Las mejores empresas para trabajar en M?

¿ Es su compañía un buen lugar para laborar ? Si pretende contestar no piense primero en los jardines, la cafetería o las prestaciones. Considere si la firma ofrece las condiciones adecuadas a fin de que los trabajadores desempeñen bien sus tareas, se desarrollen personalmente y, con ello, impulsen también el crecimiento de la organización. Expansión presenta los resultados de un estudio en el que participó voluntariamente un grupo de empresas, que se atrevieron a permitir que se hiciera una encuesta entre su personal.

- Los trabajadores contestaron un cuestionario para evaluar a su compañía. Sus respuestas, en las que se buscó no hubiera influencia de los directivos, fueron el punto de partida para elegir a las mejores.

- La costumbre de examinar el desempeño de las firmas en relación con sus empleados inició en la década de los 80, gracias a Robert Levering y Milton Moskowitz, quienes crearon una serie de herramientas bien definidas con el fin de ponderar el ambiente laboral de una organización de la misma manera que como se realiza un análisis financiero. Ambos personajes fundarían más tarde el Instituto Great Place to Work (GPTWI, por sus siglas en inglés), para después aplicar sus conocimientos en Estados Unidos –en asociación con la revista Fortune–, Brasil, Canadá, Chile, Inglaterra y otros países de Europa.

- Levering explica que el secreto de una empresa calificada entre los mejores lugares para trabajar no radica en el salario, el buen trato o las prestaciones que otorga a su personal; si ese fuese el caso, rápidamente se homologarían los mismos estándares y todas serían más o menos iguales, lo cual no ocurre.

- Entonces, ¿en qué consiste? Según la definición de estos autores, un sitio adecuado para laborar es aquel donde el punto de vista de un empleado se toma en cuenta, existe confianza en la gente con quien se trabaja y en la administración de la firma, y donde, además, el trabajador está orgulloso de lo que hace y disfruta la relación con sus compañeros.

- Lo anterior puede sonar un tanto romántico, pero la gran mayoría de los directivos que se desempeñan en las corporaciones incluidas en esta investigación tiene algo claro: uno de sus principales objetivos es incluir a la gente en el modelo de negocios y de generación de valor. La razón es muy sencilla: durante una entrevista, Levering declaró a la revista chilena Capital: “Las compañías que han aparecido en nuestra lista –en la unión americana, Inglaterra y Brasil– han sobrepasado el desempeño promedio en los mercados accionarios (así como otros indicadores). Por ejemplo, las empresas en la lista 2001 de Los 100 mejores lugares para trabajar en Estados Unidos obtienen el doble de retorno de inversión que el promedio de las incluidas en el índice de las 500 de Standard & Poors.”

- ¿Quién mete las manos al fuego por su jefe?
De acuerdo con GPTWI, la confianza es una de las principales características que definen un buen sitio para trabajar. Cuando las relaciones laborales se basan en la confianza, se generan también ambientes de lealtad mutua: los trabajadores confían en los empleadores y viceversa. Sin embargo, los resultados cambian cuando se traiciona al personal o si éste siente que no existe un desafío que lo haga involucrarse.

- Jaime Hernández, director de Recursos Humanos en ArvinMeritor, recuerda que esta industria de componentes y sistemas para automóviles modificó su forma de trabajo en 1993, cambiando las tradicionales líneas de producción por un procedimiento de calidad total, el cual requería trabajo en equipo.

- La reacción de los obreros, según el entrevistado, fue negativa, pues tenían miedo de ser despedidos y no sabían a ciencia cierta en qué consistían aquellas palabras de las que se hablaba todo el tiempo: entrenamiento, involucramiento y motivación para ser más productivos.

- La situación se complicó. Abel Uribe, secretario general del sindicato de la empresa, quien vivió toda la transformación, también temía por la crisis económica de 1995 y veía en su contra el pacto firmado por el gobierno con asociaciones gremiales y empresarios, para marcar un tope en los incrementos.

- La confianza nació cuando los directivos convocaron a Uribe a una reunión para crear, entre todos, un esquema que compensara al personal por el trabajo realizado. Ese fue el principio de una relación de respeto que se ha traducido en beneficios mutuos.

- Tomás Ramírez es un operador de la célula llamada Producción 4; tiene más de 10 años de antigüedad y siempre aprovechó todo tipo de capacitación para poner a punto y operar la maquinaria. Sonríe cuando platica que en los últimos años se ha comprado dos autos compactos – “austeritos”, les dice–, porque además de su salario ha ganado varios bonos por esfuerzo.... En su barrio ya dejó de ser Tomás, pues ahora lo conocen como don Tom.

- Jesús de la Torre , otro operador de célula, asegura que pocos obreros tienen las oportunidades que Arvin ofrece actualmente; por ejemplo, la compañía financia los estudios de la licenciatura en administración de su esposa, un gasto que él no podría solventar al mismo tiempo que mantiene a su familia.

