Las asombrosas reglas del nuevo manageme

Innovación: Santo Grial de las compañías, por lo menos durante la última década. ¿La misión d
Robert I. Sutton

En los últimos años, los administradores se consagraron a los incentivos y aportes óptimos para impulsar el proceso creativo, a incorporar en la tarea diaria las perspectivas de los clientes y otros protagonistas importantes, a invertir en ideas de acuerdo con sus posibilidades de producir buenos resultados y a reducir el porcentaje de las acciones improductivas. Sólo que hay un problema: nada de ello funciona muy bien.

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Según la mayoría de los ejecutivos experimentados, lo que estimula la creatividad no obedece a lo que se conoce como administración racional. Hoy las prácticas de gestión son algo más que contrarias a las organizaciones; parecen francamente asombrosas. Por ejemplo, sería razonable esperar que la inventiva floreciera en un ambiente de trabajo divertido y de poco estrés, en el que los conflictos se mantienen bajo control y los gerentes vigilan muy de cerca la manera como las personas gastan el dinero o emplean su tiempo. No es así.

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Al cabo de más de 10 años de estudiar a compañías y equipos creativos encontré que éstos son notablemente ineficaces y que a menudo su entorno de trabajo es de verdad molesto. Muchas veces la mejor manera de enfrentar tales situaciones consiste en "administrar sin estorbar", o sea, quitarse de en medio. Fomentar la producción de elementos originales significa que debemos tomar casi todos nuestros conocimientos de administración y voltearlos de cabeza.

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Es apostar por ideas sin prestar mucha atención al retorno de la inversión que se espera de ellas; desatenderse de lo que funcionó con anterioridad; tomar a personas perfectamente felices y "acomodarlas" para que disputen unas con otras. La buena administración enfocada a la creatividad significa contratar a un candidato cuando el instinto nos dice que no lo hagamos. ¿Y en lo que se refiere a esas personas que se tapan los oídos y canturrean: "No escucho, no escucho" cuando los clientes les hacen una sugerencia? Simple: hay que alabarlos y ascenderlos.

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En el presente artículo sostengo varias ideas acerca de este tema que son obviamente curiosas pero asimismo indudablemente eficaces. Un conjunto de ellas se refiere a la contratación de personal, otro a la administración y el tercero al riesgo.

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Todas tienen sólidos cimientos en investigaciones académicas. Pero lo verdaderamente asombroso es que, en la realidad, hallé numerosas firmas y equipos que las usan con resultados notables.

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¿Cómo funcionan las ideas?

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Las prácticas que se describen en este trabajo logran buenos resultados al aumentar el alcance de los conocimientos de las empresas, al hacer que la gente vea los viejos problemas de maneras nuevas y al ayudar a las organizaciones a romper con el pasado. Varias décadas de investigaciones muestran que las tres condiciones que menciono producen la tierra más fértil en el trabajo creativo. Así que, ¿por qué su promoción es algo extraño para los administradores?

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Aunque la innovación es importante para casi todas las compañías no es –ni será nunca– su actividad primordial. Por el contrario, la inmensa mayoría de ellas se enfoca –cual debe ser– a la tarea más habitual de hacer dinero "lo antes posible" con productos, servicios y modelos de negocio probados y comprobados. Pero los hábitos apropiados con el fin de aprovechar las maneras viejas y garantizadas son palpablemente diferentes a los requeridos con miras a la invención.

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Considere el contraste entre la manera como Disney organiza el trabajo de los empleados que representan a los personajes en sus sitios de diversiones y el de los creativos que laboran en las instalaciones de investigación y desarrollo. Los nombres de sus puestos son metáforas reveladoras de las dos clases de trabajo. En los parques temáticos, aquéllos siguen guiones bien definidos. Ya sea que interpreten el papel de Cenicienta o de Tribilín, que actúen como guías en Jungle Cruise o que barran las calles, están obligados a hacerlo de acuerdo con indicaciones específicas con las que se asegura que su desempeño será fiel a su personaje.

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Por el contrario, en las instalaciones de Disney Imagineering se espera que el personal experimente continuamente con cosas distintas. Todos los días, los creativos llegan al trabajo listos para concebir ideas fantásticas sobre cosas nuevas que puedan probar los visitantes en los parques. En este caso las mejores prácticas no pueden coreografiarse con tanto detalle como las del anterior. Después de todo, el problema de administración es incrementar las posibilidades de lo que hace un innovador, no limitarlas.

