Las 10 empresas en donde todos quieren t

Proyección, experiencia, buena paga y contacto con tecnologías de punta, es lo que quieren los uni
Dino Rozenberg y Piolo Juvera

¿Qué te gustaría hacer cuando seas grande?, la pregunta que muchos adultos hacen a niños y jóvenes en algún momento de su vida, es una forma de imaginar el futuro o plantear la definición de la actividad profesional. Pero pasados los años, cuando los muchachos se olvidan de sus ingenuas pretensiones de ser bombero, astronauta o estrella de rock, la apetencia se hace mucho más concreta: quieren un trabajo desafiante en una gran empresa que les ofrezca un paquete de satisfactores personales y profesionales acordes con sus ambiciones.

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Esto es lo primero que se observa al considerar los resultados de la encuesta realizada por Expansión entre casi 300 estudiantes de una decena de universidades privadas en el Distrito Federal, Guadalajara y Monterrey.

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Aun cuando algunas respuestas permiten sospechar un alto grado de desconocimiento sobre los tamaños y características de las empresas, la muestra es significativa. Los futuros graduados mexicanos tienen claro que su principal deseo es integrarse a alguna gran corporación internacional, con una imagen fuerte, exposición activa en los mercados y, sobre todo, proyección para el futuro. Las primeras 10 empresas seleccionadas son precisamente eso, y Cemex, la única mexicana, es la más agresiva multinacional del país (y la que ocupa el mejor puesto entre Las 500 de Expansión).

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Otra revelación es que las compañías preferidas son líderes en alguna de dos áreas fundamentales: productos de alto consumo (Coca-Cola, Procter & Gamble, Kodak) y tecnologías de cómputo o electrónica (Hewlett-Packard, Motorola, IBM, Sony, Siemens). No figura entre las top ten ningún banco o institución financiera, y grandes nombres mexicanos como Telmex, Bimbo, Vitro, Alfa, Grupo Modelo, Cifra o Televisa obtuvieron adhesiones bastante modestas. ¿Malinchismo o ignorancia?

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Tampoco tuvieron mucha aceptación la docencia, la investigación ni el sector público: Pemex, la empresa más grande del país, recibió siete adhesiones y el Banco de México, apenas, cuatro.

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Un aspecto llamativo, que debiera motivar reflexiones, es que el negocio propio alcanzó un nivel relativamente alto (la posición 10): excelente elección si habla de ímpetus juveniles y del deseo de crecer por cuenta propia, porque abre las esperanzas al desarrollo independiente de nuevas empresas nacionales.

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Valga un comentario respecto de los motivos considerados por los estudiantes para escoger su futuro lugar de trabajo: si la proyección profesional y la posibilidad de adquirir experiencia son los ingredientes para construir una carrera ascendente y fructífera, la decisión es muy madura: una notable mayoría eligió este camino, y muchos menos colocaron la remuneración como aspecto prioritario. En beneficio de los futuros graduados, es una muestra de solidez y de visión a futuro, y un testimonio de que creen que, con un buen desempeño y capacitación, alcanzarán las metas económicas con las que sueñan.

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Lo que cuenta es la percepción
Aunque la lista de las 10 empresas privilegiadas parece algo caprichosa, es muy probable que responda a la percepción que los encuestados tienen o les han alimentado los propios interesados a través de la publicidad, la imagen, las referencias, e incluso las estrategias de relaciones públicas y reclutamiento. Aquí es donde podrían extraerse enseñanzas útiles para aquellas organizaciones que tuvieron escasa adhesión, aunque su potencial profesional y económico sea incluso mayor que el de las empresas más buscadas. Si algunas compañías no obtuvieron mejores resultados probablemente deban revisar sus políticas de imagen y reclutamiento. No es que no ofrezcan buenas oportunidades de empleo, sino que quizá no lo propagan.

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Parece que la mejor combinación para reclutar profesionales jóvenes es ofrecer un salario variable basado en el desempeño, espacios para la capacitación y una activa vinculación con las instituciones de enseñanza superior.

