interesante, divertido y retador.

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Tomando como ejemplo a Buda, que niega que la iluminación exista fuera de uno, no se trata de acercarse a alguien o a algo, ni de incorporar una entidad externa; la iluminación es interna, una actitud, una percepción, una conclusión personal que requiere estar abierto a la exploración sin perder la esencia en el camino.

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Teorías de ayer y hoy...
¿Recuerda la cantidad de ideas que llegaron para revolucionar y cómo al poco tiempo fueron destronadas por una nueva versión? He estudiado este ciclo y la cadencia de las mismas en las últimas décadas ha sido como a continuación se describe.

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Ser uno de tres
En los años 70,  la receta en turno iluminaba el camino con el concepto de strategic advantage.

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El discurso de Michael Porter proveyó un modelo y pudo articular una versión más sencilla de lo que Igor Ansoff, en su tiempo, había acuñado como planeación estratégica. Se centró en tres formas competitivas de flanqueo táctico y establecimiento de posiciones: 1) líder en precios; 2) diferenciación de producto; y 3) concentración en un nicho de mercado. La idea general consiste en que se tiene que tomar una decisión, definir una postura y tener sólo una cara frente al mercado.

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Por ejemplo, Southwest –que empezó con su modelo de líder en precios– hoy está soportando las lecciones de JetBlue, que además se enfoca en el servicio y ofrece hasta televisión individual con cable para cada asiento.

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Ser los tres
El catedrático Richard D’aveni piensa que las empresas ahora hacen las tres cosas al mismo tiempo: son líderes en precios, diferencian los productos y se concentran en nichos de mercado.

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Adiós a la trillada ventaja sostenible. La variable competitiva central es el tiempo. ¿Cuánto tardaremos en alcanzar a la competencia? ¿Cuánto tiempo explotaremos la ventaja antes de que nos alcancen los rivales? ¿Cuál es la duración del ciclo de utilidades altas? Mientras Porter proponía la creación de ventajas sostenibles, D’aveni habla de la destrucción de ventajas para que el competidor no alcance a la empresa.

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Por ejemplo: Intel –que sigue sacando microprocesadores más versátiles y rápidos–, a la que ni AMD ni nadie parece alcanzar.

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Ser estratega, no planeador
Henry Mintzberg se  tiró al pescuezo de la planeación estratégica afirmando que no era la panacea y que tenía deficiencias. Además, los problemas empezaban desde el nombre: una cosa es la planeación, otra la estrategia. Ésta es un proceso que busca definir un ángulo competitivo a favor del cliente y en contra de la competencia –es de afuera hacia adentro–; aquélla típicamente es un proceso de adentro hacia afuera.

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La estrategia es un ejercicio de síntesis; la planeación de análisis. La estrategia es una intención; la planeación es una programación. La estrategia define el rumbo, jerarquiza: dice hacia dónde; la planeación instrumenta el rumbo, monitorea y asegura la jerarquía: dice cómo. La estrategia es espontánea y discontinua; la planeación es programada y continua.

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Ser reestructurado
La primera fue la reestructuración enfocada a la disminución de costos y gastos. Se reduce el personal y los gastos fijos, además de cerrar oficinas y hasta empresas. Es una medida de denominador. El dicho mexicano más propicio para al caso es “entre menos burros, más olotes”.

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La reestructuración no necesariamente es mala y, en algunos casos, si no se realiza a tiempo la compañía puede ir a la quiebra. Sin embargo se corre el riesgo de que en lugar de “cortar grasa, se corte músculo”, y esto debilite a la firma en su habilidad de construir el futuro.

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Por ejemplo, Al Chainsaw Dunlap finalmente fue destituido en Sunbeam porque sus masacres no solucionaron nada, al contrario, la empeoraron con el caos organizacional.

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Ser productivo
La siguiente teoría fue la de la productividad. Y toda una corriente de administración se volcó hacia este concepto: hacer más con menos, incrementar tasas de eficiencia, maximizar output y minimizar input. Se dieron las primeras historias de éxito, Japón como el más notable, haciendo caso a un gurú de apellido Juran.

