La verdadera guerra de Coca-Cola
Cuando le comunicaron, a inicios del presente año, que desde el 1º de mayo de 1996 sería presidente de Coca-Cola de México, José Octavio Reyes —entonces vicepresidente -senior de marketing y operaciones— no pudo más que sorprenderse. La verdad, confía, no esperaba que Luiz Lobao se fuera tan pronto. Pero las estrategias de la multinacional exigían que el brasileño se encargara de la operación en su tierra natal y así se lo comunicaron en enero pasado. “Ya desde entonces se había decidido que mi reemplazo en México sería José Octavio”, señala quien hoy funge -como mandamás de Coca-Cola en el país de la samba.
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Para Reyes, sin embargo, la sorpresa no fue absoluta: “Esperaba, sí, ser presidente de una división —dice—, aquella que estuviese disponible... pero nunca pensé que fuera México.” Y no porque no lo deseara. Según el directivo —mejor conocido por muchos como -Pacho—, es un motivo de gran orgullo y satisfacción ser presidente de la división México. “No por ser mexicano, sino por lo que esto representa para la organización México, porque soy mexicano de organización.”
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No obstante, los retos que este ejecutivo afrontará en los próximos años están lejos de encararse con simples argumentos nacionalistas. Si para la casa matriz, establecida en Atlanta, Georgia, ser mexicano, argentino o polaco es accidental, nada de accidentales tienen ni los territorios en los que participa, ni las ventas que alcanza en ellos.
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México es uno de los tres centros de operaciones más importantes que maneja The Coca-Cola Company fuera de Estados Unidos (los otros dos son Brasil y Japón). Con una participación actual de mercado de 61% (según se asienta en el informe anual de la firma) y la mayor parte de las ventas de Coca-Cola en Latinoamérica en poder de la filial azteca (41% del total regional), la principal meta de Reyes será mantener los ritmos de crecimiento que se experimentaron de 1993 a 1995 (entre 5 y 6% anual, en promedio).
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Para ello, la empresa deberá dejar muy atrás los efectos negativos de la crisis. Según las estimaciones oficiales de Atlanta, para la industria refresquera mexicana el “error de diciembre” se tradujo en una contracción del mercado de 8%. No obstante, la firma dueña de la “chispa de la vida” sólo vio menguado el volumen de sus ventas nacionales en 1%.
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Otros objetivos a corto y medianos plazos serán: optimizar un sistema de distribución, que atiende tres veces por semana a cada uno de los 850,000 detallistas, y (acaso la variable fundamental) hacer crecer al mercado mexicano de refrescos vía el lanzamiento de -nuevos productos y empaques, lo cual supondrá continuar con los actuales ritmos de inversión. Como se ve, se trata una campaña que busca conquistar mayores territorios; una auténtica guerra, si bien aquí el enemigo ya no es Pepsi-Cola, sino las condiciones impuestas por la economía.
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¿Ambiciosa? Bueno, ¿qué más podría esperarse de una compañía que, globalmente, se atreve a definir sus objetivos más allá del sector refrescos y pretende atacar al mercado de bebidas sin más? En su último informe anual, The Coca-Cola Company establece que, si se considera que el consumo mínimo diario de líquido requerido por el ser humano es de 64 onzas, esta multinacional apenas satisface 2% de las necesidades de la población a la que da servicio.
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Un mercado importante
-Miembro de un equipo de ejecutivos cuyo desafío principal durante los últimos cuatro años fue aumentar la rebanada del pastel para Coca-Cola en México, Reyes bien sabe de la importancia que el mercado mexicano posee para la multinacional. Refresquero como pocos, el país mantuvo durante años la marca de mayor consumo per cápita de productos elaborados por la firma. Por causas de sobra conocidas, el año pasado descendió al segundo lugar, con 322 botellas por cada mexicano, contra las 343 que en promedio se bebieron en Estados Unidos.
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El hecho es que México, Brasil, Japón y Estados Unidos, como señala Lobao, son los mercados más importantes para Coca-Cola. “Si se hace un -ranking en el que se mezcle volumen, consumo per capita, rentabilidad y utilidad general de la operación —dice el ejecutivo—, estas cuatro operaciones se disputan los primeros lugares.”
