Liderazgo. El juego que todos quieren ju

Si quiere que se guarde silencio en una sala de ejecutivos, intente este pequeño truco. Pregúnteles a los ahí presentes: “¿Por qué cualquiera querría estar bajo su liderazgo?” Hemos hecho sólo este cuestionamiento durante los últimos diez años mientras consultábamos a docenas de compañías en Europa y Estados Unidos. Todas las veces la respuesta es un sigilo repentino y pasmado; lo único que se puede escuchar son rodillas chocando una contra la otra.

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Los directivos tienen una buena razón para estar asustados. No se puede hacer nada en los negocios sin seguidores, y los adeptos en estos tiempos de empowerment son difíciles de encontrar. Así que más les vale saber lo que se necesita para liderar de manera efectiva; deben encontrar formas de involucrar a la gente y provocar su compromiso hacia las metas de la compañía.

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Pero la mayoría no sabe cómo, ¿y quién puede culparlos? Hay demasiados consejos allá afuera. Sólo el año pasado se publicaron más de 2,000 libros sobre liderazgo, algunos de ellos incluso presentan de nuevo a Moisés y a Shakespeare como gurús en el tema.

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Además, tenemos que escuchar sugerencias que dicen “toda la verdad” acerca del liderazgo. Sí, todos están de acuerdo en que los líderes requieren visión, energía, autoridad y dirección estratégica. Eso ni siquiera es necesario decirlo. Pero hemos descubierto que los dirigentes inspiradores también comparten cuatro cualidades inesperadas:

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• Muestran su debilidad en forma selectiva. Al exponer cierta vulnerabilidad revelan su accesibilidad y también su humanidad.

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• Confían en la intuición para medir el tiempo apropiado y el curso de sus actos. La habilidad para reunir e interpretar información subjetiva les ayuda a saber justo cuándo y cómo actuar.

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• Manejan a los empleados con lo que llamamos empatía firme. Los líderes inspiradores conviven de forma apasionada –y realista– con la gente y se preocupan intensamente sobre lo que hacen los subalternos.

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• Revelan sus diferencias. Sacan provecho de las cualidades únicas de su ser.

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Es importante aclarar que usted puede encontrarse en una posición alta sin estas cualidades, pero pocas personas querrán estar bajo su liderazgo. Debe notarse, además, que nuestra teoría no es acerca de los resultados per se. Mientras que muchos de los líderes estudiados y utilizados como ejemplo logran ganancias financieras superiores, el enfoque de nuestra investigación se centra en los individuos que inspiran a las personas; en la gente que captura corazones, mentes y almas.

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Revele sus debilidades

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Exponer “blandura” establece confianza y ayuda a atraer gente a bordo. En realidad, si los ejecutivos tratan de comunicar que son perfectos, no habrá necesidad de que alguien los ayude. No necesitarán seguidores. Transmitirán la señal de que ellos pueden hacer todo por sí mismos.

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Más allá de crear confianza y una atmósfera de colaboración, comunicar una debilidad también genera solidaridad entre los seguidores y los líderes. Véase el caso de un ejecutivo senior que conocemos en una consultora gerencial global. Él estuvo de acuerdo en hacer una presentación importante a pesar de padecer seriamente un temblor físico causado por una condición médica. El público, que en otras circunstancias hubiera sido muy crítico, recibió este valiente despliegue de debilidad con una ovación de pie.

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Al dar la plática, el directivo quiso decir: “Soy igual que ustedes, imperfecto.”  Compartir una deficiencia resulta efectivo porque acentúa la autenticidad de un ser humano. Richard Branson, el fundador de Virgin, es un brillante hombre de negocios y héroe en el Reino Unido. Branson es particularmente eficaz en comunicar su vulnerabilidad. Se enferma con facilidad y manotea con torpeza cuando se le entrevista en público. Es un “mal actuar”, sí, pero es Richard Branson. Y de eso se trata: mostrar a sus seguidores que usted es un humano genuino, accesible y benévolo.

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Otra ventaja de exponer una debilidad es que ofrece a un líder valiosa protección. Siendo lo que es la naturaleza humana, si no se muestra cierta flaqueza, los observadores le pueden inventar una. Las celebridades y los políticos lo saben. A menudo, en forma deliberada, dan al público de qué hablar. Saben muy bien que si no lo hacen, los periódicos inventarán algo peor. La Princesa Diana ventiló su desorden alimenticio en público, pero murió con su reputación intacta y, en realidad, incluso enaltecida. Claro, saber qué revelar es un arte muy preciso.