- Un trampolín llamado capacitación
Levering considera que los directivos de una organización deben valorar a sus subordinados como profesionales. Esta relación tiene que ir de la mano del continuo adiestramiento, con el objetivo de que el empleado desempeñe sus funciones de manera más rápida y productiva.

- No hace muchos años, las firmas consideraban el desembolso en este renglón como un gasto más que como una inversión productiva.

- Entre las empresas que fueron estudiadas para este reporte, Interprotección, un corredor de seguros con capital 100% mexicano, llamó la atención por su estrategia de formación de personal.

- El mismo giro de la firma exige que todos sus agentes dominen al dedillo lo relacionado con seguros, coaseguros, diferenciación entre siniestros... No obstante, la oportunidad está abierta para todo el personal. Jorge Cruz , valet parking de la compañía, decidió aprovechar la ocasión que le daban y empezó a cursar la preparatoria abierta los viernes por la tarde en las instalaciones de la firma. Otros hicieron lo mismo. No les cuesta ni un peso y una vez que consiguen el certificado pueden tomar cursos de computación.

- El difícil arte de involucrar al empleado
Si un supervisor desea que su equipo se comprometa con la compañía será necesario que muestre interés por las ideas y sugerencias de los demás. Según la doctrina del GPWI, el jefe debe tener la jerarquía suficiente para mostrarse como líder pero, al mismo tiempo, no puede ser intimidatorio, ya que esta actitud origina que las personas simplemente hagan su trabajo lo mejor posible sin involucrarse ni aportar innovaciones.

- El ejecutivo, pues, tiene que asegurar que sus subordinados confíen en que les dará crédito por las ideas que propongan.

- A principios de 1995, José Antonio Chouza , líder de Mercados en DuPont, estaba muy preocupado por la deuda en dólares que unos clientes de la firma habían contraído. En ese entonces esta divisa estaba sujeta a grandes fluctuaciones e incluso llegó a tener una paridad de $10 pesos. El directivo sabía que sus deudores se declararían insolventes. Antes de recibir una llamada de ellos fue a su oficina e ideó un esquema de pago. “Resolvimos el problema y, cuál fue mi sorpresa, que DuPont me dio un premio. Yo no podía entender por qué me galardonaban si solamente estaba haciendo mi trabajo”, comenta el ejecutivo, quien desde entonces ha acumulado varias distinciones.

- Chouza también se siente orgulloso de una medalla que obtuvo por presentar una propuesta para cambiar de material en equipos de seguridad. El resultado para la corporación fue aún mejor, pues redujo costos e incrementó la durabilidad del producto final.

- Ejercer el liderazgo de manera justa es la base para crear una relación de confianza con los empleados.

- El horario flexible es una práctica común en Agilent Technologies. Los empleados pueden adecuar sus 40 horas semanales como más les convenga. Además, la oportunidad para hacerlo no está limitada a las madres (como Sonia López de Cárdenas , especialista en Programas y Servicios Educacionales, que trabaja de ocho de la mañana a tres de la tarde), sino que está abierta a toda la empresa.

- Otro elemento para fomentar la confianza: en la compañía a casi nadie se le despide de un día para otro. Se diseñó un sistema de amonestaciones en tres niveles: el primero es verbal, que busca el diálogo con el empleado para saber por qué falla y si se le puede ayudar; la advertencia escrita es la segunda instancia, con la que se recuerda al infractor que no ha modificado la actitud y se detallan las consecuencias. La tercera es el cese.

- El orgullo de mi empresa
El estar satisfecho de la organización en la que se trabaja hace que el empleado se comprometa a largo plazo y se sienta parte de ella, en momentos buenos y malos, independientemente del sueldo percibido.

- José Luis Román-Pumar, director de Merck Sharp & Dohme (MSD), fue encomendado por la matriz para arrancar las operaciones de la multinacional en México. Su tarea es transmitir al personal la idea de que el laboratorio tiene una función más allá de vender medicinas y competir con los más grandes del nicho: desde que está al mando se han reducido los precios de medicamentos para el VIH en más de 80% y se han obsequiado medicinas en algunas poblaciones rurales.

- El directivo ha premiado el compromiso con acciones. “Somos de las pocas compañías del ramo que damos stock options, sin importar el puesto o el tiempo que lleven trabajando. Se dan con base en el desempeño y quien más aporta más recibe.” Este es el caso de Emilio Cornejo , operador de calidad, que gracias a una recompensa similar pudo adquirir su casa.

- En definitiva, un ambiente de respeto, confianza y equidad facilitan que los empleados entablen relaciones cordiales y lazos amistosos con sus colegas. De esta manera, la sensación de pertenecer a una comunidad puede estrecharse, logrando incluso que los trabajadores se sientan parte de una gran familia.