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La prioridad que tiene México se acentúa por la presencia de un -embotellador como Femsa, que se ha vuelto un actor regional de peso al adquirir importantes plantas embotelladoras en Argentina; además, The Coca-Cola Company mantiene en este grupo una participación accionaria de 30%. Por ello, se puede entender que, como subraya el actual presidente de la firma en Brasil, “lo último que harían los ejecutivos en Atlanta sería tomar algún tipo de riesgo en México.”
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Y no porque Reyes lo implique; al contrario. La designación de este mexicano, nacido en Nuevo Laredo, Tamaulipas, se explica más que nada por su experiencia internacional, algo que sólo dos directivos en Coca-Cola de México poseen: el propio Reyes y José Luis Carmona, vicepresidente y director de -planeación estratégica. De nada valen aquí las razones nacionalistas. Pero, en todo caso, este nombramiento tampoco supone un cambio general en las estrategias que han llevado a un crecimiento explosivo de Coca-Cola durante los pasados tres años.
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Si para Lobao —quien dirigió a la compañía hasta abril pasado— “el movimiento natural era que José Octavio fuese nombrado presidente de la operación mexicana”, en términos prácticos la designación apenas es un cambio en la figura del presidente. Y es que, en el día a día, desde que era vicepresidente y durante su gestión, el brasileño se concentró —como buen economista— en los asuntos financieros, apoyándose mucho en Reyes para solucionar los (a veces) sutiles problemas derivados de la relación con embotelladores, además de muchas de las estrategias de mercadotecnia, en las que el -tamaulipeco posee amplia experiencia. En fin, que si bien no era monarca, con Lobao en muchos aspectos Reyes ya gobernaba... y ahí no habrá mucho qué extrañar.
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Otra cosa que seguramente tampoco va a desacelerarse será la actual dinámica de lanzamientos, tanto en presentaciones como en productos. En lo que toca a las primeras, la importancia de una oferta competitiva se confirma al analizar la composición de las ventas logradas en 1995: 50% del volumen de ventas alcanzado se realizó en empaques y presentaciones que hace tres años no existían en México: medio litro, litro y medio, vidrio no retornable, PET y latas (que hasta hace poco tenían un papel marginal). Ello implicó que entre 1993 y 1995 la multinacional y el sistema de embotelladores invirtieran $1,000 millones de dólares en infraestructura.
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En lo que hace a nuevos productos, los lanzamientos el año pasado de -Lift y Fresca no sólo hicieron posible que Coca-Cola entrara a nuevos segmentos; además, evitaron una mayor caída en el total de las ventas. Recientemente, Coca-Cola amplió aún más su oferta al adquirir la marca -Delaware Punch, que deberá competir contra el agresivo Power Punch, lanzado por Enrique Molina Sobrino, el poderoso embotellador de PepsiCo en México.
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La importancia del largo plazo
-En parte, estas estrategias son prueba de la fortaleza que sólo dan ciertas marcas; pero en gran medida, también se explican por el hecho de que Lobao y Reyes convencieron a la gente de Atlanta de que la visión del negocio aquí debe ser de largo plazo. Tal vez hubo un aplazamiento, admite el brasileño, pero ninguno de los planes previstos para 1995 fue eliminado o modificado en lo sustantivo.
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La apuesta se confirmó con los resultados logrados durante el pasado año. “Si a pesar de que las exportaciones crecieron, el PIB cayó 7% —argumenta Lobao—, el producto doméstico disminuyó en realidad 14%. El resto de la industria sumó pérdidas de entre 14 y 15% en sus volúmenes, respecto de 1994, mientras que Coca-Cola sólo cayó 1%.” Quizá a esto se debe que el ejecutivo brasileño confíe en que la actual coyuntura económica tendrá solución. “Creo que el gobierno mexicano está tomando las medidas adecuadas y el reto de José Octavio será mantener esta visión de largo plazo.”
