Las dimensiones clave de la planeación

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Werner Ketelhöhn

El autor es profesor de Estrategia en el International Institute for Management Development - (IMD), con sede en Lucerna, Suiza.

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Disfrutamos de nuestro trabajo a la vez que luchamos por las utilidades y deleitamos a nuestros clientes”, fue el planteamiento de su misión hecho en 1993 por una compañía europea de tamaño mediano. Este tipo de breve planteamiento podría ser hecho por casi cualquier corporación del mundo. Pero, ¿todas las empresas desempeñan la misma misión en la sociedad?

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Piense en la compañía de usted: ¿de qué manera se compara el planteamiento de su misión con los de sus principales competidores? ¿En qué se diferencian? ¿Tienen alguna explicación, o son sólo vagos planteamientos de buenas intenciones? ¿Tienen algún impacto en la dirección y la buena marcha de la empresa?

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Las corporaciones deberían tener misiones claras y precisas en la sociedad. Por ejemplo, Rieter Automotive Systems, el proveedor suizo de sistemas acústicos automovilísticos que tiene ventas anuales de $1,000 millones de dólares, argumentó en 1994 que, “puesto que la gente pasa cada día una mayor cantidad de tiempo en sus automóviles, si durante los cinco años siguientes contribuimos a que disfruten recorridos más tranquilos y agradables agregaremos valor a la calidad de su vida”. De manera parecida, la productora brasileña de alimentos Ceval, que vende $3,000 millones de dólares al año, manifestó en 1980 su creencia de que “hasta finales del presente siglo, agregaremos valor a la sociedad mediante la producción de proteínas vegetales extraídas de granos, para consumo humano y animal”.

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Ambas firmas comprendían claramente una dimensión fundamental de la planeación estratégica de sus negocios: ¡cómo justificar su existencia!

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¡Existencia
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¡La manera en que una compañía crea valor justifica su existencia!

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La historia detrás de una “idea creadora de valor” explica la razón de la existencia de la compañía en la actualidad. Hasta 1980, por ejemplo, el crecimiento inicial de Ceval se basó en el abastecimiento de proteína vegetal para consumo humano y animal. La compañía desplegó sus recursos de manera que pudiera crear valor en forma sostenida y como se lo proponía con su “idea creadora de valor”.

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La creación de valor puede medirse, por ejemplo, con el valor económico agregado (VEA) de la compañía, calculado con sus utilidades sobre operaciones después de impuestos menos el costo del capital utilizado. Las corporaciones pueden emplear el EVA para comparar la manera en que diferentes compañías que operan en industrias y países diferentes justifican su existencia en la cartera corporativa, y así comprender si crean o no valor. Esto último es importante para la asignación de recursos en corporaciones de negocios múltiples. -¿Puede usted justificar la existencia de su negocio?

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El justificar la existencia de un negocio no es suficiente. Para organizar las utilidades futuras, es necesario examinar tres conceptos adicionales: la Renovación, la Dirección y el Compromiso.

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¡Renovación!
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Una simple extrapolación de la manera actual de crear valor tal vez no justifique la existencia de una compañía en el futuro. Tal vez sus capacidades actuales son insuficientes para justificar la existencia del negocio en el futuro. De modo que una segunda pregunta fundamental, que se relaciona con la planeación estratégica de la compañía, trata sobre la capacidad de “renovación”.

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La necesidad imperativa de renovación fuerza a los altos directivos a pensar acerca de las capacidades requeridas para crear valor en un periodo determinado: ¿de qué manera va a crear valor la compañía en un contexto social y de negocios que evoluciona permanentemente? ¿Qué capacidades necesita desarrollar? ¿De qué manera justificaremos la existencia de la compañía en ese período futuro? ¿Qué deseamos llegar a ser? Una visión -histórica de la manera en que se desarrollaron las capacidades pone las elecciones en perspectiva:

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  • ¿Cuál era nuestra tarea? ¿Cómo creábamos valor?
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  • ¿Qué somos actualmente? ¿Cómo creamos valor?
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  • ¿Qué deseamos llegar a ser? ¿Cómo deberíamos crear valor?
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En 1995, Rieter Automotive Systems declaró que “el manejo silencioso fue nuestra manera de agregar valor en el pasado; hoy en día también proveemos interiores confortables y sistemas de ventilación y calefacción más eficaces. Pero el futuro está en apoyar a los fabricantes -automovilísticos en la reducción de gastos con nuestras soluciones integrales para los problemas de acústica, estética y confort tanto del interior como del exterior”.