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Todo empieza con la contratación

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¿Qué ejecutivo racional reclutaría de manera consciente a alguien que tal vez necesitara mucho tiempo para adoptar la cultura de la empresa o que provocara incomodidad en sus compañeros? ¿Quién haría un esfuerzo inútil al captar a un candidato cuyas habilidades ni siquiera son necesarias en la firma? ¿O emplearía a una persona que carece de experiencia en la solución del tipo de problema que requiere atención inmediata? No obstante, todos estos métodos representan sólidos cimientos sobre los cuales construir corporaciones que adoptan la innovación como principio rector.

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Empecemos con esos individuos de lento aprendizaje. Claro está que casi todas las compañías examinan a los candidatos para escoger a los que aprenden con rapidez; esas personas sociables que saben conducirse por el mundo y que determinan rápidamente cómo hacer las cosas "de manera correcta". Pero las empresas y los equipos que realizan trabajos innovadores necesitan –por lo menos– algunos integrantes a los que les tome tiempo asimilar cómo "se supone que deben hacerse" las tareas. En caso contrario, en poco tiempo cada recién llegado se convertiría en una perfecta imitación de los demás empleados y no surgirán nuevas ideas que puedan desarrollarse y probarse.

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Varios estudios sobre la psicología de la personalidad dejan entrever que las personas que poseen ciertos rasgos son las que mejor pueden evitar, ignorar o rechazar "el calor del rebaño", como dice el futurólogo George Gilder. Entre ellas se cuentan las que tienen alta autoestima y aquellas a las que el psicólogo Mark Snyder clasifica como de "bajo automonitoreo": gente especialmente insensible a las insinuaciones sutiles –e incluso las no tan sutiles– que les hacen respecto a la manera de conducirse. Sólo actúan conforme piensan que es lo correcto; no notan –ni les preocupan– las presiones para seguir a la manada. Quienes tienen gran aprecio a sí mismos piensan y accionan independientemente; los que tienen confianza en sí mismos siguen creyendo en sus ideas a pesar de la crítica y el rechazo.

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El investigador de Xerox que inventó la impresora láser, Gary Starkweather, es un gran ejemplo de alguien que alcanzó el éxito porque se sintió obligado a hacer lo que le parecía que era correcto y tenía la suficiente confianza como para rechazar el código de la organización. Conforme relata Michael Hiltzik en su libro Dealers of Lightning, el innovador fue contratado en 1968 como investigador de óptica por el principal laboratorio técnico de la firma, localizado en Webster, Nueva York. Insistió una y otra vez en que la entonces nueva "tecnología láser podía utilizarse para ‘pintar’ imágenes sobre un tambor xerográfico con mayor velocidad y precisión que con la luz blanca ordinaria".

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Los estudiosos de "luz blanca" tradicionales que trabajaban con él descartaron repetidamente la posibilidad porque consideraban al láser poco práctico y muy costoso. Starkweather respondió haciendo experimento tras experimento, que contestaba a casi todas las objeciones hechas por sus iguales y superiores. Cuando aun así su supervisor intentó suspender los trabajos, se sintió tan confiado que se quejó a un alto directivo del corporativo de que un "dogma de laboratorio" estaba arruinando tanto una buena idea como su propia carrera. Entonces fue transferido a las nuevas instalaciones –el llamado Xerox PARC, en Palo Alto, California– y para 1974 logró transformar sus ideas en un producto comercialmente viable: en 1977 fue lanzada la impresora 9,700 y pronto se colocó como uno de los artículos de mayor venta.

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Cómo encender la chispa

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Una vez que se tiene en la empresa el talento requerido, el paso siguiente es hacer algo con él. Otra vez mis ideas les parecerán extrañas a quienes piensan que la mejor manera de manejar las tareas habituales es igualmente apropiada para el trabajo innovador. Pero la teoría y la práctica las respaldan. Si lo que se desea es creatividad, conviene animar a las personas a que ignoren y desafíen a sus iguales y superiores. De paso, haga que peleen entre sí. A las que estén haciendo sus labores de manera rutinaria hay que asignarles nuevas. Es conveniente comenzar a premiar el fracaso, no sólo el éxito: reserve el castigo exclusivamente para la indolencia.