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Así lo señala Bernardo Cardoso, vicepresidente de recursos humanos de Coca-Cola de México, quien explica que su compañía ha adoptado la filosofía de pagar a sus empleados o asociados según su desempeño. “Desarrollan sus objetivos de trabajo y son evaluados al final del año. Comparamos los resultados contra los objetivos y de esa manera definimos la remuneración de cada quien. En términos de competitividad laboral nos comparamos con un mercado agresivo de compañías no sólo nacionales, sino internacionales que operan en el país además de mexicanas multinacionales.”

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El director de compensaciones y beneficios de Motorola México, Carlos Lecumberri, propone una visión similar. Dice que las remuneraciones juegan un papel muy importante dentro del proceso de atracción y retención del talento, y que éstas se entienden de una manera global, “como el conjunto de ingresos en efectivo y especie que aseguren a nuestros asociados un buen nivel económico y la tranquilidad de saber que están formando un patrimonio para su familia. Creemos firmemente en el concepto de compensación variable”. Agrega que es de suma importancia crear una relación laboral de largo plazo con los trabajadores, y que una de sus políticas de compensación es justamente retribuirles de acuerdo con los resultados del negocio y al desempeño individual.

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La dependencia del salario a metas de productividad y desempeño, y la cuantificación de las demás prestaciones, es cosa reciente en México. Muchos empleados de niveles medios e incluso altos ni siquiera saben calcular cuánto vale su puesto en términos globales. Es común que se valore sólo por el sueldo mensual, sin ponderar los otros componentes (económicos y en especie) del ingreso: ¿cuánto vale un automóvil, un seguro de gastos médicos o un fondo de ahorro? El desconocimiento sobre el valor económico de las prestaciones es patente en la encuesta: contados estudiantes consideraron que sea una cuestión relevante para elegir patrón. ¿Imaginarán lo que vale una opción de compra de acciones en Hewlett-Packard o ICA?

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Según Raúl Hernández, vicepresidente de recursos humanos de Kodak de México, esta empresa también comparte esa visión. “Seguimos la política corporativa de Eastman Kodak en relación con nuestros niveles de salarios y beneficios, y somos competitivos en el mercado de empresas líderes a nivel nacional. Tenemos planes de pago variable basados en la consecución de metas de productividad y los resultados han sido excelentes, tanto para la compañía como para los empleados. Manejamos el llamado esquema de compensación total, donde el salario es sólo una parte.”

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Sony Electrónicos de México, según explica Antonio Salas, gerente divisional de recursos humanos, utiliza esquemas de compensación variable por resultados y medición específica por objetivos anuales. Adicionalmente opera un plan de reconversión salarial que ya está en su tercer año de vigencia, y cuyas metas son alcanzar el mercado de las top ten en México, fortalecer el plan de compensación variable, y complementar este paquete con prestaciones y beneficios.

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¿Quiere decir que un ingreso global atractivo es la clave para retener a los profesionales? Carlos Soriano, gerente de recursos humanos de Siemens, responde que esta compañía no sólo pretende ser competitiva en el mercado sino asegurarse de que los trabajadores permanezcan en la organización. “Sus ingresos están cimentados no sólo en el sueldo directo, sino en las demás prestaciones que reciben. A través de una planeación de vida y carrera es como se va mejorando su percepción mientras pasan por diferentes niveles. Con esto pensamos que somos competitivos, ya que buscamos que haya un arraigo dentro de la organización. La proyección profesional es muy importante para nosotros.”

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Proyección profesional
Las grandes empresas laboralmente competitivas parecen tener claro que la proyección profesional y las perspectivas de desarrollo personal pueden resultar tanto o más atractivas que un ingreso económico jugoso a corto plazo. El futuro y la estabilidad, otra vez, aparecen como valores más interesantes que la ambición económica inmediata. Dice Hernández: “Esta es una de las áreas donde nos hemos enfocado en Kodak. Estamos convencidos de que cuanto mayor capacidad y desarrollo demos a nuestro personal, mejor estarán ellos y nosotros como compañía y como corporación. Tenemos un plan de desarrollo individual en el cual hacemos un compromiso con los empleados de todos los niveles, donde detectamos áreas de oportunidad en función de las necesidades estratégicas del negocio actual y hacia el futuro. Identificamos aquellas habilidades, conocimientos y comportamientos que debemos tener para el beneficio de la persona y del negocio. El cambio constante nos obliga a desarrollar nuevas habilidades y capacidades de la gente, y por eso es tan importante la estrategia del plan de desarrollo individual.” En números, esto quiere decir que cada empleado recibe un mínimo de 40 horas de capacitación al año.

