Lechera Guadalajara <br>Vacas sin acreed
En la puerta principal a esta planta de 45,000 metros cuadrados no hay un cartel donde se lea la frase "En venta" tampoco se la oferta en el aviso de ocasión, pero no sería sorpresivo que Lechera Guadalajara cambiara de dueño. "Siempre existe la posibilidad de vender el negocio", confía su director general, Abraham Kunio González Uyeda.
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La pregunta es obligada: ¿por qué vender una empresa que durante 36 años ha estado en manos de una misma familia y ha sido administrada por tres generaciones de empresarios? ¿Qué justificaría esta transacción, especialmente cuando en el último lustro se han realizado fuertes inversiones que buscan apoyar a los ganaderos y fortalecer la empresa en lo industrial y lo comercial? ¿Por qué vender, si al decir de sus dueños, no existe el menor problema financiero, si se es líder en el mercado regional y si, en lo que cabe, se atraviesa por una época de vacas gordas? "Simplemente creo que no hay que ser muy apegado a las cuestiones materiales –responde lacónico González, nieto del fundador de Lechera Guadalajara–. Nacimos lecheros, pero eso no significa que es lo único que sabemos hacer. Si llegáramos a vender, podríamos incursionar en alguna otra actividad, aunque siempre con la misma idea de que el dinero es para generar beneficios para todos."
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Después de un par de negociaciones que al final no prosperaron (en 1991 y en 1995), de momento no parece haber ninguna intención de traspasar esta compañía, que en su anterior ejercicio reportó ventas cercanas a $1,000 millones de pesos y utilidades superiores a $64 millones de pesos. Pero en el caso que hubiera un postor que le llegara al precio y, sobre todo, que estuviera dispuesto a continuar con la política de dar un apoyo decidido al campo, "hasta el último día nosotros no dejaríamos de hacer proyectos", advierte González.
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SECTOR PULVERIZADO
-El hecho de que la pasteurizadora tapatía tenga como centro de operaciones la principal cuenca lechera del país, no es sinónimo de que haya tenido la mesa puesta. La verdad es que Lechera Guadalajara tuvo que moverse en un sector pulverizado en miles de microganaderos –cuyo hato promedio es de 10 cabezas–, con un bajo nivel de integración y de productividad. El entrevistado describe a los productores lecheros de Jalisco ayudándose de un popular refrán: "No somos machos, pero somos muchos".
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Para resolver ese problema, en 1992 la empresa empezó a organizar a los ganaderos en asociaciones, alrededor de las cuales formó centros de acopio comunitarios. Diseminados en Los Altos de Jalisco, en la ribera del Lago de Chapala y en el sur del vecino estado de Nayarit, los centros se localizan a una distancia no mayor de 10 minutos de los puntos de producción; de este modo, la leche se recibe prácticamente recién ordeñada en tanques de enfriamiento con una capacidad de 1,500 a 5,000 litros.
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De 40 puntos comunitarios que existían en 1993, actualmente la infraestructura de acopio –con un valor total calculado en $40 millones de dólares– se conforma por 200 centros, en los cuales se captan seis millones de litros a la semana, que provienen de 5,000 ganaderos diseminados en la región. Con ese volumen, González admite que la logística de recolección para una flotilla de 80 vehículos se ha vuelto más y más complicada. "Tenemos que hacer rutas de camiones pesados de 8,000, 10,000 y 15,000 litros, que van recolectando esa leche tanque por tanque."
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Para fomentar entre los ganaderos el trabajo en equipo, la firma paga a cada asociación por tanque de acopio, de tal suerte que todos los miembros tienen que dar la misma calidad en su producto; de lo contrario, todos se verán afectados en el resultado económico. Son los propios integrantes del grupo los que buscan dónde se encuentra el problema y aplican la medida correctiva, ya que la empresa puede tomar la decisión de retirar el tanque comunitario.
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Aunque la medida es violenta, el directivo asegura que durante los cinco años que se ha venido trabajando bajo este sistema sólo se ha aplicado en una ocasión. "Hay que entender que la leche que nos entregan de los tanques comunitarios es colocada en silos de 170,000 litros; si metemos una partida con bajo control de calidad afectamos a un volumen mayor", justifica.
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Si bien la captación se realiza en regiones muy concentradas, aun dentro de las mismas hay diferentes grados de integración y de desarrollo tecnológico. De ahí que Lechera Guadalajara aplique distintos programas de capacitación y de asistencia tecnológica en cada una de las zonas, con la mira de nivelar al sector ganadero de la región. Según González, las inversiones que se aplican a esos renglones son millonarias, pero no revela el monto de lo destinado. "No nos gusta hacer un esfuerzo y que sea calificado como una cifra. Lo importante es que estamos convencidos que el sector primario requiere de mucha ayuda."
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¿Pero qué es lo que realmente busca esta empresa con su apoyo? ¿Asegurar sus aprovisionamientos? "El ganadero trabaja con nosotros y esperamos que nos otorgue en primer término la posibilidad de adquirir su leche; aunque no es un hecho, porque al no haber un contrato de por medio, él no está amarrado con Lechera Guadalajara. Se le apoya por convicción; lo demás se da por añadidura."
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Sin dejar de reconocer la buena labor que la pasteurizadora ha realizado con los ganaderos, Félix López Rodríguez, presidente de la Delegación Jalisco de la Cámara Nacional de la Industria Lechera (Canilec), advierte: "Espero que con sus acopios no vayan a convertirse en un monopolio; dominando la leche del estado ya se es un monopolio."