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La gente que hace lo que le parece correcto –en lugar de lo que se le dice o lo que supone que es esperado de ella– puede llevar a la desesperación a sus jefes y causar graves problemas a su corporación. Pero también los fuerzan a probar ideas que tal vez fueron rechazadas por un dirigente o grupo poderoso como un desperdicio de tiempo o dinero. Por ejemplo, una vez William McKnight –ex CEO de 3m– le ordenó a un joven empleado llamado Richard Drew que abandonara el proyecto en el que estaba trabajando, insistiendo en que nunca funcionaría. Éste desatendió la orden y, tiempo después, inventó la cinta adhesiva protectora y la cinta Scotch, dos de los grandes productos innovadores de la compañía.

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Un caso parecido es el que celebra David Packard en el libro The HP Way, en que se refiere a un empleado que desafió una orden que le había dado personalmente. "Hace algunos años –escribe– en un laboratorio de HP en Colorado Springs, dedicado a la tecnología de osciloscopios, se indicó a Chuck House, uno de nuestros brillantes y activos ingenieros, que abandonara un monitor de video en cuyo desarrollo estaba trabajando. En vez de ello, se embarcó en un viaje de vacaciones a California y en el camino se detuvo para mostrar un prototipo a varios clientes potenciales."

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El investigador estaba convencido de que lo que tenía entre manos era algo prometedor, así que llevó adelante el proyecto, e incluso persuadió a su supervisor de que comenzara a producir el artículo lo más pronto posible. Los ingresos resultantes –$35 millones de dólares– demostraron que tenía razón. Packard continúa: "Algunos años después, en una reunión de ingenieros de HP, entregue a Chuck una medalla por desdén y desafío extraordinarios más allá del llamado normal al deber del ingeniero."

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Nunca he visto una organización con guías como "no le haga caso a su jefe si cree que está equivocado". Pero si usted trabaja en un sitio en que realmente se imponga el cumplimiento de reglas como la que mencioné, entonces comuníquese conmigo de inmediato. Sin embargo, he encontrado firmas en las que los gerentes animan vagamente a los empleados a que se desempeñen en lo que les gusta y no exigen que les informen sobre los detalles. Esta política tipo "no pregunte, no diga" es explícita en 3m, donde se da por hecho que el personal técnico asignará hasta 15% de su tiempo a proyectos de su propia elección.

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De hecho, el trabajo creativo tiene que protegerse de la fría luz del día, especialmente cuando las ideas son incompletas y no se han probado. En un discurso que pronunció William Coyne –ex presidente de investigación y desarrollo de 3m– en Motorola University, comentó: "Después de depositar la semilla en la tierra, no se acostumbra sacarla cada semana para ver cómo está creciendo." En una época en la que todo gira alrededor del cliente es posible que esto se aproxime a la herejía. Pero si quiere desarrollar nuevos productos y servicios, le encarezco que mantenga a su personal creativo lejos de los clientes más grandes; a decir verdad, lejos de los críticos y de cualquier persona cuyo interés primordial sea el dinero.

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La mejora de la innovación también se relaciona con la manera como se premia el desempeño. Ello entraña un alejamiento extraordinario de las prácticas de administración arraigadas en casi todas las organizaciones. En lugar de recompensar el éxito y castigar el fracaso, a las empresas les convendría estimular ambas cosas. De nuevo tengo que distinguir entre lo que es correcto para el trabajo habitual y para el creativo. Cuando un grupo de personas bien adiestradas utiliza procedimientos conocidos, el fracaso indica adiestramiento inapropiado, débil motivación o mal liderazgo.

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Pero si estas normas se aplican al trabajo innovador, se sofocan los riesgos inteligentes. Todos los fragmentos de teoría sólida, al igual que las evidencias, demuestran que es imposible generar unas cuantas ideas buenas sin, asimismo, generar muchas malas. Steve Ross –en un tiempo presidente del consejo de Time-Warner– postulaba que se debería despedir a las personas que no cometieran bastantes errores, aunque la creencia es anómala. Son pocas las compañías que toleran las fallas y muchas menos las que las condecoran. Cuando se quiere una firma creativa, la holgazanería es la peor clase de fracaso y la única que merece ser castigada.