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La idea se acabó conformando por otras corrientes. Llegaron: calidad total o TQM (total quality management); el seis sigma (un error por cada 1,000). La industria del management, creyendo otra vez en algo, se enfocó al TQM como la siguiente panacea.

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La organización de ISO-9000 y sus derivados capitalizaron esta tendencia y lograron hacer lo que los mercadólogos del mundo queremos: convertirnos en un estándar. Lograron que les pagaran dinero para que les pusieran un sello de ok. Con gusto posan en el periódico, te dan la mano, y en la otra sujetan el certificado que se ganó su empresa siguiendo la máxima: “documentas lo que haces y haces lo que documentas”.

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Haciendo eco al clamor y obsesión por la productividad, apareció la fiebre de las re... Y cada una de estas versiones fue considerada promesa y solución definitiva.

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Ser reingenierizado
La reingeniería  busca mejorar los procesos y las operaciones. Está orientada a hacer eficientes las actividades y a optimizar el flujo de transacciones internas y externas. Una de sus debilidades es que a veces se queda en el nivel operativo, sin cubrir el aspecto estratégico. De poco sirve hacer algo mejor, si no es lo correcto. De poco sirve ser líder en una industria que está muriéndose.

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Una analogía podría hacerse con el ejército francés peleando contra Alemania. En tiempos napoleónicos, los galos aún no asimilaban la innovación y seguían marchando en bloque y los germanos se dedicaron a apuntar sus cañones al montón. Los alemanes cambiaron las reglas del juego y aunque los franceses fueran  mejores soldados, con técnica y táctica de combate y con la más eficiente arma personal (nivel operativo), estaban desprotegidos frente a la artillería alemana (nivel estratégico).

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Ser reinventado
La reinvención es un término acuñado por los estrategas Prahalad y Hamel. Se enfoca a que la firma sea  diferente; que no sea la mejor, sino que genere monopolios de valor.

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Se trata de crear nuevas industrias sin competencia. No basta, como lo mencionan en su libro, Compitiendo para el futuro, hacerse más pequeños con la reestructuración; ni tampoco hacer las cosas mejor, como lo pide la reingeniería; sino que es preciso ser diferentes con la reinvención.

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Un ejemplo es George Lucas, pionero de la animación cinematográfica por computadora. Jurassic Park (cuya animación fue realizada 100% por medios cibernéticos) marcó una nueva era. ¿Dónde quedaron los actores? ¿Los dobles? ¿Las fachadas de la escenografía? ¿Con esta reinvención el estudio cinematográfico quedará reducido a un cuarto lleno de equipos digitales de audio, video, escaners, impresoras? 

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Ser marca posicionada
Más recientemente llegó la influencia de las corrientes mercadológicas, que trajeron consigo sus propios remedios, con el concepto de posicionamiento de Ries & Trout.

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La correlación de éxito empresarial y un sello sólido sigue siendo contundente. Aunque no siempre a las compañías con buenas marcas les va bien, la propensión al éxito sigue siendo alta.

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No importa el grado de apertura que tenga un país, la compañía que no invierte en la marca tenderá a ser desplazada por las que sí lo hacen. Que quede claro que no se trata sólo de invertir en publicidad.

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Algunas ideas que se desprenden del posicionamiento de la marca son: el producto hace algo, la marca representa algo; mientras el producto es racional, la marca es predominantemente emocional; el producto busca a sus compradores, los compradores buscan a la marca.

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* Horacio Marchand es maestro en administración de empresas por la Universidad de Texas. Dirige Marchand & Asociados, despacho de consultoría especializado en estrategia con enfoque a marketing, e-business, comunicación y retención de clientes. Es columnista de Reforma, El Norte y Mural. Actualmente edita sus libros Hipermarketing, El decálogo del mercadólogo y Marketer.

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