Las empresas también lloran

La piedad salva: su alcance, utilidad y eficacia en los negocios dependen de la capacidad del líder
Jane Dutton, Peter Frost, Monica Worline, Jacoba Lilius y Jason Kanov

De vez en cuando sucede lo inesperado. Algún evento trágico que nos coloca en situaciones para las cuales, sencillamente, no estamos preparados. Aún así, los gerentes y empleados deben hacerles frente. La tragedia puede ser individual –el jefe que enferma de cáncer, el colaborador que sufre la muerte de algún familiar– o extenderse a un número considerable de personas –un desastre natural que destruye una comunidad entera y deja cientos de muertos, heridos y damnificados–.

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En otras palabras, dichos sucesos suelen producir un profundo dolor, tanto en las víctimas directas como en quienes atestiguan su sufrimiento: colegas, amigos o desconocidos. La tristeza es contagiosa y el centro de trabajo no está a salvo de ella.

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En tiempos de crisis, cuando la gente busca el significado y la razón para conservar sus esperanzas en el futuro, los libros sobre administración y liderazgo son de poca o nula utilidad. Pero eso no significa que los líderes se encuentren con las manos atadas, al contrario. Por la mera naturaleza de su posición, cada uno de ellos puede ayudar a individuos y compañías a superar el dolor mediante acciones que demuestren su propia compasión y sirvan para motivar una respuesta semejante entre todos los miembros de la organización. Nuestros estudios en el CompassionLab de la Universidad de British Columbia demostraron que tal comportamiento forma parte esencial del ser humano: cualquier persona tiene la capacidad de ser compasiva. Así, aunque muchas instituciones ofrecen el ambiente adecuado para manifestarla y transmitirla, otras se empeñan en suprimir su expresión.

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¿Por qué es tan importante este sentimiento en una empresa? Más allá del obvio argumento humanista, el hecho es que no sólo sirve para disminuir el pesar inmediato de los directamente involucrados en la tragedia; también les brinda las herramientas para recuperarse con mayor rapidez y eficacia de traumas futuros, fortalece su relación con colegas y, en consecuencia, con la compañía en sí. A quienes son testigos o participan en actos de compasión, el efecto es igualmente benéfico: las muestras de atención contribuyen a consolidar su participación y compromiso con la firma. En efecto, la posibilidad de que la organización mantenga un alto desempeño en épocas difíciles depende, en gran medida, de la habilidad del líder para permitir (y provocar) una respuesta compasiva entre todos sus miembros.

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Más allá de la empatía

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Cuando se piensa en compasión, lo primero que viene a la mente suele ser la empatía. No obstante, aun cuando esta respuesta sirva de consuelo, su alcance es bastante limitado: tal vez aminore el dolor inmediato, pero su eficacia como medio para sanar es muy escasa. En cambio, nuestra investigación muestra que el liderazgo compasivo involucra acciones públicas concretas, algunas más sutiles que otras, aunque siempre encaminadas a disminuir el sufrimiento e inspirar a otros a actuar de la misma manera.

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El presidente y director de TJX, Edmond English, perdió a siete empleados a bordo de uno de los aviones que se estrellaron contra el World Trade Center el 11 de septiembre pasado. Horas después del incidente, el ejecutivo llamó a todo su equipo para confirmar los nombres de las víctimas. Ese mismo día contrató a varios terapeutas, reservó un vuelo para trasladar a los deudos desde Canadá y Europa hasta la oficina matriz de la compañía en Framingham, Massachussetts, y los recibió personalmente cuatro días después. A pesar de que les ofreció la posibilidad de tomarse una semana libre después del atentado, la mayoría de los empleados optó por presentarse a trabajar normalmente, tal como hizo el propio directivo.

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El liderazgo compasivo no es un concepto reciente. La reina madre de Gran Bretaña demostró un gran valor cuando se negó a abandonar Londres durante los bombardeos en la Segunda Guerra Mundial. Más tarde visitó los sitios devastados en el blitz de 1940, acompañada del rey Jorge, y con ello dejó en claro su compromiso, preocupación y entrega a la causa aliada, conducta que le ganó la permanente admiración y lealtad de su pueblo.

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En contraste, inmediatamente después de los ataques terroristas en Nueva York, los líderes de una empresa de publicidad situada muy cerca del WTC decidieron continuar con sus operaciones habituales. Al día siguiente del evento, la compañía llevó a cabo sus reuniones acostumbradas sin ofrecer a sus miembros ninguna oportunidad para que expresaran y compartieran sus emociones. Una de las editoras del despacho asegura que se encontraba en su casa la mañana del 15 de septiembre, intentando tranquilizar y explicar en lo posible lo sucedido a su hija de ocho años, cuando una llamada de la oficina la interrumpió: su jefe quería saber por qué no había llegado a la junta que tenían programada para esa hora.