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Pero cuidado: hay riesgos

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Una de las principales razones para premiar tanto los logros como los reveses es que la mayoría de los administradores, analistas y otros de los llamados expertos (como todos los demás) resultan más bien inexpertos cuando se trata de juzgar ideas nuevas y de predecir cuáles serán exitosas. En el proceso de desarrollo de productos, las compañías recurren a todo tipo de métodos, tales como el de las "válvulas", con el fin de mejorar sus posibilidades de éxito. Pero son muy pocos los indicios de que tales prácticas reduzcan realmente la proporción de los errores. Como escribe James March: "Por desgracia, la diferencia entre el genio visionario y la locura alucinatoria es mucho más clara en los libros de historia que en la experiencia."

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Con todo, hay una cosa simple, probada y eficaz que se puede hacer para aumentar las posibilidades de triunfo de un proyecto riesgoso: entregarse a él de todo corazón. Olvídese de las probabilidades escasas; simplemente, persuádase y convenza a todos los demás de que está destinado a ser un éxito si se emprende con determinación y persistencia. Más de 500 estudios académicos confirman el poder del pensamiento positivo. El famoso sociólogo Robert Merton lo explicó así: "La profecía que acarrea su propio cumplimiento es, al comienzo, una definición falsa de la situación, pero evoca un comportamiento nuevo que hace que la concepción inicial se vuelva verdadera. La validez especiosa de la profecía que acarrea su propio cumplimiento perpetúa el reinado del error. Porque el profeta mencionará el curso real de los acontecimientos como prueba de que estuvo en lo correcto desde el mismo inicio. Tales son las perversiones de la lógica social."

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Henry Ford lo expresó más brevemente: "Si usted cree que puede, o si cree que no puede, tiene razón."

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Los herejes de éxito tienden a ser confiados y persistentes. Creen profundamente en lo que hacen y son hábiles para convencer a todas las personas a su alrededor de que los asiste la razón. Steve Jobs, cofundador (y, nuevamente, CEO) de Apple lo hace con su muy promocionado "campo de distorsión de la realidad". Quienes conocen las interioridades de la firma describen la manera como hechiza a las personas que lo rodean y las convence de que el éxito de una idea, un proyecto o un individuo es virtualmente seguro.

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Por ejemplo, el diseñador aeronáutico y ex piloto de pruebas Burt Rutan logró hacer lo mismo con el equipo encargado de desarrollar el Voyager, el primer avión que voló alrededor del mundo sin escalas y sin recargar combustible. Muchos "expertos" predijeron que el aparato estaba condenado al fracaso, tal como vaticinaron que otros aparatos experimentales no funcionarían. El líder les decía a sus ingenieros: "Es necesario tener confianza en los disparates." Lo aconsejable es escoger los que serán desarrollados por los herejes más persuasivos y comprometidos.

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Las compañías que quieran evitar atorarse en un camino trillado deben cuidarse particularmente de las opiniones de los usuarios de sus productos y/o servicios actuales, al igual que de las personas de mercadotecnia y ventas que representan sus opiniones. En una entrevista publicada en la edición de Harvard Business Review correspondiente a enero/febrero del año 2000, Michael Eisner, CEO de Disney, lo dijo de la manera siguiente: "La mayoría de los estudios del público –o de los clientes– son inservibles."

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El hecho de que a toda la gente le haya gustado Titanic no significa que quiera otra película "acerca de un idilio y un barco que naufraga". La mayoría de los usuarios de las enormes computadoras mainframe que IBM investigó en los años 70 no podía imaginarse la razón para que, algún día, necesitara una computadora pequeña en sus escritorios. Bob Metcalfe –fundador de 3Com– escribió en MIT Technology Review que el éxito financiero de Etherlink, una manera rápida de conectar computadoras ideada por la firma, fue posible gracias a que ignoró los reportes de los vendedores en el sentido de que los clientes estaban clamando por una pequeña mejora en un producto de gran demanda.

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En fin: ¿llegará el día en que estas ideas para la innovación dejen de parecerles asombrosas a casi todos los administradores? Es probable que no, porque la mayoría de las corporaciones siempre dedicarán más tiempo, personal y dinero a explotar viejas ideas que a explorar nuevas. Dada la naturaleza de los efectos a la exposición, fomentar la creatividad siempre exigirá un esfuerzo consciente. Sin embargo, si usted lee la tira cómica de Dilbert y tiene amigos en el medio artístico, sabe que estos efectos son dobles. Por ello, a quienes dedican su tiempo al trabajo creativo, la manera como la mayoría de las compañías son administradas les parece igualmente asombrosa.

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Robert I. Sutton es profesor de ingeniería y ciencias de administración de la Universidad de Stanford. La traducción es de Julio Galindo.

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