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Y es precisamente esta visión lo único que, de acuerdo con Reyes, puede explicar la sinergia lograda por el llamado “sistema Coca-Cola” —que incluye tanto a la representante de Atlanta como a los embotelladores—. “Lo importante es compartir una visión, una estrategia; lo demás, son ajustes y detalles.”
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Xiemar Zarazúa, director de operaciones de la región centro de Coca-Cola de México —responsable, por lo mismo, de llevar la comunicación con un embotellador como Femsa—, coincide con el presidente: “El sistema es como un tripodio: está Atlanta, está Coca-Cola de México y están los embotelladores. Apoyamos mucho el mantener un equilibrio. Cuando ese balance se da en condiciones óptimas, no hay quien pare a la compañía. Existe una sinergia que arrastra al sistema y es muy fácil hacer cualquier cosa.”
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¿Hasta dónde más puede crecer este gigante que ya concentra 61% del mercado de refrescos y 77% del segmento de colas? “Creo que tenemos la posibilidad de seguir ganando de tres a cuatro puntos de mercado por año —dice el tamaulipeco—. Esa es nuestra aspiración.” Ello los llevaría a tener hasta 80% del mercado dentro de cinco años, lo que para el presidente de Coca-Cola de México refleja, en buena parte, las aspiraciones de la compañía: “Quizá convendría ponerlo como que nos conformamos con 65%, pero ésta no es la actitud de Coca-Cola. Honestamente, no me conformaría ni con 65 ni con 70 o con 80% del mercado. Si puedo tener 100, tengo 100%: quiero capturar todo el crecimiento que exista.”
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A pesar de ello, las ambiciosas metas propuestas a Atlanta no son eternas: dos a tres puntos de mercado cada año, en el futuro cercano, pero “después eso se tendría que suavizar, evidentemente, porque conforme te acercas a un cierto nivel tal vez debes hablar de crecimientos de 1% y después de décimas, y eso es normal.”
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Para lograrlo, Coca-Cola aumentará su portafolios de marcas y lanzará en el mercado azteca un nuevo producto: -Frutopía, bebida hecha a base de jugos de frutas y designada por la revista -Time como uno de los 10 más importantes nuevos productos de 1994. Por lo pronto, -Frutopía —cuya producción inició desde principios de mayo pasado— se ofrecerá en cinco sabores distintos. En un futuro cercano, confía Reyes, también se atacarán otros segmentos, como el de agua embotellada y el de bebidas isotónicas.
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Para Scott Rank, director de mercadotecnia de Coca-Cola de México, hay dos maneras de hacer crecer el negocio: una implica ganar mayor participación de mercado; la otra, participar en nuevos segmentos. “Hemos tenido éxito ganando participación —señala—. Ahora, para seguir creciendo, una de las estrategias es entrar a otros segmentos. Es uno de los temas a los que José Octavio va a tener que prestar mucha atención.”
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Lo que demuestra, según Rank, la viabilidad de tal estrategia, se extrae de lo sucedido con -Lift y Fresca. Si bien en un caso la competencia fue doble —Fresca compitió tanto contra -Kas, lanzada por Pepsi, como contra Squirt, manejada por Eduardo Henkel, de Grupo Bavaria—, en el otro, el refresco sabor manzana libró su batalla sobre todo ante -Sidral de Mundet. Rank rechaza que este crecimiento sea a costa de las marcas más débiles, convertidas en verdaderas víctimas de la llamada -guerra de las colas. “Cuando lanzamos Fresca y Lift —aclara—, curiosamente la mayor parte de nuestro volumen, como 60 ó 65%, vino por el crecimiento en el segmento. Se le quitó un poco a -Squirt o a Sidral, pero el segmento creció.”
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Un aspecto clave aquí, es asegurar que el producto esté al alcance del bolsillo de los consumidores. “Si el refresco sale de la canasta básica —advierte Rank—, corremos un riesgo muy grande. Uno de los aspectos que más nos preocupa es nuestra estrategia de precios. Ésta la definimos en conjunto con los embotelladores.”