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De manera parecida, Ivo Hering, presidente y accionista mayoritario de Ceval, añadió en 1982: “Asimismo, transformaremos proteína vegetal en proteína animal”. Ambas corporaciones determinaron claramente cuál seria la fuerza que impulsaría la renovación de su capacidad en el transcurso de los años futuros inmediatos.

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La renovación de las capacidades “viejas” también se practica con programas de mejoramiento continuo, es decir, buscando mejores maneras de ejecutar actividades comerciales “viejas”. También es posible hacer planteamientos de renovación con metas cuantitativas para periodos específicos. En este contexto, un “buen” planteamiento de renovación posee tres propiedades:

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Primero, es distintivo, porque tiene que ser específico acerca de la manera en que la compañía se propone crear valor en el futuro.

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Segundo, su validez es restringida, porque su propósito es guiar a la organización durante un periodo predeterminado.

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Tercero, fomenta la transformación, porque define la transición de la idea creadora de valor de la actualidad a la del futuro.

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Esto se diferencia de los vagos planteamientos de buenas intenciones, porque los planteamientos de renovación proporcionan una perspectiva de la manera en que cada negocio ha elegido singularmente renovar su función creadora de valor en un lapso futuro.

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En 1995, por ejemplo, se entendía que el planteamiento de renovación de Rieter era que, “hasta el año 2000, agregaremos valor a la calidad de vida de la gente con la creación de más confortables interiores para sus automóviles y recorridos acústicamente agradables”.

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Tanto Ceval como Rieter tienen planteamientos claros respecto de la renovación del negocio que no sólo ayudan a los empleados a crear valor, sino que tranquilizan a la mayoría de los inversionistas y accionistas, ya que todos entienden mucho mejor la ma­nera en que la compañía se propone crear valor actualmente y en un periodo futuro. Estos son planteamientos duales acerca de las intenciones de la compañía con respecto a la creación de valor.

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¿Puede usted escribir una breve relación histórica sobre el modo en que su negocio creó valor en el pasado y el presente, así como sobre la manera en que piensa crearlo en el futuro?

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¡Dirección!
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Una tercera cuestión fundamental de planeación estratégica se relaciona con el sentido de dirección del negocio. ¿Dónde quiere agregar valor el negocio? Las respuestas a esta pregunta definen la dirección del negocio en términos de productos, mercados, actividades, geografía y crecimiento. De nuevo, tres explicaciones históricas ayudan a crear el futuro:

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  • ¿De dónde venimos?, es decir, ¿en qué negocio estábamos?
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  • ¿Dónde estamos actualmente?, es decir, ¿en qué negocio estamos?
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  • ¿ Dónde queremos ir?, es decir, ¿qué negocio deberíamos buscar?
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Ceval y Cargill, por ejemplo, están en el mismo negocio, por lo que se refiere a “semillas oleaginosas”, pero eligieron distintas maneras de crear valor en este negocio. Ceval se surte principalmente en Brasil y Argentina, moltura y refina aceite en Brasil, donde incluso vende margarina. Cargill optó por restringir su integración vertical y, en vez de ello, expandirse horizontalmente en todo el mundo como un proveedor de fertilizantes y servicios financieros y logísticos. En última instancia, ambas corporaciones decidieron competir en el mismo “negocio de semillas oleaginosas” con las -capacidades desarrolladas en negocios completamente distintos, pero -complementarios.

