Las locuras de los ejecutivos

Ninguna empresa o institución pública es inmune a las transformaciones psicológicas de quienes la
Héctor Zagal

La organización infunde a sus miembros cierta cultura. Existen empresas de mentalidad "pueblerina" y generan empleados "pueblerinos", (entendiéndose como reacios al cambio). Es un mal de muchos micronegocios: los pioneros discriminan al empleado recién llegado. Pero, aunque el sistema condiciona al individuo, el ser humano es un agente con iniciativa, capaz de hallar las ranuras existentes y colarse por entre ellas. De hecho, la gente crea las instituciones. Basta pensar en los usos y costumbres. Un caso político: en Reino Unido, el primer ministro es nombrado por la reina de entre los miembros del partido mayoritario. Se trata de una tradición no escrita que hoy tiene fuerza de ley.

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Las crisis de los empleados, directivos y propietarios de una corporación se reflejan en su estructura. El impacto de los conflictos personales es amortiguado en mayor o menor grado por los sistemas de control, pero tarde o temprano el golpe llega. Pasar por uno de estos problemas no es insano; "crisis" no es una palabra peyorativa. Refiere a la agonía, pero también a los momentos de reflexión y duda. Esos instantes cuando los objetivos de la vida propia se cuestionan y evalúan. Caso típico es la adolescencia, tránsito de niño a adulto.

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Tales estados son connaturales al desarrollo psicológico de un individuo (quien haya estado libre de alguno que arroje la primera piedra). La madurez humana se consigue superando dificultades. El balance de una crisis puede ser positivo o negativo. Ahí están los ejecutivos "niñotes" que destrozan el monitor de la PC cuando se equivocan; o aquellos que aceptan "apalancamientos" suicidas porque llevan una "racha de suerte".

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La personalidad se forja a partir de voluntad, inteligencia, familia, amigos, creencias y marcos de valores. El proceso de desarrollo, con excepción de la adolescencia, tiene lugar mientras se colabora en una empresa. Cualquier directivo de recursos humanos sabe que el rendimiento de un empleado depende de un entramado complejo de factores: la muerte de un ser querido, problemas con la pareja, disgustos con un hijo. La organización se convierte a veces en una válvula de escape: el workaholic que escapa de su pareja y de su suegra trabajando los domingos.

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A lo largo de la vida laboral se pueden detectar tres momentos críticos –que en seguida analizaremos–, los cuales son especialmente relevantes en el nivel de alta dirección. La actitud de la persona en apuros y la preparación de la corporación para acogerla en esos momentos, repercuten tanto en el directivo como en la compañía.

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El chico del master

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Poco a poco, México abandona la dirección lírica. En paralelo, las licenciaturas muestran signos de "estar incompletas" y, para colmo, vivimos en la sociedad del conocimiento. De ahí la proliferación de maestrías de todo tipo. Ya no basta la sola carrera universitaria. Algunas empresas –es el caso de Cemex– mantienen verdaderas universidades virtuales. En todo caso, la capacitación es un rubro estratégico en la compañía.

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Para muchos, "la crisis de la maestría" resulta familiar (el empleado que llega a la organización estrenando un título). La problemática puede mostrar dos modalidades:

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1. El individuo motu proprio decidió superarse y obtener un posgrado.

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2. La organización propicia o incluso paga el estudio. Las dificultades son similares en ambos casos; sin embargo, en el primero suelen ser más agudas y generan una dinámica de roce y conflicto. Quien realizó una maestría o una especialidad por iniciativa propia corre mayor riesgo de "no encajar" y enfrascarse en una lucha silenciosa contra el poder.

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Aquí algunos aspectos generales:

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a) "Ninguna maestría es como la pintan." Las expectativas individuales y corporativas suelen superar la realidad. Ni siquiera los programas hechos a la medida se ajustan perfectamente a nuestros deseos.

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b) La maestría no es elegida con rigor y objetividad. Se selecciona en virtud de un vago deseo de perfeccionarse. Se paga por estudios desconocidos. Hace falta la opinión de los expertos a la hora de escoger el programa. Si no soy ingeniero, seguramente me parecerá caro (y quizás inútil) un master en investigación de operaciones. Si no se sabe redactar, cualquier cotización de corrección de estilo resultará excesiva.

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c) El incremento en la remuneración económica personal o en las utilidades no se percibe inmediatamente. Un "papel" no garantiza que sepamos hacer mejor las cosas. No valemos más después de recibir un título. La capacitación es un proceso; el diploma es un aval relativo.

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d) La dirección debe esperar: las maestrías no suelen ser una inversión a corto plazo. Esto coloca a la microempresa en situación de evidente desventaja frente al corporativo. Los grandes pueden ser pacientes y aguardar los resultados de sus masters; el pequeño empresario sobrevive en periodos cortos.