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Conviértase en sensor    

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Los líderes inspiradores dependen mucho de sus instintos para saber cuándo mostrar  una debilidad o diferencia. Los llamamos sensores de las buenas situaciones. Queremos decir que reúnen e interpretan información subjetiva. Pueden oler las señales en el ambiente y sentir lo que sucede sin que se les haya explicado nada.

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Franz Humer, director general de Roche, es un sensor clásico. Está muy instruido en detectar cambios en el clima y en el ambiente; lee señales sutiles y siente corrientes de opinión implícitas que eluden personas más perceptivas. Humer dice que desarrolló la habilidad como guía de turistas, a sus veintitantos años, cuando era responsable de grupos de 100 personas o más. “No había salario, sólo propinas”, explica. “Muy pronto supe cómo identificar ciertos grupos. Finalmente podía predecir 10% de cuánto podía ganar de alguno en particular.”

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En realidad, los grandes sensores miden con facilidad los sentimientos no expresados; juzgan con mucha precisión si las relaciones funcionan o no. El proceso es complicado, pero los resultados son impresionantes.

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Hay un peligro asociado con las habilidades sensitivas. Por definición, sentir una situación involucra proyección –estado mental según el cual usted atribuye sus ideas a otras personas y cosas–. Cuando una persona “proyecta” sus pensamientos pueden interferir con la verdad. La empleada que ve a su jefe distraído y salta a la conclusión de que será despedida es el ejemplo clásico.

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Practique la empatía firme

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Por desgracia, existe demasiado énfasis en la idea de que los líderes deben preocuparse por sus equipos. No hay nada peor que ver a un gerente regresar del último programa de capacitación en habilidades interpersonales con “angustia” por los demás. Los dirigentes reales no necesitan un programa de capacitación para convencer a sus empleados de que se interesan por ellos. Los verdaderos inspiradores empatizan ferozmente con las personas. También se interesan mucho en el trabajo que hacen sus colaboradores.

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Considere a Alain Levy, previo director general de Ploygram. Aunque a menudo pasa por un intelectual más bien reservado, Levy es capaz de acortar la distancia entre él y sus seguidores. En una ocasión ayudó a unos ejecutivos junior de la compañía disquera en Australia a elegir sencillos de los álbumes. Escogerlos es una tarea crítica en el negocio de la música: la selección de una canción puede hacer o deshacer el álbum.

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Levy se sentó con los jóvenes y realizó el trabajo apasionadamente. “Malditos tontos –intervino en la reyerta– no saben de qué diablos hablan; ¡siempre tenemos una canción bailable al principio!” En 24 horas la historia se difundió en toda la compañía; fue el mejor acto que Levy haya tenido. “Levy en verdad sabe cómo elegir sencillos”, dijo la gente. De hecho, supo cómo identificarse con el trabajo y aprendió el camino para entrar al mundo de sus seguidores, un lugar en donde el lenguaje fuerte y pintoresco es la norma.

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Claramente, como lo ilustra el ejemplo anterior, no creemos que la empatía de los líderes inspiradores sea del tipo apacible que se describe en mucha de la literatura gerencial. Por el contrario, sentimos que los verdaderos se las arreglan a través de un enfoque único al que llamamos empatía firme. Significa dar a las personas lo que necesitan, no lo que quieren.

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“Algunas teorías de liderazgo hacen que preocuparse parezca que no requiera de esfuerzo. No es así”, dice Paulanne Mancuso, presidenta y directora general de Calvin Klein Cosmetics. “Se tienen que hacer cosas que uno no quiere hacer, y eso es complejo. Es duro ser duro.”

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Atrévase a ser diferente

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Otra cualidad de los líderes inspiradores es que capitalizan sus habilidades únicas; usar estas diferencias para su beneficio es la destreza más importante de las cuatro mencionadas. De manera deliberada, los líderes más efectivos las utilizan para mantener una distancia social. Es más, comunican su estado de separación mientras atraen a sus seguidores más cerca de ellos.

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A menudo, un líder mostrará sus discrepancias al tener un estilo de vestir o una apariencia física claramente distintos, pero en general se distinguirá a través de cualidades como la imaginación, la lealtad, la pericia o incluso un apretón de manos. Cualquier cosa puede ser una diferencia, pero es fundamental darla a conocer. No obstante, la mayoría de las personas duda en transmitir lo que es único en ellas, y puede tomarles años darse cuenta de su error.

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Algunos saben con exactitud beneficiarse de sus diferencias, como  Sir John Harvey-Jones, previo director general de ICI –la otrora compañía manufacturera más grande del Reino Unido–. Cuando escribió su autobiografía hace varios años, un periódico británico anunció el libro con un boceto de Harvey-Jones. El perfil tenía bigote, pelo largo y una corbata extravagante. El dibujo era en blanco y negro, pero todos sabían de quién se trataba.