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Rieter eligió competir como un proveedor de -materiales acústicos, confort interno (externo) y sistemas estéticos de la industria -automovilística mundial. En estos ejemplos existe una diferencia entre la dirección del negocio y el modo escogido por el grupo directivo para crear valor en ese negocio.

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El punto es que la dirección no constituye una competencia distintiva, ni los objetivos una estrategia. La dirección y la renovación deben abocarse a los futuros viables y a las elecciones necesarias para crear el futuro. Ambas fuerzas tienen que “jalar” y estimular a la gente para renovar las capacidades de la compañía y dar grandes pasos en la dirección deseada.

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Los planteamientos de dirección pueden hacerse con metas cualitativas de largo plazo. En este contexto, un “buen” planteamiento de dirección será:

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Primero: genérico, porque define el negocio en el que la corporación desea competir. Es posible que otras corporaciones compitan en el mismo negocio.

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Segundo: sostenible, porque los negocios escogidos son viables durante largos periodos. Proveen un planteamiento permanente de lo que la corporación está tratando de hacer en el largo plazo.

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Tercero: elusivo, porque una meta nunca se alcanza realmente en un medio que evoluciona constantemente. Por ejemplo, el abolir la discriminación racial o lograr el valor percibido más alto son metas que no se pueden alcanzar en periodos específicos.

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Siempre habrá cabida para mejoras, tanto en términos absolutos como -relativos.

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En 1995, deseaba “llegar a ser el principal proveedor mundial de sistemas de confort económicos para recorridos en automóvil”. El planteamiento de dirección hecho por Ceval para su división cárnica, en 1992, decía: “Queremos ser capaces de transformar proteína vegetal en proteína animal al costo más bajo posible”.

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Ambos planteamientos proveen una meta de largo plazo que, aunque elusiva, “tira” a la organización hacia una dirección deseada. Este “tirón” crea una motivación de logro entre los integrantes de la organización conforme se esfuerzan por responder a desafíos ambiciosos pero realistas. “Costo más bajo posible” es el -planteamiento que provee una meta siempre huidiza. “El mejor valor por su dinero” constituye una meta similar. En ambos casos, no hay horizontes temporales.

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¿Puede usted formular un planteamiento de dirección para su negocio? ¿Su planteamiento provee el tirón y la orientación deseados?

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¡Compromiso!
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La cuarta cuestión fundamental de planeación estratégica trata de las maneras de alcanzar las metas de corto y largo plazo, es decir, ¿cómo llegamos adonde queremos? La puesta en práctica de las respuestas a esta pregunta asignan y compro­meten los recursos de la compañía por un largo tiempo. Los recursos de la compañía son asignados y comprometidos. Con ellos se da mayor impulso a las capacidades necesarias para progresar en la dirección correcta y -alcanzar la renovación en el periodo elegido.

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El compromiso se adquiere con diversas capacidades: con los recursos, con las habilidades de la gente, con las políticas comerciales y con los procesos principales. Estos son compromisos difíciles de revertir. Durante los años 80, por ejemplo, IBM comprometió recursos principalmente en:

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  1. Productos para unidades centrales de computación,
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  3. Instalaciones para producción de unidades centrales de computación, y
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  5. Políticas de ventas internacionales de sistemas y unidades centrales de computación.
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Estos compromisos se guiaron por las políticas de dirección y renovación adoptadas durante los 60 y 70. En consecuencia, durante los primeros años de los 90 –la era de la computadora personal– IBM siguió funcionando como la eficaz máquina vendedora de computadoras de gran capacidad que había sido en el pasado. Estas capacidades no eran las apropiadas para competir contra Microsoft, Dell y otras firmas de la industria. Durante los 80 se había enfatizado en el compromiso equivocado.

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IBM debería haber comprometido recursos para sostener la creación de valor tanto para las grandes -computadoras como para las computadoras personales. En este sentido, los compromisos son duales: uno, superarse con la actual idea creadora de valor y, dos, desarrollar la futura idea creadora de valor —la futura capacidad -distintiva—.

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¿Puede usted especificar los compromisos duales de largo plazo de su compañía?