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e) Los conocimientos teóricos no embonan inmediatamente con la realidad, y el sujeto no acepta los límites impuestos por las circunstancias concretas. En Estados Unidos el agua potable es potable. En México –ni modo– si un grifo dice "agua potable", sólo se infiere que alguien sabe escribir. El master debe ser realista: para reformar es preciso conocer la forma y los límites.

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f) Los directivos, el status quo, son demagogos del cambio, pero no están dispuestos a transformar su actitud. Resulta difícil para un ejecutivo con experiencia aceptar que un joven sabe más que él. Desechan como "teóricos" los planteamientos del master. Recuerdo ahora el caso de una refresquera con un "embudo" en el aprovisionamiento de sus camiones. El gerente de planta rechazó un proyecto de "teoría de colas" porque fue elaborado por un grupo de nóveles ingenieros. "Los números no sirven aquí", dijo.

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g) El flamante master no valora el papel de la experiencia. La fuga de cerebros no siempre es una cuestión económica, sino de humildad. Muchos altos directivos son prepotentes, pero también muchos masters son orgullosos y de trato complicado. Especialmente quienes estudiaron en el extranjero; en ellos no son raros los desplantes de arrogancia.

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h) El ejecutivo de experiencia no valora la importancia de "ver los toros desde la barrera". Para mirar el bosque hay que estar fuera de él. La operación se come la estrategia. El aula es un observatorio privilegiado. Estudiar demanda la serenidad de leer y analizar un problema sin jugarse la "planta" en una operación financiera.

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Los famosos 40

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Tópicos del "cuarentazo" en los varones: cuando un hombre maduro decide comprar una motocicleta, bailar en la discoteca de moda y vestirse como un adolescente. Esta crisis es distinta de la femenina, que tiene una raíz eminentemente fisiológica. Los factores psicológico, cultural y laboral se articulan alrededor del hecho biológico.

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No pretendo reducir la menopausia a meros trastornos corporales; sí quiero, en cambio, enfatizar la correlación psicosomática. Precisamente porque la crisis del varón es más psicológica y su correspondencia orgánica es difusa, el hombre es más vulnerable. No sabe qué pasa.

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Sobra decir que 40 es una línea muy flotante. De ordinario declina el vigor físico, lo que coincide con la plenitud intelectual, al menos por experiencia acumulada. Si se lleva un tren saludable de vida (deporte, dieta, horario) la pendiente es muy paulatina. A veces se percibe sólo después de un golpe afectivo (la muerte de un ser querido), físico (un accidente, una enfermedad grave), o laboral (despido o, curiosamente, un ascenso para el que no se estaba preparado).

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La crisis de los 40 es, ante todo, un balance de nuestra vida, frente al cual se pueden adoptar tres actitudes:

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1. Conformismo más o menos camuflado ante el propio éxito (supuesto o real). Este "aburguesamiento" anquilosa los talentos de la organización. Son los ejecutivos "dormidos en sus laureles", viven de sus victorias pasadas. De ordinario se muestran reacios al cambio. Prepotentes, desprecian a sus pares y a los jóvenes. Típico signo es solicitar –contra toda lógica– que la información se presente de manera "clara y que se entienda". Si no la comprenden es culpa del subalterno. Ni siquiera contemplan la posibilidad de que unos estados financieros o una estrategia de distribución puedan ser expuestos de manera mejor.

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2. Sentimiento de fracaso. Pocos varones aceptan abiertamente el balance negativo. Algunos indicios de esta autoevaluación son la apatía, la aparición del alcoholismo, propensión a la ira, y una susceptibilidad por el temor de ser remplazados. Ven "moros con trinchetes" en cualquier contratación. Su lema interior es "pasar la vida hasta llegar a la jubilación".

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3. El afán de novedad: "La vida se va". De pronto, quieren aprovechar todos los instantes, sacar el jugo máximo al momento, tener aventuras sexuales, nuevos giros profesionales; se duda sobre el marco de valores, se pretende un cambio en el plan de vida. Si no son maduros, pueden tomar decisiones equivocadas con repercusión en la compañía. Por ejemplo: se abandona una carretera prometedora en la empresa con el deseo impreciso de abrir un negocio propio; el financiero quiere cambiarse a producción, el abogado desea escribir poemas. Se convierten en "huracán" y pueden cambiar procedimientos y estructuras sólo por modificarlas, por la necesidad de "aire nuevo" en la firma.

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La crisis de los 40 se potencia cuando coincide con la acumulación de responsabilidades económicas y profesionales. Es época propicia para la evasión: alcoholismo, nuevas experiencias eróticas, depresiones adquiridas, afición al juego, lances delictivos. La estabilidad emocional se tambalea y puede llegar a convertirse en una "segunda adolescencia".