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El ejecutivo niega que aún exista control de precios. El término correcto, dice, sería “concertación”, si bien admite que las autoridades poseen cierto juego de influencias. “Trabajamos juntos para mantener los precios los más bajo posible”, aclara.
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Pero los precios parecen afectar poco la decisión final de los consumidores. Para Coca-Cola de México, un efecto singular de la crisis fue que, a pesar de la compleja situación que se vive, la compañía logró excelentes resultados: mejores niveles de participación y volúmenes históricos per cápita entre los más altos del mundo. En efecto, acepta Reyes, “actualmente la circunstancia no deja de ser curiosa”.
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Mañana, acaso con mejores condiciones, otro reto será tratar de nivelar las ventas en el territorio mexicano, pues aún con 322 botellas per cápita cada año, para los directivos de Coca-Cola el país está lejos de haber alcanzado un límite. Aclara: “Tenemos, cierto, el per cápita más alto del mundo” pero ese per cápita está compuesto por regiones donde se consumen hasta 800 botellas por persona y otras que están muy por abajo.”
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El norte, especialmente los estados de Nuevo León y Tamaulipas, está muy desarrollado. Entre los mercados por debajo de la media, Reyes menciona que hay lugares como Chiapas, Oaxaca, ciertas zonas de Veracruz o la costa del Pacífico norte donde existen buenas posibilidades de crecer más. “Si logramos llevar a estos mercados al promedio actual, tenemos para duplicar este negocio. Y se puede: ahí está el promedio.”
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Se antoja imposible, en todo caso, poder competir contra un gigante que, al mediano o largo plazo, amenaza con tragarse de un bocado al apetitoso mercado mexicano de refrescos. Sin embargo, Rank insiste en que las empresas pequeñas, de presencia regional, poseen ventajas estratégicas ante los poderosos íconos de las multinacionales. ¿Qué deben hacer? Primero, analizar mejor las debilidades de compañías como Coca-Cola y aprovechar estas oportunidades. “Por otra parte, tienen que reinvertir en el negocio —dice Rank—. Durante muchos años no lo han hecho y ello les resta fuerza para competir, pero tienen oportunidades en el mercado. Hay marcas locales que compiten con mucho éxito contra las refresqueras multinacionales.”
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Con los embotelladores, días buenos y malos
-Fortalezas de marca y habilidades mercadológicas aparte, la suerte de muchos planes de la refresquera dependen en buena medida del nivel de inversiones que alcance el “sistema Coca-Cola”.
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Por ello, durante 1996 el sistema planea invertir en México una cantidad similar a la derramada durante 1995: $230 millones de dólares en infraestructura y una cantidad igual en mercadotecnia, si bien tales cifras excluyen las inversiones destinadas a publicidad (cuyas cantidades son resguardadas -celosamente).
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Hay, además, aspectos operativos que requerirán la atención de Reyes. Para Zarazúa, aquí se incluyen asuntos que involucran a la compañía con los franquiciatarios. “Van a existir grandes temas que se pondrán de moda, como la productividad de los sistemas de distribución o la relación con los embotelladores.”
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Dividida en ocho grupos, uno de los consorcios embotelladores que posee particular importancia para la compañía, en México y en Atlanta, es Femsa. Responsable de un mercado estratégico como es el Valle de México, Femsa absorbe hasta 90% del tiempo de Zarazúa, “no sólo por su magnitud sino por la importancia que tiene en el sistema Coca-Cola”. Así, continúa, existen días buenos y días malos. A veces, hay negociaciones y fuerzas encontradas, por los intereses que se deben compaginar, pero el objetivo es uno solo: vender Coca-Cola. Cierto, por su tamaño y complejidad, Femsa exige “mayor profesionalismo para llegar a los cómos, pero no a los qués.”