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Más tarde acudió a la oficina y tuvo que soportar una conferencia telefónica de cuatro horas, aunque –según dice– sólo su cuerpo estaba presente. La empresa no le dio oportunidad para comunicarse con familiares, amigos y colegas, así como tampoco ningún tipo de apoyo de cara a los eventos. En virtud de ello, la editora confiesa que su lealtad hacia la firma disminuyó considerablemente en cuestión de minutos.

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Una luz en mitad del caos

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Un evento traumático, una tragedia o determinadas dificultades mayores pueden conducir a la persona a una intensa búsqueda espiritual. No se trata de una mera inquietud ni del impulso natural que siente cualquier individuo durante su proceso normal de maduración, sea personal o profesional.

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Efectivamente, tal actitud involucra preguntas mucho más relevantes, puesto que se refieren a la manera en que cada sujeto vive su propia existencia: ¿por qué sucedió esto?, ¿pude prevenirlo de algún modo?, ¿podré adaptarme a ello?, ¿por qué yo? Más todavía, para quienes fungen como testigos de algún evento catastrófico (pero no son directamente afectados por él), la interrogante más común es: ¿por qué no me pasó a mí?

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Al líder no le corresponde responder a ninguna de estas cuestiones. Sin embargo, tampoco es realista ni razonable pedirle a los demás que las resuelvan como puedan y cuando puedan, mucho menos que lo hagan fuera de la oficina. Al contrario, el dirigente debe cultivar un ambiente que permita a las personas reflexionar sobre estas preguntas desde su perspectiva individual, de manera que logren asignar un significado a la crisis en cuestión y, a partir de ahí, empiecen a sanar.

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Dar el ejemplo es un excelente primer paso: el guía puede empezar por revelar abiertamente su propia humanidad dentro de la empresa. Es muy probable que, como sus empleados, él también experimente emociones de profundo dolor, ansiedad, enojo, confusión o desesperanza. La manifestación espontánea de tales sentimientos influye poderosamente a quienes la atestiguan, sobre todo en épocas de crisis extrema. La emotividad que mostró el alcalde de Nueva York, Rudolph Giuliani, frente a los atentados de las Torres Gemelas, por ejemplo, estableció la pauta para que toda la ciudad expresara su angustia con absoluta libertad y, al mismo tiempo, fortaleció su decisión a rescatar la confianza perdida.

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Un fenómeno semejante se presenta en aquellas compañías que permiten a sus miembros comunicar sus emociones sin temor. Lejos de suprimir o ignorar sus sentimientos, el empleado invertirá su energía en sanar y, consecuentemente, le será más fácil retomar el rumbo y volver a sus labores cotidianas; actitud que, a su vez, refuerza el proceso curativo: el regreso a las rutinas diarias es un magnífico apoyo para levantarse y seguir adelante. En sentido opuesto, cuando el líder exige que sus empleados hagan a un lado sus sentimientos, lo único que obtiene a cambio es confusión y bajo rendimiento: éstos no sabrán hacia dónde canalizar su energía y les resultará prácticamente imposible concentrarse. Pero el costo va más allá: mediante este tipo de respuestas se pone en riesgo la lealtad hacia la firma.

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Uno de los aspectos más importantes de la compasión organizacional se refiere al simple hecho de estar presente, física y emocionalmente. Mediante esta actitud, la empresa demuestra a sus empleados que se preocupa por ellos y que hará todo lo posible por ayudarlos en caso de que lo necesiten. Después de que un alto ejecutivo en una compañía de mercadotecnia muriera sorpresivamente de un ataque al corazón, su director decidió acudir personalmente a los hogares de cada uno de los 20 miembros del equipo gerencial para comunicarles la noticia y compartir con ellos el dolor del fallecimiento.

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Quizá la sola presencia no baste para acabar con el sufrimiento de otros, pero la mera disposición a sentarse y hablar ejerce invariablemente un efecto muy poderoso y positivo sobre el ánimo de las personas. Claro está, lo anterior no significa que el dirigente deba visitar los hogares de sus empleados cada vez que se presente alguna tragedia. Basta reunirse con ellos en su oficina o espacio respectivo para que dicha presencia sea patente y beneficie igualmente a todas las partes.

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Remediar la agonía

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El primer paso para convertirse en una organización compasiva consiste en ofrecer un ambiente desde el cual sea posible buscar y encontrar significados. No obstante, sólo cuando la compañía crea un contexto para la acción es factible que los líderes aprovechen al máximo su potencial y realmente ayuden a sus miembros a sanar. Mediante el ejemplo, el guía no sólo motiva a lo demás a seguirlo; también provoca que la infraestructura de la firma se adapte a esa actitud y hasta integre a sus políticas institucionales determinados actos de compasión.