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Se desdibuja la objetividad y, si no se cuenta con "anclas", se pierde o modifica el itinerario equivocadamente. Es, para colmo, una época en la que se pone en duda la existencia de la amistad: se perciben compañeros, no amigos. La aparición de problemas conyugales, propios del matrimonio maduro, genera desconfianza en la pareja. No hay desaguadero para la crisis.

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Pero las organizaciones no consideran esta problemática en el desarrollo de sus ejecutivos. Incluso quienes moldean las carreras de otros atraviesan por la misma situación. Sin comentarlo, por supuesto. Es el momento donde se echan en falta consejeros muy jóvenes y viejos. Unos y otros pueden ponderar los resultados de los ejecutivos de edad mediana. Por cierto, mientras más pequeña es la empresa, mayor es el impacto.

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Son épocas en que puede sugerirse la rotación de puestos o lanzar a la vanguardia –experiencias novedosas– a quienes desean aventuras (por ejemplo, gerencias de nuevas marcas). Simultáneamente, conviene generar un entorno de serenidad, de descansos (cambio de actividad). Recursos Humanos debe revisar la calidad y cantidad de los incentivos. Guardar la proporción es fundamental. Es el momento de remediar injusticias (ascender al "congelado"), corregir el rumbo del autosuficiente y reubicar (que no es eufemismo de "despedir") a quien no ofreció los frutos esperados en el puesto.

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La sombra de la jubilación

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La temida declinación avizorada en los 40 se acelera. Se vislumbra el final del camino. Los velorios comienzan a ser más frecuentes. Laboralmente tienen lugar dos actitudes:

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1. La pasividad de quien ya se percibe amortajado y sepultado. La organización pierde el tesoro de la experiencia acumulada. Se desperdicia la veta del directivo que ha "estado al pie del cañón" y que no trasmite los "trucos" porque se considera (lo consideran) inservible.

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2. La renuencia egoísta del ejecutivo a revelar "el ingrediente secreto" por temor a ser desplazado. El individuo quiere mostrarse imprescindible. Es un mecanismo de autodefensa simple, pero no fácil de abordar. Por un lado, si se trata de un alto directivo, puede haber represalias. Por otro, existen procedimientos encubiertos para desterrar a los posibles sustitutos –por ejemplo, una maestría o una promoción en una área distinta– o, sencillamente, cargar a los subordinados con las culpas y colocarlos deliberadamente en emboscadas. Quienes adoptan esta postura "mandan a la guerra sin fusil".

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En ambos casos la empresa debe mostrarse pródiga. Si exige generosidad del directivo para formar a su relevo, debe asegurar un futuro digno al relevado. La reacción de éste es comprensible: saber retirarse es muy difícil, especialmente cuando se ha sido ejecutivo, pero no un accionista destacado. La jubilación supone la pérdida de poder y de un halo de prestigio (chofer, secretarias, oficina, viajes). Es un momento económicamente delicado. Un plan de jubilaciones puede ir de la mano de trabajos "a destajo". En México, el rubro económico es esencial y terrible. Desgraciadamente los "jubilados pobres" no son un sector electoral relevante. Políticos y empresarios se olvidan fácilmente de ellos.

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En la alta dirección (dueños incluidos), el problema no es fundamentalmente económico. Es más complejo: sentimiento de inutilidad, incapacidad para disfrutar del ocio, soledad. La organización debe comprender que a un líder "le gusta trabajar". Suelen ser consejeros necesarios para evitar experimentos anticuados. Si se logra una mancuerna entre un "flamante master" y un jubilado se tiene una joya directiva. Este acoplamiento, además, abre expectativas para lo ejecutivos maduros que temen la "etapa final". El acierto de las decisiones tomadas en la madurez suele manifestarse plenamente en esta época.

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Esta crisis es también muy acuciante en los varones, quienes nunca consideraron la posibilidad de permanecer en el hogar. El "invisible techo de cristal" hace que el fenómeno no sea llamativo en Latinoamérica. Sin embargo, en la medida que un mayor número de mujeres alcance puestos de alta dirección, algunas de ellas solteras, el aislamiento y el sentimiento de futilidad serán especialmente lacerantes, al menos mientras no cambien algunos patrones culturales de Asia y Occidente.

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Y es que bien dice el refrán: "No digas de esta agua no beberé, porque te la acabarás." La personalidad humana es compleja. El hombre es libre pero, simultáneamente, está condicionado genética, fisiológica y culturalmente. Desdeñar las crisis psicológicas en una compañía es "tocar de oído". La cacareada "globalización" tiene muchos riesgos. Uno de ellos, olvidar la pluralidad y diversidad de los miembros de una organización. La empresa –más allá de toda retórica– es una especie de familia o, si se prefiere, de tribu. Ahí pasamos gran parte de nuestra vida, dentro de ella se madura emocionalmente y, no pocas veces, se muere. Mujeres y varones, solteros y casados, jóvenes y menos "muchachos", cada quien tiene su lugar en la corporación. Hay que vivirlo con dignidad.

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