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John Harvey-Jones no llegó a la cima de ICI por sus corbatas llamativas y su pelo largo. Pero fue muy hábil en desarrollar características que explotaba para mostrar que era aventurero, emprendedor y único.

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Las diferencias que hemos descrito son aquellas que tienden a ser aparentes, ya sea para el mismo líder o para sus colegas alrededor. No obstante, existen desigualdades que son más sutiles pero que tienen efectos poderosos. Por ejemplo, David Prosser, director general de Legal and General, una de las compañías de seguros más grandes y exitosas, es como alguien de fuera. No es del tipo citadino típico; de hecho, viene del sector industrial del sur de Gales.

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Y, aunque en general es accesible, Prosser tiene un rasgo difícil, el cual utiliza de una manera modesta pero bastante efectiva. En un cóctel reciente, un gerente de ventas algo emocionado afirmó lo efectiva que era la compañía en la venta cruzada de productos. En voz baja, Prosser intervino: “Puede que seamos buenos, pero no lo suficiente.” Un escalofrío recorrió el salón. ¿Cuál era su punto? “¡No se sientan tan cerca que se puedan relajar! Yo soy el líder y yo hago ese llamado. No lo olviden.” Incluso se sirve de este rasgo en buen grado con el equipo de alto nivel: mantiene a todos alertas.

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Liderazgo en acción

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Las cuatro cualidades enunciadas son necesarias para el liderazgo inspirador, pero no pueden aplicarse en forma mecánica. Deben volverse, o ser, parte de la personalidad de un ejecutivo. Por eso los libros de “recetas” de negocios –aquellos que prescriben las fórmulas de Lee Iaccoca o Bill Gates– a menudo fallan.

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Nadie puede sólo imitar a otro líder. El reto que enfrentan los dirigentes en perspectiva es ser ellos mismos, pero con más capacidad. Se logra estando cada vez más atento de las cuatro cualidades y manipulándolas para lograr un estilo personal que funcione. Recuerde, no hay una fórmula universal, y lo que se requiere variará de un contexto a otro. Con frecuencia los resultados son sutiles, como lo ilustra la siguiente historia sobre Richard Sykes, el exitoso presidente y director general de Glaxo Wellcome, compañía farmacéutica líder en el mundo.

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Cuando se hacía cargo de la división de investigación y desarrollo de Glaxco, Skyes presentó a los altos científicos de la compañía una revisión de fin de año. Al terminar la presentación, un investigador le preguntó sobre uno de los nuevos compuestos de la empresa y los dos individuos entraron en una breve y acalorada discusión. La sesión de preguntas/respuestas continuó otros 20 minutos, al final el investigador abordó el tema una vez más. “Dr. Sykes –dijo en voz alta–, todavía no acaba de entender la estructura del nuevo compuesto.”

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Se sentía cómo se elevaba la temperatura de Sykes desde la planta de sus pies. Caminó al fondo del salón y expresó su enojo ante el cuerpo de mayor capacidad intelectual de toda la corporación. “Muy bien Iad –gritó–. ¡Echémosle un vistazo a tus notas!” La historia de Skyes provee el marco ideal para hablar sobre las cuatro cualidades del liderazgo.

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Para algunas personas, la irritabilidad de Skyes es una debilidad inapropiada. Pero en ese contexto, su muestra de temperamento exhibió la profunda creencia de Skyes en la discusión acerca de la ciencia básica, un valor de la compañía. Por lo tanto, su voluntad de enojarse en realidad cimentó su credibilidad como líder. Además, mostró que era un sensor muy bueno.

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Si Skyes explota antes en la junta, hubiera sofocado el debate. En lugar de eso, su irritación fue percibida como defensora de la fe. La historia también revela la habilidad de Skyes de identificarse con los colegas y su trabajo. Al hablarle al investigador como a un compañero científico, fue capaz de crear un vínculo empático con el público. En verdad se preocupaba, aunque su inquietud era claramente la empatía firme.

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Así que, mientras existan los negocios, continuaremos separando los ingredientes fundamentales del verdadero liderazgo. Y siempre habrá tantas teorías como preguntas. Pero de todas las facetas del liderazgo que uno pudiera investigar, hay algunas tan difíciles como entender lo que se necesita para desarrollar dirigentes. Las cuatro cualidades del liderazgo son un primer paso necesario.

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Robert Goffee es profesor de conducta organizacional en London Business School. Gareth Jones es director de recursos humanos y comunicaciones internacionales en British Broadcasting Corporation.