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Las compañías con un propósito definido son aquellas que revisan permanentemente las dimensiones clave de la planeación estratégica, comenzando en un punto cualquiera, y procediendo al siguiente sin un fin en mente. Así, las respuestas a las fuerzas que actúan sobre el negocio se revisan continuamente, y se mejoran, para mantener y crear la competencia distintiva de la compañía.

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Dado que las respuestas a estas preguntas son dinámicas, en el tiempo y el espacio, es posible que las compañías estáticas adquieran actitudes preconcebidas. La herencia de la compañía puede ser causante de que los altos directivos enfaticen algunas de tales fuerzas a costa de las otras. Ello puede ser correcto en el caso de que las fuerzas estructurales de la industria en la que compite el negocio exija un planteamiento prejuiciado de su propósito. Sin embargo, los hombres de negocios harían bien en revisar periódicamente las cuatro cuestiones que sustentan el planteamiento del propósito.

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IBM, por ejemplo, tenía una fuerte predisposición hacia las políticas de negocios antes y después de los 80. Funcionaba como una gigantesca máquina de ventas. Esta fuerte predisposición hacia las políticas de ventas era necesaria para alcanzar el crecimiento de las ventas y utilidades en un medio relativamente estéril en lo referente a la innovación de productos. Sin embargo, debido a los estáticos planteamientos de IBM en relación con su renovación y su dirección, la explosión en la innovación de productos provocada por miles de -competidores de nicho en el campo de las computadoras personales se tradujo en grandes pérdidas durante los primeros años de la década de los 90.

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Y algo muy importante: ¿cuál es la inclinación apropiada, en todo caso, del planteamiento de propósito de un negocio que compite en una industria -específica? En la industria automovilística, por ejemplo, ¿existe una inclinación apropiada para el planteamiento de propósito de un proveedor cualquiera? Haciendo la pregunta de otro -modo, ¿cuál de las cuatro fuerzas fundamentales, si acaso, debiera predominar en la industria de usted hoy por hoy?

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La compañía con un propósito definido
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A la compañía con un propósito definido le convendría actualizar las respuestas a cada unas de las cuatro cuestiones fundamentales que determinan su destino y sus competencias distintivas duales. Las compañías no pueden darse el lujo de rehuir pensar en las fuerzas de la existencia, la -renovación, la dirección y el compromiso:

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  • Existencia: la manera en que la unidad crear valor hoy día.
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  • Renovación: la manera en que la unidad se propone crear valor en el futuro cercano.
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  • Dirección: el negocio en el que la unidad se propone competir.
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  • Compromiso: la manera en que la unidad asigna recursos para llegar a la meta deseada.
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Estas ideas pueden y debe ser aplicadas a las unidades de negocios, las divisiones, las oficinas principales de la corporación y más allá. La -repetición del proceso de cuestionamiento en estos niveles diferentes habrá de brindar respuestas dinámicas a las mismas cuestiones fundamentales: ¿de qué manera crean valor ellas? ¿de qué manera se proponen crear valor? ¿En qué otros campos quieren crear valor? ¿De qué manera han asignado y comprometido los recursos?

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Además, una vez habiendo obtenido las respuestas para las diferentes unidades, las compañías necesitan ampliar el proceso para concentrarse en el propósito de la “gente” que está a cargo de las -unidades. Preguntémosle a cada persona: ¿Cómo se propone crear valor? ¿De qué manera crea valor en la posición que ocupa? ¿A dónde quiere llegar profesionalmente? ¿Cómo va a -llegar ahí? En pocas palabras, ¿cuál es su propósito de carácter -profesional? ¿Usted es un profesional estático o dinámico? ¿Está usted aprendiendo?

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Por último, claro está, los altos directivos deberían hacerse las mismas preguntas a sí mismos. Estos son pasos vigorosos para la creación de la compañía con un propósito definido: ¿estamos aprendiendo las cosas correctamente y actuando de conformidad?

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Traducido de IMD Perspectives for Managers por Julio Galindo

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