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Luego de que un incendio destruyera el edificio de estudiantes de la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan, el ex rector, Joseph White, interrumpió la ceremonia del informe escolar anual, hizo a un lado la solemnidad y abordó la tragedia de manera directa y en tono personal. Aseguró a los alumnos que el colegio se encargaría de alojarlos durante todo el tiempo que fuera necesario y en el acto firmó un cheque para demostrarles su apoyo. Su reacción funcionó como catalizador entre todos los miembros de la comunidad, quienes de inmediato se unieron en un mismo esfuerzo y organizaron diferentes campañas de ayuda para los afectados.

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Al ocurrir una calamidad, la infraestructura de la compañía (sus rutinas y políticas formales e informales) puede ser muy provechosa para identificar recursos útiles, generar ideas, coordinar grupos usualmente desconectados entre sí, comunicar a sus miembros la naturaleza del evento y explicar las respuestas concretas de la empresa frente a los hechos.

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Una compañía también puede diseñar un sistema de procedimientos que garantice una respuesta rápida y eficiente de cara a alguna tragedia. Cuando uno de sus ejecutivos enfermó de emergencia durante una visita a Japón, y no encontró a ningún doctor que hablara inglés, Cisco Systems decidió actuar de inmediato y diseñó un plan encaminado específicamente a proveer asistencia médica a todos los empleados que viajaran al extranjero. Curiosamente, el proyecto funcionó para mucho más que eso: en 1998, los empleados que laboraban en sus oficinas de Jakarta quedaron atrapados en medio de una revuelta civil. Las autoridades ordenaron el cierre de las calles a los automóviles comunes, de modo que la corporación utilizó a la empresa que tenía contratada para proveer los servicios médicos y envió una ambulancia (único medio autorizado para transitar) a las instalaciones donde se encontraban sus empleados. Ahí los recogieron y escondieron debajo de algunas sábanas, para más tarde conducirlos hasta una pista desierta donde los esperaba un avión con el fin de llevarlos de vuelta a Estados Unidos.

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En defensa de la compasión

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No es fácil documentar los efectos positivos de la compasión organizacional sobre el nivel de productividad y lealtad del trabajador. Sin embargo, es un hecho que los empleados recompensan con creces a aquellas compañías que se preocupan por ofrecerles un trato más humano. El 11 de diciembre de 1995, un incendio destruyó la fábrica de Malden Mills en Massachussetts. Lejos de cobrar los $300 millones de dólares del seguro y retirarse, el dueño, Aaron Feuerstein, optó por reconstruir la planta en ese mismo sitio. Públicamente anunció que conservaría a sus 3,000 empleados y cubriría los salarios correspondientes al mes de diciembre. Para enero decidió pagarles nuevamente su sueldo completo. Lo mismo en febrero. Su generosidad influyó positivamente en el personal y al final rindió frutos: en cuanto la fábrica reabrió sus puertas, el nivel de productividad se duplicó.

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En cambio, la carencia de un liderazgo efectivo y la ausencia de políticas de ayuda específicas en caso de crisis pueden generar un costo demasiado alto. Frente al desastre, la persona tiende a distraerse en el trabajo.

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Así como la compasión es contagiosa, la indiferencia y el desapego también lo son. Tales actitudes erosionan la lealtad hacia la organización, entre los directamente afectados y en quienes atestiguan la falta de atención y cuidado por parte de sus dirigentes. En tanto la empresa se resista a crear sus propios procesos de apoyo institucional, sus posibilidades de retener al personal serán cada vez más escasas.

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Los ejemplos abundan: el gerente de un periódico, cuya esposa murió recientemente de cáncer, recuerda que su jefe se dedicó a reclamar su bajo nivel de productividad durante todo el tiempo que duró la enfermedad, sin mostrarle la menor compasión. Cuando volvió a la oficina, días después del funeral, el superior le advirtió que debía trabajar cuando menos 12 horas diarias si deseaba recuperar el tiempo perdido. Sin pensarlo dos veces, el gerente renunció. Caso semejante fue el de una enfermera que, después de intentarlo durante años, finalmente consiguió quedar embarazada. Desafortunadamente, al octavo mes de gestación la mujer perdió al bebé. Cuando su jefe se presentó en su cuarto de hospital, ella supuso que buscaba consolarla; en cambio, se limitó a preguntarle la fecha en que podía reintegrarse a su trabajo. Atónita frente a su falta de compasión, la enfermera pidió de inmediato un traslado a otra área. El directivo perdió así a uno de sus elementos más valiosos.

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Sabemos que es imposible eliminar el sufrimiento, pero también es injusto exigirle al empleado que olvide sus sentimientos en cuanto llega a la oficina. El líder puede aprovechar su posición para iniciar el proceso de recuperación. En sus manos está la solución.

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Jane E. Dutton es profesora en la Universidad de Michigan; Peter J. Frost es profesor en la Universidad de British Columbia en Vancouver; Monica C. Worline, Jacoba M. Lilius y Jason M. Kanov estudian el doctorado en la Universidad de Michigan. La traducción es de Julio Galindo U.

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