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Cardoso coincide: “La gente que viene a Coca-Cola, que atraemos y retenemos a través del tiempo, entiende que la remuneración no es el único factor que la convierte en una empresa buena para trabajar. Cuentan también el ambiente laboral, las facilidades de desarrollo, el entrenamiento. Tenemos muchos programas de capacitación, y también oportunidades de desarrollo y participación en proyectos desarrollados en otras divisiones fuera del país.” La refresquera y su red de embotelladores operan un centro de desarrollo virtual, con un equipo de consultores que brindan entrenamiento técnico, gerencial, etcétera. El concepto ha sido tan exitoso que se está empezando a replicar en otras partes de Latinoamérica.

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Una empresa tan vinculada a la tecnología como Motorola no podría ser diferente, y para estos efectos identifica cinco públicos clave: asociados, clientes, gobierno, universidades y prensa. “Nuestros asociados constituyen el público clave más importante y valioso –apunta Lecumberri–, ya que creemos firmemente que para mantener el liderazgo dentro del mercado el factor más importante es la atención al recurso humano. Por eso, la capacitación y el desarrollo de nuestros asociados es básico.”

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Motorola cuenta con programas externos de capacitación tanto en el país como en el extranjero, y es una de las pocas organizaciones en el mundo que cuenta con una universidad propia. “Con esto aseguramos que todos los empleados participen cuando menos en un total de 40 horas anuales de capacitación en diversos temas profesionales y de desarrollo humano. En 1998 el promedio de participación fue de 60 horas.”

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Aunque con una historia y un perfil diferente al de los grandes corporativos de la lista, también Sony está fuerte en este campo. Salas explica que el área de electrónicos de Sony Corporation tiene apenas cuatro años en México, porque hasta entonces era representada por un distribuidor. “A partir de esta toma de negocio se han hecho esfuerzos muy importantes para fortalecer el esquema de recursos humanos. La primera etapa fue consolidar la actualización en tecnología y en el idioma inglés, que en nuestro caso resulta vital para la comunicación.” Posteriormente se buscó que todos los empleados, incluyendo los de almacenes y distribución, alcanzaran el nivel de preparatoria. También ha creado un sistema de trainees (entrenamientos) que funciona anualmente, y cuya finalidad es fortalecer al personal que en el futuro ocupará los puestos ejecutivos de esta compañía; aquí se involucran con el Tec de Monterrey, la Universidad Iberoamericana y el Instituto Politécnico Nacional. No sólo esto: “Estamos haciendo un gran esfuerzo en el desarrollo de habilidades gerenciales de nivel ejecutivo, pero no una capacitación teórica, sino diseñando talleres de trabajo aplicados a la problemática de Sony en la actualidad, y a la convergencia que vivimos en términos tecnológicos y comerciales. Este año vamos a implementar la siguiente fase, que busca fortalecer el top management (equipo ejecutivo de más alto nivel) con esquemas orientados hacia el postgrado.”

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Contacto con tecnología de punta
Tema cercano e inseparable de la capacitación, el manejo de tecnología de punta es otro de los elementos que hacen que una empresa sea atractiva. En una época en que más y más ejecutivos cargan sus computadoras en un portafolios, y en la que el correo electrónico resulta imprescindible, ninguna empresa parece tener espacio para mostrarse mezquina con estos recursos, aunque representen grandes inversiones y a veces no sean del todo productivas. En Coca-Cola, para empezar, todos los empleados tienen una computadora y están vinculados a una intranet donde, entre otras facilidades, encuentran las mejores prácticas de negocios alrededor del mundo.