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RECONVERSIÓN AUTOFINANCIADA
-Al tiempo que Lechera Guadalajara actuaba de esta manera en el campo, en la parte industrial cocinaba un plan cuyo objetivo final era reconvertir toda su planta productiva. La estrategia implicó la construcción, entre 1991 y 1993, de nuevas instalaciones, con sistemas de producción que buscan tener mayor control sobre el agua, menor emisión de gases, mejor aseguramiento y control de calidad y, sobre todo, más productividad. Con una inversión total de $22 millones de dólares, la nueva planta incorporó tecnología de punta importada de los países líderes en producción lechera –que ha ido actualizando– y mucha ingeniería desarrollada en casa.
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En un sector siempre amagado por el control de precios, la pasteurizadora ha tratado que la regulación "ordeñe" lo menos posible sus márgenes, sosteniendo un nivel de integración de 80%. Según explica su director general, la producción continua y los altos volúmenes de la planta han permitido generar departamentos especializados, en donde se desarrolla buena parte de la ingeniería y de los servicios que requiere. Así, además de contar con departamentos internos para las instalaciones eléctricas o sanitarias, fabrica sus propios sistemas de almacenaje, los tanques para el transporte de la leche, los sistemas de refrigeración, los envases (con tapas y etiquetas) y las canastillas para estibar los recipientes. "Con todo ello tratamos de cerrar el círculo, para obtener esa pequeña utilidad que pudieran tener los fabricantes de los insumos."
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La integración es una parte de esta estrategia que busca generar un mayor margen en las ganancias; otra parte es abatir los costos de los procesos operativos. El control de los gastos no sólo se aplica en los sistemas de producción –con menores consumos de agua, energía eléctrica y aire comprimido–, sino también en la distribución.
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Con 280 unidades que cubren 85,000 puntos de venta (16,000 en la zona metropolitana de Guadalajara), esta empresa necesita ser muy cuidadosa en su logística de distribución y en la adquisición de vehículos que den el mayor rendimiento posible. "Son –dice González– pequeños ahorros que, sumados, se reflejan en grandes beneficios que nosotros podemos trasladar al campo o a la comunidad, sin que esto deje de ser negocio."
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Y vaya que lo es. De acuerdo con el directivo, tras la reconversión las utilidades han crecido año con año –para éste, estima que representarán 12% sobre las ventas–. Lo mejor es que, hasta ahora, todas las inversiones realizadas han sido autofinanciadas, por lo que el agrio fantasma de los bancos acreedores ha quedado conjurado.
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Con una cobertura de 100% en los estados de Jalisco, Nayarit, Colima y Michoacán, y una participación de mercado de 65%, la marca Sello Rojo es líder indiscutible en el Occidente del país. Lejos de conformarse con esa posición, a fines de 1995 Lechera Guadalajara inició el ataque de nuevos mercados. A partir de entonces, ha penetrado en ciudades como León, Aguascalientes, Querétaro, Toluca y el Distrito Federal; en estas plazas, dice González, "el grado de crecimiento ha superado en más de 70% nuestras expectativas".
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Pero hay quienes discrepan con estos planes tan agresivos. Al presidente de Canilec, por ejemplo, le resulta ilógico que esta firma haya entrado a Aguascalientes, ya que esta población "está inundada de leche." En su opinión, "deberían moverse a mercados como Cancún o Los Cabos, que no están bien abastecidos, y no los que ya están copados".
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El primero de a bordo en Lechera Guadalajara difiere de López: "Pienso que hay espacios para todos". Considera, además, que la logística de distribución les impide llegar a puntos muy lejanos a su centro de producción. De ahí que, dentro de sus planes quede descartado hacer de Sello Rojo una marca nacional. "Nosotros queremos consolidarnos en el Bajío, en el centro y en la zona occidental del país."
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Tanto por la entrada a nuevos mercados como por la realización de campañas para fomentar el consumo de leche, los volúmenes de operación de la planta han aumentado a seis millones de litros semanales. Mediante la diversificación de productos y de procesar productos con un alto contenido lácteo, para fines de 1998 el objetivo es estar procesando siete millones de litros a la semana.
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Eso no es todo: después de tener en circulación naranjadas, leches saborizadas y cremas pasteurizadas, en el primer trimestre del próximo año se contempla el lanzamiento de quesos, yogurt, leches concentradas y de otros derivados lácteos. Para ello, se trabaja a toda marcha en el rediseño de las antiguas instalaciones, lo que implica una inversión cercana a $17 millones de dólares.
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El dirigente de la Caniece observa que, en el segmento de los derivados lácteos, la pasteurizadora tiene como mayor fortaleza su sistema de comercialización. No obstante, con una trayectoria de 15 años en la fabricación de yogurt, confía en que el consumidor diga la última palabra. Más allá, advierte un peligro. "Si ellos condicionan sus ventas, claro que nos van a acabar. Pero eso sería tan desleal como los que venden abajo del costo."
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Pero el director general de Lechera Guadalajara reconoce que la incursión en los derivados lácteos no será pan comido. "Ahí son otros los problemas y otra la forma de comercializar los productos. Entrar a ese segmento implicará enseñarnos a una velocidad vertiginosa. Tendremos que adaptar nuestras políticas y nuestras estrategias para responder a las necesidades del mercado."