Lecciones de alta mar
Eran alrededor de las 9:00 pm del viernes 15 de abril. Una hora antes, la primera línea de cruceros mexicana, Ocean Star Pacific, había zarpado del puerto de Huatulco, Oaxaca, el segundo de los cinco destinos que visitaría en su travesía por el Pacífico nacional.
Los ojos del sector estaban atentos en este primer viaje del navío, ya que su objetivo era incrementar el flujo de turistas a México luego de la crisis financiera global y la mala publicidad que vivía el país por la inseguridad. Incluso, a la inauguración asistió el presidente Felipe Calderón. El crucero requería de una marca sólida y un plan de negocios basado en la generación de volumen de clientes.
Para este proyecto se invirtieron 80 millones de dólares (MDD) y los inversionistas involucrados recibieron el apoyo del gobierno federal para abrir las rutas y promover los cruceros, señala Henry Yaniz, director general de la empresa.
Tenían que hacer la propaganda necesaria para asegurarse de que el retorno de inversión fuera rápido. Así lo hicieron, y el impacto que causó su estrategia de promoción justamente se convirtió en el mayor desafío de la empresa después de esa segunda noche de operaciones.
Javier Martínez, director general de los restaurantes Los Fondues, terminaba de bañarse cuando escuchó que el capitán del barco, Antonio Pata, de origen portugués, llamaba a su tripulación. En ese instante, las luces del camarote empezaron a parpadear. Después se apagaron y se activaron las de emergencia.
Se vistió y salió de prisa. Mientras caminaba por los pasillos, los pasajeros hablaban de un olor a quemado, de humo, de un corto circuito y hasta de un incendio. Mientras tanto, la tripulación –en un extraño y atropellado español– trataba de conducir a las personas hacia las cubiertas.
El capitán reportaba un incidente en el área de los generadores de energía, pero decía que todo estaba bajo control y que no había necesidad de usar los chalecos salvavidas.
Como los 514 pasajeros del navío, Martínez no se imaginó en lo que se convertiría su travesía por el Pacífico: pasó varado alrededor de 16 horas en alta mar antes de descender del barco, con escasa agua, sin luz en su camarote y con poca comida.
De la aventura del Ocean Star Cruises, empresarios, emprendedores y todo aquel inversionista que esté pensando en apostarle a una idea de negocios tiene mucho que aprender. Porque el error fue mucho más allá de la crisis del navío.
Éstas son las cinco lecciones del caso, según expertos en planeación, investigación de mercados, comunicación estratégica, manejo de crisis y satisfacción del cliente.
1. Definir quiÉnes son los clientes y cómo se les atenderá
El caso del Ocean Star Cruises refleja un problema que sucede a menudo en las empresas: no se conocen las necesidades y los hábitos de compra del cliente potencial.
La compañía naviera lanzó cruceros los 365 días del año enfocados al mercado nacional, cuando los mexicanos no están acostumbrados a hacer este tipo de viajes y generalmente toman vacaciones en dos temporadas del año: verano y Semana Santa.
Una mala investigación de categoría de mercado y entendimiento del consumidor, dan por resultado un mal producto, afirma Alejandro Ortiz, mentor de Endeavor y experto en financiamiento, marketing e innovación.
La tripulación tampoco estaba capacitada para atender el mercado mexicano. Por ejemplo, de acuerdo con Ximena Herrera, quien viajaba en el crucero, los empleados no hablaban español y, por lo tanto, el servicio era deficiente.
Desde que se redacta un plan de negocios es importante hacer un estudio de mercado para identificar las necesidades de los consumidores, así como la oferta, el modelo de negocios, el producto ideal y la capacitación del personal. “La idea es pensar como el cliente: ¿qué busca ese viajero que compraría un crucero con un costo de entre 3,900 y 9,900 pesos? Por ejemplo: promociones, una tripulación amistosa, un trato amable, alimentos sin límites, diversión para sus hijos y seguridad”, dice Ortiz.
2. El posicionamiento del producto
El Ocean Star Pacific partió con una ocupación por debajo de 60% de su capacidad, pese a que en la promoción ofrecía paquetes de entre 3,900 y 9,900 pesos en viajes de tres noches, incluyendo transporte, hospedaje y alimentos.
El problema pude atribuirse a que en el sitio de internet de la naviera mexicana al cotizar un crucero para dos adultos (sin menores) de tres noches, en septiembre (temporada baja) y en categoría de cabina, el paquete básico parte de alrededor de 9,600 pesos. Un precio que no considera los cargos por servicios, y que hace que la suma llegue a 14,700 pesos.
“El hecho de que no haya una consistencia entre lo que se dice y lo que se hace, puede ser un elemento desmotivante para el consumidor”, asegura Mauricio Mier Uribe, director general de Target Publicidad.
El problema del posicionamiento de marca es uno de los aspectos recurrentes en el lanzamiento de las empresas, sobre todo cuando se va a incursionar en un mercado donde existen otros competidores.
El directivo de Target Publicidad propone definir el producto, la promesa y las ventajas en comparación con la competencia para saber si necesario acercarse o alejarse de ésta con una oferta diferente. Al definirlo es importante establecer los atributos.