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En Kodak, los profesionales de nuevo ingreso reciben entrenamiento en la casa matriz en Rochester y existe un constante flujo de técnicos que vienen de otros centros de desarrollo técnico. “En el área de discos ópticos de Kodak de México hemos desarrollado tecnología propia –agrega Hernández– y somos vanguardistas en líneas de manufactura. Hemos enfocado parte de nuestro personal hacia el desarrollo de mejoras en los procesos, y no nos consideramos exclusivamente fabricantes, sino gente que está desarrollando y mejorando nuevos sistemas.”

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Kodak tiene un plan de ayuda para apoyar estudios de postgrado en todas las áreas de interés, y en cada momento tiene gente estudiando electrónica o las nuevas tecnologías que prevee necesitar en el futuro. Dice Soriano: “Es importante que el personal tenga contacto con la tecnología de punta. Ser una empresa internacional nos permite tener una visión global del desarrollo tecnológico.

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A través de programas de formación, ponemos a los jóvenes graduados en contacto con la tecnología de punta. De esta suerte, cuando ellos ingresen a laborar con nosotros o incluso vayan a otras organizaciones, no se les hará extraña la presencia de las nuevas tecnologías.”

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Sony tampoco quita el dedo del renglón: “Ya hemos realizado los esfuerzos para fortalecer a todo el personal técnico, que es el que da el soporte y repara nuestros equipos y los productos que comercializamos en México. La segunda fase es entrenarlo para la tecnología que está lanzando Sony al mercado, como los televisores Wega y la tecnología digital. Está en marcha un proceso de certificación, y en un lapso de tres años tendremos certificado al 100% del personal técnico y de ingeniería.”

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Vinculación con universidades
Si todas estas estrategias permiten construir una propuesta de carrera profesional, con buenas compensaciones y expectativas de desarrollo, todavía falta que las empresas encuentren el camino para que los graduados quieran ir a trabajar con ellas. Esto no se consigue poniendo anuncios clasificados en los periódicos o en los servicios de Internet. Como hacen las grandes empresas financieras o tecnológicas estadounidenses, que reclutan a los mejores graduados de Harvard o el MIT, también sus filiales mexicanas hacen lo propio en las universidades locales.

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Coca-Cola, por ejemplo, mantiene estrecho contacto con varias instituciones y organiza ferias donde sus representantes ofrecen información sobre posibilidades de empleo. “Tenemos un programa de becarios que sirve como semillero –dice Cardoso–. Muchos se contratan luego en posiciones permanentes y, aun para quienes no alcanzan lugar, la experiencia les sirve porque les damos buena orientación y aprenden muchísimo.”

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Motorola tiene políticas similares y Lecumberri señala que ha impulsado una serie de programas de apoyo económico y tecnológico dirigidos a la población universitaria de todo el país. En 1998 aportó, bajo la forma de equipos, laboratorios y apoyo a programas educativos, una suma cercana a $200,000 dólares.

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La relación se ha visto fortalecida con la Competencia Misión XXI, una iniciativa estratégica impulsada por Motorola América Latina, a través de la cual se pretende generar proyectos de negocios aplicables a la realidad latinoamericana y concebidos en labor interdisciplinaria por los estudiantes universitarios de la región. En México, la Competencia recibió más de 80 proyectos de estudiantes de diferentes instituciones.

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Kodak tiene presencia en las universidades haciendo pláticas y una especie de reclutamiento que se consolida en contrataciones. “De la gente que viene a hacer prácticas, más de 80% acaba siendo contratada –dice Hernández–. Esta estrategia ha resultado de maravilla y prácticamente se convierte en nuestro vehículo para contratar profesionistas jóvenes.” También operan programas similares Siemens y Sony Electrónicos.

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Con la esperanza de buenos sueldos y prestaciones, y espacio para desarrollar una larga carrera profesional, los futuros graduados están ansiosos por abrirse camino en el mundo de los negocios. Las empresas, por su lado, desarrollan agresivas estrategias para atraer y retener a los más talentosos. Es la unión idílica entre el pan y las ganas de comer, que podría durar para siempre o hasta que la crisis o la reingeniería los separe.

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