Las que no son cuentas son cuentos

Si contestó no, usted está inmerso en la cultura de las puras excusas.
Miguel Ramos Hernández

Presión y pasión por lograr las metas de la empresa son los requerimientos mínimos para que cualquier actor corporativo asegure, no sólo su desarrollo dentro de la organización, sino su permanencia dentro de la misma. De hecho, el mundo de los negocios está lleno de aspectos cuantitativos, y en consecuencia mensurables, que hacen del estrés por producir resultados una conducta obsesiva que trastorna a los ejecutivos de todas las compañías.

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Y es que éstas, quizá sin darse cuenta, sucumbieron al canto de las sirenas de los modelos de calidad donde se dice que sólo lo medible es mejorable. De ahí que sea muy fácil entender por qué su crecimiento es un factor que presiona a los directivos para que obtengan índices financieros positivos e inigualables. Así podemos ver cómo los famosos KIPIS (keepers performance indicators) se convirtieron en estándares de desempeño bajo los cuales los trabajadores son evaluados respecto al valor real que agregan a la corporación.

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En otras palabras, la época en la que nos conformábamos con echarle ganas y aplicarnos durante horas en el trabajo quedó muy atrás. Ahora los modelos de competitividad nos obligan a aportar frutos constantes y sonantes, que a su vez influyan de forma positiva en el desempeño organizacional. Por eso la escasez de personas capaces de sobrevivir a esta nueva orientación corporativa es evidente. Al menos nuestra cultura latinoamericana se distingue por vivir una evasiva constante respecto a las nuevas exigencias.

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Nuestro estilo de vida, a veces más sentimental que pragmático, contrasta seriamente con la manera de pensar de los anglosajones. Una situación que nos pone en cierta desventaja, pues la necesidad de madurar y crecer se vuelve urgente para los ejecutivos mexicanos de alto nivel. A fin de cuentas, los cursos, diplomados, maestrías y programas para potenciar las habilidades gerenciales que nuestros altos directivos toman a lo largo de su vida laboral pretenden transformarlos en gente altamente competitiva con el fin de que ofrezcan una lista tangible de cuentas y no una triste escena de cuentos.

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Administrar en serio
Lo que vivimos no se asemeja, ni lejanamente, a lo que el mundo laboral demandaba en tiempos del proteccionismo. Hoy se nos plantea un panorama corporativo en el que el primer principio que se debe entender es que “tenemos que ser un buen negocio para la empresa donde trabajamos”. Sin embargo, las únicas formas de serlo –al menos esa es la creencia generalizada– son: aspirar a un bajo nivel de retribuciones económicas (situación nada aconsejable para los que buscan salir adelante) o lograr que los resultados generados por mi trabajo me conviertan en una persona deseable, necesaria e incluso indispensable para la institución a la que presto mis servicios.

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Pero ¿qué le hacemos? Aquí nos tocó vivir, diría el titulo de un programa de televisión. Al igual que una firma, una persona que pretende destacar en la vida profesional necesita que su desempeño esté soportado por dos pilares: compromiso y cumplimiento. Se trata de saber adquirir una obligación y hacerse responsable de que se traduzca en un logro de objetivos. Ello implica reconocer que no se trata de hacer lo que quiero sino lo necesario para que el compromiso, de ser una pobre utopía, realmente trascienda al cumplimiento que me demanda la organización.

Ambos vocablos son fáciles de entender, pero sumamente difíciles de vivir. Ahí estriba la principal razón de la escasez de gente exitosa.

La psicología invirtió años de estudio en los factores que facilitan a las personas transitar de la promesa al hecho. Por lo pronto, valga sólo una serie de teorías para proporcionar al lector algunas pautas y lineamientos que poseen aquellas personas eficientes que reciben el distintivo título de “ejecutivos de alto rendimiento”.

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¿Superhombres?
Parece ser que la diferencia de fondo entre una persona fracasada y una exitosa consiste en a qué atribuye sus tropiezos y aciertos en la vida. A este modo particular de analizar el origen, tanto del triunfo como de los naufragios en el ámbito profesional, se le conoce con el nombre de teoría de las atribuciones. Al final del día el mundo se divide en dos enormes grupos: los que adjudican sus aciertos y resbalones en la vida a causas internas; y aquellos que viven convencidos que son de orden externo.

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En el primer caso no solamente nos convertimos en gente más responsable, también ganamos la oportunidad de evitar los errores y repetir eventos favorecedores a nuestra causa. Es decir, cuando las atribuciones son internas se vuelven eventos controlables y terminan por producir un perfil de personalidad capaz de decir “a mí me toca y de mí depende” (por ejemplo, respecto a que el presupuesto de ventas sea alcanzado, a que los indicadores financieros nos favorezcan este fin de año, etcétera). Se trata de una actitud madura que sirve para hacernos cargo de nuestros actos. Sin embargo, la trascendencia de las conductas responsables no se queda en el mero discurso ético y moralista, sino que asciende para darle forma a la cultura de resultados que hoy demanda el mundo laboral.

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Cuando alguien desea ganar la confianza de su jefe y se hace preguntas críticas –¿si modifico el diseño de mi producto será más aceptado por el mercado?, ¿mis cierres de venta están carentes de firmeza y agresividad?, ¿estoy fallando en la supervisión del personal?– muestra con ello que es una persona decidida a ser protagonista de sus actos y asumir las consecuencias de sus buenas o malas decisiones.

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Pero el contraste no se hace esperar. Sobre todo, cuando presenciamos los incipientes resultados que las atribuciones externas producen. El problema de pensar que mis éxitos o fracasos dependen de variables predominantemente exteriores, más que internas, nos sume en la desesperanza y apatía características de los individuos desmotivados, incapaces de concretar resultados que valgan la pena. A fin de cuentas, tanto más externas son las razones, más incontrolables son mis acciones en el afán por domar el potro de los frutos que demanda la empresa.

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Así, cada vez que deseemos crecer, y por consiguiente tengamos la voluntad de cambiar las cosas equivocadas y enmendar las determinaciones erróneas, debemos comprender que la primera y más importante evolución que debe hacerse es en nuestro interior. Culpar a agentes exógenos de nuestros reveses empobrece el sentido del aprendizaje. Expresiones como: “me quedé corto en mi presupuesto de ventas porque el mercado está muy castigado”, “no recibí ascenso porque mi jefe no aprecia mi trabajo”, “tengo problemas para manejar una de las principales cuentas de la compañía pues el cliente es muy difícil”, entre otras, nos muestran cómo la persona finalmente eligió tomar una postura pasiva frente a los obstáculos. Nos devela, también, que considera las variables fundamentales del problema fuera de su alcance y decide hundirse en una cruel y estéril resignación.

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A quienes pertenecen al segundo grupo les espera una vida de conformismo. La depresión de sentir que su existencia no les pertenece, el temor a vivir cada esfuerzo lejos de acercarse a la meta o al fin deseado, los arroja a la visión determinista que consiste en no saberse arquitectos de su propio destino. Se dice que, a fin de cuentas, como seres humanos, somos una rara y extraña mezcla entre nuestra libertad y circunstancias. El meollo del asunto radica en identificar claramente qué porcentaje queremos ser producto de nuestra libertad y en qué proporción aceptamos ser el resumen pasivo de las circunstancias ingobernables que nos rodean.

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En otras palabras, de usted depende que en el juego de producir resultados y en la dinámica de ser una persona responsable, las variables internas le favorezcan y así acierte al número ganador en el juego de saber vivir la vida. ¿Para qué se lamenta? Mejor actúe.

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–El autor es director general de Integralis.

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