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A pregunta expresa, el directivo rechaza que este grupo embotellador represente dentro del sistema Coca-Cola un papel similar al que Gemex juega para Pepsico México. “Femsa es una corporación enfocada 100% a lo que es el negocio de refrescos. Con ellos no tenemos distracciones y eso hace muy simple nuestro negocio”, lo cual marca una enorme diferencia respecto de lo que sucede entre Pepsi y las embotelladoras propiedad de Molina. En Gemex, dice Zarazúa, hay “otras distracciones que podrían poner en algunos conflictos a PepsiCo: -Electropura, Garci-Crespo, tienen un sistema de marcas franquiciadas, como -Seven Up y Manzanita Sol. Eso, de una u otra manera, en el día a día, crea un conflicto.”
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Reyes, por su parte, describe como “simbiótica” la relación con los -embotelladores e insiste en la disciplina y en la unidad de objetivos como elementos clave para lograr una negociación exitosa con cualquier embotellador. “Hay -embotelladores chicos con los que puede ser más difícil sentarse (a negociar), porque no tienen estructura. Femsa tiene ventajas: es grande, organizado, posee una estructura.” Sin embargo, matiza, “Femsa es tan fácil como cualquier otro”.
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¿Crisis? ¿Cuál crisis?
-La industria refresquera es una de las últimas en entrar en recesión y una de las primeras en salir de la misma. Gracias a su visión de largo plazo, Coca-Cola está lista para el anhelado momento en que el crecimiento económico regrese a tierras aztecas. A pesar de la coyuntura, en 1995 el sistema realizó, entre productos, tamaños y empaques, más de 500 lanzamientos en toda la república. Ésta es una de las cifras más altas que jamás haya alcanzado esta compañía en su historia mexicana; además, explica el hecho de que, con crisis o sin ella, la refresquera venda prácticamente lo mismo.
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¿Cómo reaccionará el mercado al llegar la recuperación? ¿Habrá un cambio en los hábitos de consumo? Reyes no lo cree así, al menos no cree que haya cambios definitivos. El consumidor, señala, trabaja en dos niveles: la compra por compensación emocional y la compra inteligente. En tiempos de crisis, estas dos variables se agudizan, mientras que con la bonanza se relajan. Por ello, el momento de crecer es precisamente ahora; así, la oferta de más productos estará consolidada cuando pase la tormenta.
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Otro asunto es ofrecer los empaques que el consumidor quiere y busca. Ahí, la meta es interpretar mejor la demanda de los mismos, tanto por segmentos como por regiones y audiencias, algo que en Coca-Cola se precian de saber hacer como pocos. Pero es necesario bordar más fino y Reyes admite que en ese renglón “no lo tenemos al grado de definición que quisiéramos”. En realidad, explica, México no es uno sino varios. “Existen algunas cosas que se pueden aplicar a todo el país, pero hay otras que deben y pueden ajustarse, de acuerdo con las características de cada uno de estos Méxicos.” Un objetivo del nuevo presidente será aprovechar mejor estos recursos.
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Un paso intermedio entre el consumidor, los embotelladores y la compañía son los clientes detallistas, que en México suman más de 850,000. Rank advierte que existen graves amenazas en el horizonte de estos negocios, -mayoritariamente manejados por familias. “Hay una propuesta de ley en la ciudad de México para empezar a cobrar un impuesto sobre publicidad exterior, que es una fuente de ingreso para tiendas pequeñas. Si hay un impuesto sobre ese ingreso, las autoridades van a eliminar a miles y miles de empresarios.” Y si bien una meta es fortalecer y desarrollar nuevos canales de venta, al cortísimo plazo Rank estará más preocupado por fortalecer su red de detallistas. De hecho una de las tareas que se ha impuesto es la de instrumentar una estrategia de mercadeo, cuyo objetivo será ayudar a la miscelánea, el abarrote, el puesto de tacos a vender más y mejor los productos de esta firma..
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Este asunto de las prioridades puede ser explicado de manera mucho más sencilla. “Considero que, hoy por hoy, el enemigo principal es la economía, la crisis.” No existe, por lo tanto, gran preocupación por lo que haga o deje de hacer la competencia, “las actividades de ésta no dirigen nuestras estrategias. Hacemos todo lo posible para hacer que crezca el mercado de nuestros consumidores y de nuestros clientes.”