“Lo que sucedió con la oferta del crucero mexicano fue un problema de posicionamiento. Aparentemente tenía un muy buen atributo, una comunicación limpia y clara a nivel conceptual, pero todo lo que ofrecía en la promoción no se cumplió.
No sabemos si vendía un producto económico o un producto aspiracional para un mercado de bajos ingresos”, dice Mier Uribe. Por eso no llegaron a la meta de los 1,200 lugares disponibles, sólo vendieron 515. Además, “fue un viaje en el que se otorgaron muchas cortesías”, dice Yaniz.
3. Saber manejar una crisis
Después de zarpar de Huatulco, Henry Yaniz, director general de la naviera mexicana, se disponía a cenar con el capitán del barco y algunos invitados. Momentos después de arrancar la reunión, fueron informados por el jefe de máquinas de un corto circuito en dos de sus cinco generadores de energía, afectando paneles de control secundarios.
El capitán se dirigió al centro de mando y empezó a llamar a la tripulación para poner en operación los protocolos de seguridad, mientras que la iluminación del barco se apagó por completo.
En ese momento, el capitán tomó la decisión de interrumpir la travesía para garantizar la seguridad de los pasajeros y de la tripulación. También dio parte a las autoridades portuarias de Huatulco y pidió su apoyo para el traslado de los pasajeros a tierra. Los pasajeros pasaron esa noche en las cubiertas, en el área de la alberca y algunos en sus camarotes.
Cuando una empresa se enfrenta a una situación crítica con el cliente, la estrategia es decir siempre la verdad, por más sencilla o dramática que sea, porque, de lo contrario, se pueden crear malas interpretaciones.
Además, todos los involucrados en el caso deben tener la misma información para no dejar lugar a dudas, dice Shahín. Una vez superada la crisis, la empresa debe ofrecer como retribución el pago del servicio y un plus para que el cliente se quede con un “buen sabor de boca”.
“Ofrecer una disculpa de parte del director o del dueño de la empresa, devolver el pago del servicio y ofrecerle una cortesía con valor para que el cliente no se quede enganchado al problema, sino en la solución”, dice el consultor.
En el caso del Ocean Star Cruises, el capitán del barco estuvo comunicando constantemente a los pasajeros y a la tripulación lo que acontecía. Finalmente, el cliente recibió una disculpa, el pago de la transportación a su lugar de origen, la devolución de su dinero y un crucero gratis.
De todas las lecciones que experimentó el Ocean Star Cruises, la decisión de suspender el crucero y la retribución que se le ofreció al cliente fueron las correctas, afirma Ricardo Shahín, consultor en satisfacción del cliente. “Fue lo correcto. En momentos de crisis, un empresario siempre debe tomar en cuenta que cuesta 10 veces más caro recuperar un cliente que ya no cree en tu marca que generar uno nuevo”, agrega Shaín.
4. La estrategia de comunicación
Mientras el capitán explicaba el incidente en el cuarto de máquinas, los viajeros del Ocean Star Cruises mandaban mensajes a través de las redes sociales sobre lo que ocurría en ese momento en el barco.
La noticia corrió y a la mañana siguiente la prensa local, nacional y extranjera se hizo presente en el lugar de los hechos para reportar el fallido viaje de la naviera mexicana por el Pacífico.
La compañía emitió su primer comunicado de prensa hasta el día siguiente a las 7:00 pm. “Lo delicado es que no sea la misma empresa la que informe. Cualquier usuario de redes sociales o blogs se convierte en un periodista potencial”, considera Octavio Islas, experto en comunicación digital estratégica del Tec de Monterrey, Estado de México.
La regla de esperar 24 horas para tomarle el pulso al riesgo quedó en el pasado, dice Islas. Hoy, la empresa debe reaccionar en menos de 24 minutos “con una primera declaración al medio que lo demande, en este caso internet”, añade.
La estrategia: hacer un monitoreo minucioso a través de las redes sociales –como primer medio– en el momento del incidente para preparar la declaración oficial. Dependiendo de la gravedad de los hechos, el comunicado debe llegar a los demás medios.
Enterar a todo el personal involucrado sobre lo acontecido y la declaración oficial para evitar confusiones, y definir al vocero. “No puedes crear un plan de comunicación, sin un respaldo en manejo de crisis, sobre todo enfocado a medios digitales (internet)”, dice el experto.
5. La imagen
Pese a que la naviera ha vuelto a promocionar sus cruceros, la marca Ocean Star Cruises está asociada al incidente que enfrentó durante su primera travesía.
Cuando una empresa es afectada directa o indirectamente por mala publicidad, se debe realizar un análisis del impacto del problema entre los consumidores, la competencia, autoridades y demás participantes del sector, plantea Mauricio Mier, director general de Target Publicidad.
Si realmente hubo una afectación a la imagen, lo mejor es desarrollar una campaña de relaciones públicas y testimoniales hecha por los mismos consumidores y líderes del sector, en la que se reafirmen las bondades del producto.
Alejando Ortiz sugiere cambiarle el nombre y volver a empezar. “En el caso de la naviera: es la marca del corto circuito, que casi se incendia; n o tiene valor. Sale más barato cambiarle el nombre que volver a posicionarla”, dice el mentor de Endeavor.